Seberapa Cepat Anda Melaju?

Berapa kecepatan maksimal Anda saat melaju menggunakan kendaraan di area kerja maupun di jalan Raya?

Dalam sebuah pelatihan seorang safety officer yang tengah memberikan pelatihan keselamatan kerja kepada para pekerja. Setelah melihat suasana peserta yang sudah mulai mengantuk dan jenuh, sang safety officer mencoba untuk berinteraksi dengan bertanya kepada peserta pelatihan, “Saudara saudara berapa kecepatan maksimal berkendaraan di lingkungan kerja kita ?”. Sesaat para pekerja diam, dan tiba tiba seorang peserta menjawab “ Kecepatannya tergantung Pak”. “Tergantung apa maksud Anda ?”, sahut sang safety officer. “Tergantung waktunya pak, kalau waktu masuk kerja maka kecepatannya cukup lambat, kalau waktu pulang kerja, kecepatannya lebih cepat”. Seisi ruangan tertawa mendengar jawaban itu.

Terlepas dari berapa kecepatan berkendaraan yang aman di lingkungan kerja Anda, yang terpenting tetap aman dan disesuaikan degan kondisi di area kerja anda.

Yang tidak kalah penting dan perlu diketahui oleh setiap orang adalah bagaimana cara yang Aman dalam berkendaraan. Sampaikan kepada rekan dan keluarga pesan tips aman dalam kendaraan yang disingkat dalam akronim S.I.G.A.P. (diadaptasi dari Five Seeing Habits )

S= Sinyal (Make Sure They See You), gunakan sinyal lampu, klakson, dan tatapan mata sebagai alat komunikasi anda dengan pengendara lain dan pejalan kaki sehingga mereka mengetahui keberadaan mobil Anda.

I= Interval (Leave Yourself An Out), Jaga interval atau jarak aman mobil kita 2 sampai 4 detik (ukuran waktu normal otak untuk bereaksi terhadap suatu insiden didepannya) kepada kendaraan lain didepan kita.

G= Gerak, (Get The Big Picture) jaga ruang gerak anda diantara kendaraan kendaraan agar membuat Anda selalu bebas untuk bergerak menghindar bila diperlukan.

A= Awasi (Aim High In Steering), awasi objek didepan anda dengan jarak pandang dekat, sedang, dan jauh untuk mengetahui dan merencanakan arah mengemudi Anda

P= Perhatikan (Keep Your Eyes Moving), Perhatikan 3 daerah pengamatan yaitu spion kiri-kanan, tachometer dan indicator lainnya sehingga memudahkan reaksi terhadap perubahan kondisi lalulintas.

Ayo Aman Berkendaraan !
http://www.lorco.co.id/

Why You Need the APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Program

The APICS CSCP program helps you demonstrate your knowledge and organizational skills for developing more streamlined operations.

The APICS CSCP designation

• is the most widely recognized educational program for operations and supply chain management professionals around the globe
• is a designation that is sought by thousands of employers and recruiters
• provides you with a mastery of supply chain management best practices and distinguishes you as an industry expert with specialized, high-level knowledge and skills
• helps you earn, on average, 11 percent more than noncertified supply chain professionals, according to the APICS Operations Management Employment Outlook (Fourth quarter, 2010).

• Why should you earn an APICS CSCP designation?

APICS CSCP education is essential if you are

• interested in increasing your knowledge and expertise in the field of global supply chain management, specifically in the areas of customer relations, international trade, information technology enablement, and physical logistics
• consulting or facilitating supply chain functions or working with ERP systems
• creating a common standard of understanding, vocabulary, resources, and frameworks within your company to address your supply chain challenges and opportunities.

An APICS CSCP designation will help you:

• master the necessary tools to effectively manage global supply chain activities, including suppliers, plans, distributors, and customers around the globe
• acquire the skills you need to create consistency and foster collaboration through best practices, common terminology, and corporate communication
• understand how to use enterprise resources planning (ERP) systems and other technologies to improve the entire supply chain process
• maximize your organization's ERP investments by millions of dollars
• increase your professional value and secure your future.

