Manajemen Kinerja

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)


...demi meningkatkan kinerja perusahaan yang semakin besar (dalam 
jumlah orang), banyak yang mulai mencoba menerapkan manajemen kinerja, demi 
berusaha melakukan pengukuran seobyektif mungkin terhadap kinerja tim. Namun 
tidak jarang pula malah terjadi keresahan dan ketidakpuasan di antara anggota 
tim dengan para manajernya. Karenanya perlu diperhatikan prakondisi yang 
diperlukan agar penerapan manajemen kinerja ini bisa berdampak positif.

Salah satu tantangan terberat pemimpin bisnis adalah mengelola dan menyambungkan 
kinerja anggota timnya dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Baiklah 
disadari sejak mula, bahwa Anda sebagai pimpinan seorang diri hanya dapat 
meningkatkan kinerja sedikit saja. Para karyawan masing-masing juga hanya bisa 
memperbaiki kinerja sedikit saja. Namun demikian, ketika Anda bersama karyawan 
Anda bersatu dalam pihak yang sama dan bekerja bahu-membahu, maka Anda pasti 
mampu meningkatkan kinerja secara signifikan. Hukum sinergi menjanjikan 
pertumbuhan eksponensial.

Sebagai langkah awal, perlu di    pahami serta diwaspadai sungguh-sungguh 
terlebih dahulu, apa yang seharusnya dilakukan dalam manajemen kinerja dan apa 
yang tidak seharusnya dilakukan olehnya.

Kita mulai saja dari yang tidak seharusnya dilakukan dalam pelaksanaan manajemen 
kinerja. Bahwa manajemen kinerja bukanlah cara untuk mengancam dan 
mengintimidasi karyawan supaya kinerjanya lebih produktif. Juga, manajemen 
kinerja bukanlah suatu metode untuk menyalahkan dan mencari-cari kesalahan 
karyawan. Dan yang penting sekali, bahwa manajemen kinerja bukan sarana untuk 
menyerang kepribadian dan sikap karyawan.

Jadi, apa itu manajemen kinerja? Ringkasnya, manajemen kinerja adalah 
seperangkat alat dalam aspek pengelolaan SDM yang digunakan untuk mengoptimalkan 
tingkat keberhasilan tiap karyawan. Bahkan bukan hanya setiap karyawan, tetapi 
ia juga berfungsi untuk mengoptimalkan kinerja setiap unit kerja, kinerja para 
manajernya dan akhirnya kinerja organisasi secara menyeluruh.

Perlu pembaharuan cara pikir, bukan dengan menoleh ke belakang (kita sering 
menyebutnya: menajemen kaca spion), namun dengan suatu gagasan cerdas untuk 
membangun kesuksesan sekarang ini dan terus ke masa depan. Kunci keberhasilan 
penerapan manajemen kinerja adalah komitmen keseharian para pimpinan bersama 
dengan seluruh tim untuk membuka jalur komunikasi dua arah, alias dialog. Bukan 
monolog (satu arah) atau duolog (dua pihak saling bicara tanpa ada yang 
mendengar!). Hati-hati, manajemen kinerja bukanlah suatu perkara yang ramai 
dibicarakan hanya di akhir semester pada saat penilaian karya. Namun, manajemen 
kinerja adalah proses komunikasi terus-menerus (on going communication process).

Beberapa prakondisi untuk menerapkan manajemen kinerja dari Robert Bacal 
(bukunya: How to Manage Performance, McGraw-Hill, 2004) baik disimak: pertama, 
manajemen kinerja butuh investasi Anda sebagai pimpinan. Investasi waktu, 
pikiran dan kehadiran Anda. Manajemen kinerja di satu sisi sebetulnya tidaklah 
terlalu sukar. Memang ada bagian-bagian yang membutuhkan keterampilan tertentu, 
misalnya menterjemahkan dan menurunkan tujuan strategis perusahaan beserta 
indikasi ukuran keberhasilannya sampai menjadi indikasi ukuran keberhasilan tiap 
unit kerja, dan akhirnya diturunkan menjadi indikasi ukuran keberhasilan setiap 
individu karyawan. Berjenjang dari atas sampai karyawan di lapangan. 

Kedua, adalah rasa tanggung-jawab bersama (shared responsibility). Agar rasa 
tanggung-jawab bersama ini muncul, syaratnya adalah keterbukaan atau 
transparansi, komunikasi dua arah. Jangan ada informasi yang terdistorsi oleh 
pelbagai kepentingan yang de facto bisa berakibat kontra-produktif. Distorsi 
informasi ini misalnya: laporan ABS, laporan tentang kejelekan karyawan lain 
(tanpa didukung data) sehingga mengakibatkan keharmonisan kerja terganggu. 
Ajak dan gugah tim Anda agar jadi bagian dari solusi (problem solver), bukan 
sekedar jadi pelapor masalah (problem reporter). Apa lagi kalau yang dilaporkan 
cuma keburukan atau kekurangan seseorang atau unit kerja tertentu. Sepakati 
bersama, bahwa yang didefinisikan sebagai suatu masalah dalam organisasi adalah: 
adanya kesenjangan (gap) antara target (standar) dengan kenyataan yang ada.  
Sehingga setiap orang disemangati untuk berani mengemukakan masalah, bukan 
menyembunyikannya.

Ketiga, senantiasa hargai dan dorong tim agar berani menyampaikan pendapat, 
berargumentasi dan bahkan memakai hikmat (wisdom)nya masing-masing. Apalagi jika 
Anda memimpin tim yang berpengetahuan serta berketerampilan tinggi. Mereka perlu 
apresiasi bukan sinisme.

.
(twitter@andrewenas)
----------------------------------------------------------
Artikel dari Tabloid Bisnis KONTAN Minggu I Juni 2009