About Gemba (The workplace)

Assistant Professor Takeshi Kawase of Keio University writes in
Solving Industrial Engineering Problems (published by Nikkan Kogyo
Shinbun in Japanese, 1995):

"People within a company can be divided into two groups: those who
earn money and those who don't. Only those frontline people who
develop, produce, and sell products are earning money for the
company. The ideal company would have only one person who does not
earn money – the president – leaving the rest of the employees
directly involved in revenue-generating activity. The people who do
not earn money are those who sit on top of the money earners – all
employees with titles such as chief, head, or manager, including the
president and all staff, and spanning areas that include personnel,
finance, advertising, quality, and industrial engineering. No matter
how hard these people may work, they do not directly earn money for
the company. Fort his reason, they might be better refereed to
as "dependents." If money earners stop work for one
second, the company's chances of making money will be lost by one
second.
The trouble is that non-money earners often think that they know
better and are better qualified than money earners because they are
better educated. They often make the job of the latter more
difficult. Non-money earners may think, "Without
us, they cannot survive," when they should be thinking, "What can we
do to help them do their job better without us?"

Golden Rules of gemba Management

Staying in close contact with and understanding gemba is the first
step in managing a work site effectively. Hence the five golden
rules of gemba management:
1)When a problem (abnormality) arises, go to gemba first.
2)Check the gembutsu (relevant item).
3)Take temporary countermeasures on the spot.
4)Find the root cause.
5)Standardize to prevent recurrence.

In this article, I will elaborate on the first item of the golden
rules.

Go to gemba
Management is responsible for hiring and training workers, setting
the standards for their work, and designing the products and
processes. Thus, management sets the conditions in gemba, and
whatever happens there reflects upon management. Managers must know
the conditions at the plant; thus the axiom "Go to gemba first." As
a matter of routine, managers and supervisors should immediately
go to the site, stand in one spot for five minutes, and attentively
observe what goes on. One can learn a great deal in five minutes.
After developing the habit of going to gemba, the manager can easily
identify abnormality whenever it happens, and address such problems.
When you are in gemba, what you see is the real data. When you have
a good look at what has happened, chances are that you can
solve the problem right there on the spot, and do not need any
report. Most managers prefer their desk as their workplace, wish to
distance themselves from the events taking place in gemba. Most
managers come into contact with reality only through their daily,
weekly, or even monthly reports, or other meetings.

Kristianto Jahja, a kaizen consultant who worked for the joint
venture in Indonesia between the Astra group and Toyota Motor
Company, recalls the first time he was sent to Toyota's plant in
Japan for training. On the first day, a supervisor
who was assigned as his mentor took him to a corner of the plant,
drew a small circle on the floor with chalk, and told him to stay
within the circle all morning and keep his eyes on what was
happening.

So, Kristianto watched and watched. Half an hour, an hour . . . as
time passed, he became bored as he was simply watching routine and
repetitive work. Then, he became angry, and said to himself, "What
is he trying to do? I am supposed to learn something here, but he
doesn't teach me anything. Does he want to show his power? What kind
of training is this?" Before he became too exhausted, though, the
supervisor came back and took him to the meeting room.
There, Kristianto was asked to describe what he had observed,
together with questions like "What did you see there?" and "What did
you think about that process?" When Kristianto could not answer most
of the questions he realized that he had missed many vital points in
his observations. There, Kristianto was asked to describe what he
had observed, together with questions like "What did you see there?"
and "What did you think about that process?"
When Kristianto could not answer most of the questions he realized
that he had missed many vital points in his observations.

The supervisor patiently explained to Kristianto the points he
failed to answer using drawings and sketches on a sheet of paper, so
that he could describe the processes more clearly and accurately. It
was at this point that Kristianto understood
his mentor's deep understanding of the process and realized his
ignorance.
Slowly, but steadily, his mentor's lesson became clear: gemba is a
source of all information. Then, his mentor said that to qualify as
a Toyota man, one must love gemba, and that every Toyota employee
believes gemba to be the most important place in the company.

Says Kristianto, "Definitely, this was the best training I ever had,
as it helped me to truly become a gemba man, and this gemba thinking
always influenced me throughout my career. Even now, every time I
see a problem, my mind immediately shouts out loud and clear: Go to
gemba first and have a look!"
This is a common training method in Japanese gemba. Taichi Ohno is
credited with having developed the Toyota Production System. When
Ohno noticed a supervisor out of touch with the realities of gemba,
he would take the supervisor to the plant,
draw a circle, and have the supervisor stand in it until he gained
awareness. Ohno urged managers to visit gemba too. He would say, "Go
to gemba every day. And when you go, don't wear out the soles of
your shoes in vain. You should come
back with at least one idea for kaizen."

One of the best ways to stay in close contact with gemba is to live
in gemba, namely, to move ones desk to gemba.

Many Japanese companies have introduced "resident engineers." These
are engineers who have been relocated to gemba so that they can
promptly answer technical questions asked by gemba people or make
some technical changes without going through red tapes. Often, the
engineering department is moved to the plant site
from the ivory towers of the head office. Managers should be
encouraged to go to Gemba

Source:
KAIZEN Institute, Ltd.

Toyota Production System

Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa sesungguhnya Toyota adalahsebuah
perusahaan raksasa yang membosankan. Mengapa? karena setiaptahun
beritanya selalu hampir sama:

Tingkat penjualan yang terus didepan pesaingnya, tingkat keuntunganyang
selalu lebih besar dari pesaingnya, tingkat kepuasan pelangganyang
selalu mengalahkan pesaingnya.

Luar biasa. Bagaimana bisa?Jawabannya adalah Toyota Production System.,
kesatuan dariprinsip-prinsip dan tool-tool yang khas Toyota untuk
mencapaikeunngulan di berbagai bidang. Toyota Production System sering
juga disebut dengan nama lain: Lean Manufacturing. Mengapa? Karena
yangterlihat dengan mudah secara visual, hasil dari TPS adalah pabrik
yangramping, yang hanya mempunyai sedikit barang dan hal yang tak
berguna.Gudang hanya memiliki stock seadanya, baik material maupun
produkakhir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang tidak
bernilaitambah, pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang effisien,
aliranmaterial yang minimal, plant layout yang tidak memakan banyak
ruang danbanyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Meski begitu, menyebut TPS
dengan leanmanufacturing ada resikonya. Orang akan berpikir bahwa
keberhasilanToyota semata karena membuat segalanya ramping, lalu
menumpahkanperhatian hanya pada konsep-konsep seperti Kanban, Andon, 5S.
ToyotaProduction System jauh lebih luas dari sekedar menjadikan
sesuatumenjadi ramping. Ada nilai-nilai moral, ada prinsip-prinsip
disampingtool-tool tersebut. Hanya menggunakan tool-tool tersebut tidak
akanmembuat perusahaan anda sama membosankannya dengan Toyota.

Jadi, apa itu TPS?

TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool
yangmemungkinkan dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan
biayarendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan dari 4P: phylosophy,
Process(prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi),
People(prinsip-prinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan
Problemsolving (prinsip dan tool yang digunakan dalam
perbaikanberkesinambungan).

P1: Phylosophy - Bagaimana semuanya bisa terjadi.

Kebaikan pada akhirnya akan menang. Terlalu filosofis? Tapi
mungkinitulah kata yang paling mudah untuk menjawab mengapa semuanya
bisaterjadi di Toyota. Toyota menyerap nilai-nilai kebaikan universal
danketulusan yang dipraktekkan. Coba lihat 'Toyota's Code of
Conduct'setebal 19 halaman.. Isinya mencakup panduan untuk berkontribusi
bagikemakmuran masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja
keras,penghargaan terhadap karyawan dan 'Customer first' - komitmen
untukmemberikan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

Nilai-nilai itu tidak ditulis dalam waktu semalam tapi sudah
menjadinilai dasar sejak pertama Toyota berdiri. Terganggu melihat
keluargadan masyarakatnya begitu sulit menenun secara manual, Sakichi
Toyodabertekad untuk menciptakan sesuatu yang memudahkan mereka. Dari
situlahawal lahirnya power loom G1, mesin tenun bermesin, yang dapat
dikatakansebagai produk permesinan pertama dari Toyota. Dan Sakichi
Toyoda harusbekerja keras untuk itu. Mesin penggerak adalah suatu yang
barubaginya, yang tadinya hanya mengenal pekerjaan sebagai tukang
kayu.Nilai-nilai 'berkontribusi bagi masyarakat sekitar dan kerja
kerassudah tertanam bahkan sejak raksasa Toyota baru lahir. Atau
malah,nilai-nilai itulah yang membuat lahirnya Toyota. Contoh lain,
padatahun 1950, ketika resesi melanda Jepang, Toyota, seperti
banyakperusahaan lain mempunyai 2 pilihat yang sulit. PHK
karyawanbesar-besaran atau bangkrut. Tapi Kiichiro Toyoda, putra pendiri
Toyotayang waktu memimpin perusahaan mengambil pilihan lain. Dia
memintaseluruh pimpinan dan karyawan untuk sukarela memotong
gajinnyaketimbang harus pem-PHK karyawan. Pilihan yang dapat diterima
olehkaryawan. Sayangnya hal itu tidak cukup menolong. Toyota tetap
berjalanke ambang kebrangkutan. Kiichiro akhirnya meminta 1600
karyawannyauntuk mengundurkan diri dengan sukarela. Tidak mudah membuat
karyawanmengerti, terlebih pada jaman demonstrasi terjadi di mana-mana
diJepang. Kiichiro harus mengambil keputusan penting agar Toyota
tetapdapat bertahan. Dia mengundurkan diri sebagai president. Setelah
itubanyak karyawannya yang mengikuti jejaknya; dengan
sukarelamengundurkan diri. Pelajaran yang bisa diambil dari Kiichiro
adalahpenghargaannya kepada karyawan, meski akhirnya dia harus
mengambilkeputusan yang sulit bagi semuanya, dan leading by example,
memimpindengan memberi contoh.

Setiap perusahaan berusaha berusahamemotivasi karyawan untuk bekerja
keras dan membuat produk yangbermutu. Para direktur merancang missi dan
visi perusahaan danmenuliskannya dengan indah, membingkainya dan
menggantungnya didinding-dinding. Yang terjadi? kebanyakan hanya menjadi
hiasan saja.Hanya membuat dinding kelihatan tidak terlalu kosong.
Mengapa? Mungkinkarena karyawan tidak benar-benar mempercayainya sebagai
nilai-nilaiyang harus diserap dan diterapkan. Mungkin karena pemimpian
tidakmemberi contoh. Mungkin Karena pemimpin sendiri tidak
menganggapnyasebagai nilai-nilai yang penting. Sebagai contoh, komitmen
seperti yangdimiliki Toyota, 'customer first', juga ditulis oleh banyak
perusahaanlain sebagai kebijakan mutu, walaupun dengan artikulasi
yangberbeda-beda. Tapi bagaimana karyawan bisa menyerap nilai tersebut
bilaatasan sering menyepelekan masalah mutu dan lebih
mementingkankeuntungan jangka pendek? Contoh lain, komitmen untuk
menghargaikaryawan juga banyak ditulis dalam missi ataupun core
valuesperusahaan. Bagaimana karyawan bisa percaya bila dalam perusahaan
masihbanyak masalah dalam jenjang karir dan kesejahteraan?

Haltersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari
mulasampai sekarang membuat karyawan percaya bahwa code of conduct
danmissi perusahaan bukanlah omong kosong belaka. Terlebih lagi
adalahnilai-nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi
merekaseperi memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan
cumamengejar untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih
mudahdisebarkan dan menjadi tujuan semua karyawan ketimbang tujuan
yanghanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.

P2, ProsesToyota production system memberikan penekanan yang sangat
besar padapengaturan proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar
akanmenghasilkan produk yang baik. Konsep-konsep berikut diterapkan
dalampengaturan proses, antara lain:

Aliran produksi lancar

Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak
membuatproduksi berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses
yangsatu ke proses berikutnya. Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan
Dsecara berurutan, maka proses B dilakukan persis setelah 1
produkdiselesaikan proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1
produkdiselesaikan proses B dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep
idealtetapi intinya TPS menginginkan 0 buffer stock atau bila
tidakmemungkinkan, dibuat siminimal mungkin.

Jidoka
Jidokaberarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi.
Kuranglebih berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi
untukmenghentikan pekerjaan sendiri bila terjadi masalah. Inti dari
Jidokaadalah membawa masalah ke permukaan untuk diketahui dan
ditanganisesegera mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan
produkyang tidak sesuai, segera tangani, jangan menunggu produk tidak
sesuaiterjadi lebih banyak lagi.

Andon system

Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat
untukmemberi perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa
suatumasalah terjadi di suatu station. Andon system adalah satu
bentukpenerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan display
yangberisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station
kerja.Bila suatu masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol
danlampu yang bersesuaian dengan station kerja tersebut akan
menyalakuning di papan display. Line Manager akan menghampir dan
membantumelakukan penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit.
Bilatidak dapat ditangani, lampu akan menyala merah dan station
kerjatersebut dihentikan, mungkin juga seluruh line produksi
dihentikan.Sebaliknya, lampu akan mati dan produksi diteruskan.

Untuksistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan
sistembatch, dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station
kerja,Aliran produk lancar (buffer minimum) dan andon system
kedengarannyamengerikan. Misalnya, bila suatu station bermasalah dan
tidak dapatditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan
produksiakan benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai
danpengiriman terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari
penerapankedua konsep ini. Pertama, setiap masalah yang ada akan
langsung munculke permukaan pada saat itu juga, atau pada waktu yang
singkat. Katakanmisalnya terjadi ketidaksesuaian di station B. Masalah
itu akandiketahui di station C tanpa menunggu waktu yang lama.
Ketidaksesuaiandi station B langsung ditangani dan dapat mencegah
ketidaksesuaianlebih banyak lagi. Bandingkan dengan sistem batch. Karena
ada bufferstock antara B dan C, masalah di station B akan diketahui oleh
stationC setelah banyak ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari,
ataumungkin minggu depan? Dengan sistem ini, setiap anggota team
(operatordan line manager) juga dipaksa untuk memasuki masa krisis
setiapmasalah terjadi. Mereka dipaksa untuk segera menyelesaikan
masalahtersebut tanpa ditunda-tunda. Penundaan beresiko pada tingket
rejectyang besar dan hilangnya kesempatan untuk perbaikan. Misalnya,
masalahdiketahui setelah jadwal produksi berganti dengan produk lain.
Adakemungkinan penyebab masalah tak dapat ditelusuri selamanya.

Heijunka : Jadwal produksi campur rata

Kebanyakanperusahaan mencari cara mudah dalam penjadwalan produksi yaitu
denganmenggunakan sistem batch. Satu jenis produk diproduksi dalam
jumlahbesar, lalu diganti dengan produksi untuk jenis produk lain juga
dalamjumlah yang besar sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Mengurangifrekwensi set-up biasanya menjadi pertimbangan utama untuk
menjadwalkanproduksi dengan sistem batch. Dalam TPS penjadwalan sistem
batch justrudihindari. Mereka lebih memilih heijunka: Ketimbang
menjadwalkanproduksi untuk produk A selama satu minggu, lalu produk B
satu mingguberikutnya, mereka lebih memilih untuk memproduksi produk A
dan Bbergantian setiap hari, atau mungkin setiap jam. Keuntungan utama
dariheijunka adalah pembebanan yang stabil untuk sistem
produksi.Keuntungan lain adalah berkurangnya tingkat persediaan dalam
prosesproduksi dan juga menghindari lonjakan lonjakan permintaan ke
pemasok.Untuk dapat menerapkan konsep heijunka, membuat waktu set-up
seminimalmungkin adalah persyaratan mutlak.

Heijunka adalah konsepyang mungkin paling sulit dimengerti dalam Toyota
Production System.Dalam terbitan Sisman-newS berikutnya akan dibahas
secara lebihterperinci heinjunka beserta contoh-contoh penerapannya.

Kanban system.
<http://ibrosys.com/images/stories/food/kanban.jpg>

Contoh Kanban (klik untuk memperbesar)

Dalambahasa jepang, kanban berarti kartu instruksi. Kanban adalah
penggunaankartu-kartu untuk mengkoordinasikan pemasokan dan pembuatan
barangsesuai dengan kebutuhan. Kanban adalah bentuk aplikasi dari
konsep'pull system', dimana proses yang lebih hilir (depan) memberi
instruksikepada proses yang lebih hulu untuk membuat barang hanya
sejumlah yangmereka butuhkan. Untuk memahami sistem kanban, hal pertama
yang harusdiingat adalah bahwa setiap barang atau sekelompok barang
mempunyai 1kartu. Kartu tanpa barang mengindikasikan adanya kebutuhan
barang yangharus dipenuhi.
Ilustrasi penggunaan Kanban

Standarisasi pekerjaan

Standarisasi pekerjaan bukanlah suatu yang aneh bagi organisasi
yangtelah menerapkan standar sistem manajemen. Instuksi kerja,
standardoperating prosedure adalah contoh-contoh dari bentuk
standarisasipekerjaan. Menurut Masaaki Imai, seorang yang juga banyak
membahas TPS,adalah tidak mungkin untuk membuat perbaikan tanpa adanya
standarisasipekerjaan terlebih dahulu. Standarisasi pekerjaan dalam TPS
mencakup 3komponen dasar: Takt time, waktu yang diperlukan operator
untukmelakukan pekerjaan, urutan pekerjaan, dan stock on hand yang
harustersedia.

Contoh standar kerja

5S
5S adalah kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seitsu, Setsuke
=Pemilahan, Penataan, Pembersihan, Pembakuan, Pembiasaan. 5S
adalahsebuah cara sistematis untuk mengatur barang dan tempat kerja.
5Smembuat tempat kerja hanya berisi barang yang benar-benar
diperlukan,barang berada pada tempanya, barang menjadi mudah didapatkan
dan tempatkerja menjadi rapih dan bersih. Tapi bukan hanya kerapihan
dankebersihan yang menjadi tujuan 5S di dalam TPS. Sama dengan tool
dankonsep lain, tujuannya adalah menghilangkan waste, hal-hal yang
takberguna. Misalnya, waktu untuk mencari peralatan yang diperlukan,
yangakan mempengaruhi takt time.

P3, People and Partners

Pengembangansumber daya manusia mendapat perhatian yang sangat besar di
Toyota.'Kami bukan cuma membangun mobil, kamu membangun manusia'
adalahperibahasa yang sering terdengar di Toyota. Beberapa point
pentingdalam pengembangan dan pengaturan sumber daya manusia di Toyota:

Memfungsikan manajer (level bawah sampai paling atas) sebagai
pembimbing.

Presiden Toyota North America pernah ditanya apa tantangan terbesardalam
mengembangkan sumber daya manusisa disana, Dia menjawab 'Merekahanya
ingin menjadi manajer, bukan pengajar'. Itu menggambarkan bahwasetiap
pimpinan dalam Toyota harus berfungsi sebagai pengajar,pembimbing.
Seorang leader harus benar-benar menghayati filosofiToyota dan pemahaman
yang mendalam tentang pekerjaan yang dilakukanbawahannya. Tanpa itu dia
tidak akan bisa memberikan bimbinganbagaimana bersikap dan melakukan
pekerjaan yang baik. Tidak heran bilaToyota hampir tidak pernah merekrut
pucuk pimpinan dari luar. Semuadiambil dari internal Toyota. Ini
menjamin bahwa sang pimpinan sudahmenghayati filosofi Toyota dan
memahami pekerjaan semua bawahan.

Mengembangkan kinerja individual yang excellent sambil mengembangkan
teamwork yang efektive.
Toyota percaya pentingnya pembangunan teamwork untuk
mengkoordinasikanpekerjaan, saling memotivasi dan saling belajar dari
yang lain. Tetapiyang melakukan pekerjaan pada akhirnya adalah individu
individu. Makapenting sekali untuk menyeimbangkan pengembangan team
denganpengembangan kemampuan individu.

Toyota mengembangkanberbagai cara untuk mengembangkan kinerja dan
motivasi individu sepertipelatihan yang komprehensive, suggestion
system, quality circle adalah

Hubungan saling menguntungkan dengan pemasok
Dalam hal 'Partners', prinsip Toyota adalah 'Berkembang bersama
dalamhubungan jangka panjang yang saling menguntungkan'. Perhatian
Toyotakepada partners, supplier dapat dilihat pada upaya mereka yang
besardalam menyebarkan cara-cara Toyota, membawa supplier untuk
lebihberkembang dan manju.

Hubungan yang baik antara Totota dansuppliernya tercermin pada suatu
kejadian di tahun 1997. Pada tahun ituterjadi kebakaran di pabrik Aisin
Seiki, supplier Toyota untuk produkyang disebut P-valve. Aisin memasok
99% kebutuhan Toyota untuk komponentersebut. Terbakarnya pabrik Aisin
mengancam berhentinya produksi mobildi Toyota selama beberapa minggu.
Ingat bahwa Toyota selalu tidakmempunyai tingkat persediaan komponen
yang banyak. Toyota dan Aisinlalu meminta bantuan dari pemasok lain,
yang kebanyakan tidak disiapkanuntuk memanufaktur produk tersebut.
Dengan berbagai cara,pemasok-pemasok tersebut dapat membantu dan membuat
penundaan produksidi Toyota hanya berlangsung 5 hari saja. Sebagai
catatan penting, tidakada satupun pemasok yang memperhitungkan berapa
banyak mereka harusdibayar untuk membantu Toyota keluar dari krisis
meskipun pada akhirnyaAisin dan Toyota memberi kompensasi yang cukup
besar.

P4 Problem Solving

Cara-cata pemecahan masalah yang prima menjadi faktor yang
sangatmenentukan dalam mengembangkan toyota production system. Tanpa
itu,andon akan terus menyala untuk masalah yang yang sama dan produksi
akantersendat. Pengiriman produk akhir juga akan bermasalah karena
merekatak menginginkan adanya persedian barang dalam jumlah banyak.

Metoda-metoda pemecahan masalah dalam TPS bukanlah hal yang rumit.Metoda
tersebut logis dan sangat mudah dipahami. Beberapa metoda danjuga aturan
pemecahan masalah dalam TPS:

Gemba

Masalahtidak dapat diselesaikan hanya diatas meja dengan mengutak atik
data.Toyota menganggap penting agar setiap orang, termasuk para
pimpinanuntuk terjun ke lapangan. Taiichi Ohno: Data tentu saja penting,
tapisaya memberi penekanan terbesar pada fakta.

Gemba bukanberarti hanya melihat-lihat, tapi juga menganalisa dan
mengambilkesimpulan yang diperlukan. Taiichi Ohno (salah satu president
Toyota),bisa berdiri terapaku di area produksi selama berjam-jam.
Bukanmelamun, tapi mencari suatu kesimpulan yang dapat dia kirim ke
manajerterkait keesokan paginya.

Gemba (di Toyota lebih dikenalsebagai Genbi Genbutsu) bukan hanya
pekerjaan orang yang terlibatdengan produksi tetapi juga
pekerjaan-pekerjaan lain. Misalnya, seorangsales harus melihat kondisi
yang dihadapi pelanggan atau calonpelanggannya dengan langsung
infrasutruktur jalan yang akan dihadapipelangan.

5W - 5 Why.
Alber Einstein: Yang paling penting adalah JANGAN BERHENTI BERTANYA.
5Wberarti Tanya mengapa, lalu mengapa, mengapa, mengapa dan mengapa.
5Wmengarahkan kita untuk tidak terlalu cepat mengambil kesimpulan
tapimenggali masalah sampai mendapat akar penyebabnya. 5W bisa saja
tidakberbentuk garis lurus tapi bercabang-cabang. Mengapa? karena
masalahbisa saja terjadi karena lebih dari 1 sebab yang dihubungkan
dengan'dan' atau 'atau'. Misalnya:

Cabang dalam 5W bisa terjadi ditingkat mana saja. Ingat bahwa Gemba
adalah penting. Gemba akanmenentukan mana penyebab-penyebab yang
sebenarnya.

A3

Ukuran kertas? betul sekali. A3 adalah ukuran kertas terbesar yang
bisadi fax. Di Toyota sudah menjadi hal yang lazim untuk menggunakan
kertasA3. Bukan hanya untuk laporan pemecahan masalah tapi juga untuk
hal-hallain seperti laporan budget dan sebagainya. Mengapa A3? Karena
denganukuran kertas yang besar, dimungkinkan untuk memuat
informasi-informasisekaligus dalam 1 lembar. Mudah dilihat, mudah
ditelusuri.

<http://ibrosys.com/images/stories/food/a3-sample.jpg>
Contoh A3 Report (klik untuk memperbesar)

Hourensou

Hourensou adalah istilah yang cukup populer di perusahaan Jepang.Kurang
lebih berarti laporan terbaru (dari bawahan) dan nasihat (dariatasan).
Meeting hourensou berarti meeting untuk menyampaikan laporanyang selalu
diperbaharui dan mendapatkan nasihat dan masukan dariatasan. Tujuan dari
hourensou adalah agar atasan selalu tahu terlibatdalam pekerjaan bawahan
dalam tingkat detail yang diinginkan.

PenutupKonsep dan tool-tool manajemen dalam Toyota terbentuk selama
puluhantahun. Konsep dan tool tersebut dimungkinkan untuk terus
berkembang danmenjadi lebih baik karena 2 faktor: Tidak pernah terjadi
perubahandrastis dalam manajemen Toyota (karena kecenderungan untuk
selalumempromosikan pucuk pimpinan dari dalam, orang yang telah
benar-benarmenghayati cara-cara dan filosofi Toyota) dan budaya belajar
dalamdalam Toyota yang membuatnya sebagai contoh learning organization
yangpatut ditiru.

Tulisan diatas tidak mencakup semua konsep dantool yang digunakan dalam
Toyota Production System, lebih ditekankanpada konsep-konsep dan tool
yang unik Toyota.

Refferensi:

Toyota Way, karangan Gary Liker
Toyota Way Fieldbook, karangan Gary Liker
Tantangan Industri Manufaktur, karangan Kiyoshi Suzaki
Beberapa sumber lain.

Iim Ibrohim

Artikel diatas dan artikel lain terkait manajemen mutu juga dapat dibaca
di www.ibrosys.com <http://www.ibrosys.com/>