The Canon Way

From: gibran azikiya <azikiya@yahoo. co.uk>

Oleh2 dari negeri seberang Canon di kenal dengan sistem produksinya yang luar biasa, di mana mereka
dapat melakukan cost down kira-kira 70 milyar per tahun sebagai hasil dari inovasi produksi yang dilakukannya secara terus menerus. Canon di kenal juga sebagai suatu pabrik yang memiliki produktivitas yang sangat tinggi, dan selalu dijadikan sebagai tempat kunjungan pihak managemen untuk Factory Tour.


Itulah Canon Electric, anak perusahaan dari Canon yang berkantor pusat di prefektur Saitama kota Chichibu. Presiden Direktur Canon Electric, Sakamaki Hishashi merupakan master kaizen (perbaikan) yang mengembangkan dasar sistem produksi Canon, yang menjabat sebagai pimpinan pusat produksi Canon. 


Saat mencanangkan kebijakan konsolidasi anak perusahaan pada tahun 1999, Canon dipercayakan untuk membangun kembali Canon Electric yang pada saat itu mengalami kesulitan akan rendahnya level hasil
bisnis. 7 tahun kemudian, prosentase keuntungan penjualan meningkat secara dramatis dari kira - kira 1% pada tahun 1999 menjadi kira - kira 13% pada tahun fiskal 2005.¡¡


Business group pun sangat terkejut akan hal ini. Setelah di lantik, program yang dilontarkan oleh
Presiden Direktur, Sakamaki adalah "Bukan peningkatan penghasilan & peningkatan keuntungan, tetapi peningkatan prosentase keuntungan (profit ratio). 


Dan prosentase keuntungan No. 1 di dunia". Sebagai tenaga penggeraknya, tentu saja adalah kaizen (perbaikan). 


Kegiatan "1/2 TSS" yang telah dilaksanakan sejak tahun 1999, merupakan kegiatan yang menargetkan untuk menurunkan apapun menjadi setengahnya, seperti menurunkan hingga setengahnya waktu atau tempat, barang NG, jarak mobilitas barang & orang, jumlah pembuangan CO2 dll. 


Hal ini merupakan tantangan yang cukup berat, tetapi dengan menggabungkan 7 pabrik dll, hanya dalam waktu 3 tahun, target dapat tercapai dengan sangat mengagumkan. Setelah itu, di tantang lagi dengan target "1/4 TSS", dan berhasil dengan sukses. Dengan kata lain, menekan seluruh biaya (cost) hingga 1/8 selama 7 tahun.


Hal yang membuat terwujudnya atau tercapainya target adalah, tersusunnya kaizen (perbaikan) secara konsisten di line produksi. Di Canon Group, untuk menangani produksi beragam jenis produk dalam kapasitas kecil secara fleksibel, Canon mengadopsi secara luas production cell system, dengan meningkatkan keahlian, di mana satu orang operator bertanggung jawab terhadap banyak proses. 


Bila dibandingkan dengan line production system, banyak bagian yang tergantung pada kemampuan atau keahlian dari masing - masing orang, dan yang menjadi point adalah seberapa besar kita bisa mengeluarkan kemampuan atau keahlian dari setiap individu.

Untuk itu, Canon Electric membuat peralatan atau perlengkapan. Misalnya, cermin 3 sisi yang di buat dengan mengelas 3 buah cermin yang berbentuk lurus panjang yang berbunyi dengan keras. Kecepatan 6 kilo per jam merupakan kecepatan dalam batasan yang tidak melelahkan, meskipun bekerja selama 10 jam, tetapi harus berjalan dengan kaki yang cukup cepat. 


Bila hal ini dilanjutkan setiap hari, maka kecepatan ini akan ter-memory dalam tubuh kita. Slogan yang
ditempelkan di dinding, seperti di sisi mesin photo copy dll, adalah berbunyi "Cepatlah, atau
perusahan & bumi akan binasa". 


Ini merupakan slogan yang cukup extrim yang ditujukan kepada karyawan agar memiliki cukup kesadaran. Di bagian dalam pabrik sama sekali tidak boleh ditempatkan peralatan atau pembatas yang cukup tinggi.

Karena "tempat yang tidak terlihat akan mudah menghambat pekerjaan". (Presiden Direktur, Sakamaki ). Maksimal ketinggian barang yang bisa diletakkan di dalam pabrik adalah 130cm. Hal ini berefek juga pada penurunan stok dan pengurangan space yang sia - sia.

Agar lingkungan kerja ( line produksi ) bisa selalu terpantau ke arah target, maka target dan kondisi pencapaian target tersebut di pajang di koridor atau di dinding sekitar pabrik, menurut urutan waktu. Canon Electric, telah melaksanakan "visualisasi" yang ditargetkan lebih awal, tetapi terdapat sedikit
perbedaan dengan yang lain, yaitu tidak hanya berhenti pada target departemen tersebut saja, tetapi tertulis secara detail hingga menjadi kebijakan managemen."

Untuk meningkatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan oleh bawahan, maka atasan harus mengangkat atau memberikan target yang jelas dan konkrit" (Presiden Direktur Sakamaki). Kemudian, dikeluarkanlah kebijakan tahunan Presiden Direktur, dan disampingnya berderet kebijakan pimpinan divisi, kebijakan manager, kebijakan asisten manager, dan kebijakan individu, untuk mencapai target dari Presiden Direktur.

"Adalah penting untuk memberitahukan target kepada karyawan, tetapi penting juga untuk memperlihatkan dan memberitahukan kepada pihak supplier mengenai apa yang sedang ditargetkan oleh line produksi tersebut, dengan tujuan agar dapat bekerja sama dalam kegiatan perbaikan" (Presiden Direktur Sakamaki).

Target individu diperbarui setiap hari. Sebelum diletakkan di pintu masuk pabrik, di mana sebelum bekerja para pegawai setiap hari bercermin di cermin ini untuk mengecek kondisi fisik dan mental pada hari tersebut.

"Bila menyadari hati/perasaan yang tidak tenang setelah melihat cermin, maka karyawan merubah suasana hatinya dan pergi bekerja. Mengevaluasi diri sendiri dengan becermin lebih efektif dari pada menyuarakan target perusahaan kepada seluruh karyawan." (Presiden Direktur Sakamaki)

Sedangkan yang di seting atau di pasang di koridor kantor atau pabrik adalah alat ukur untuk mengukur kecepatan berjalan kaki, di mana bila karyawan tidak berjalan dengan kecepatan 3 atau atau 6 detik per 5 meter atau dengan kecepatan 1 jam per 6 kilo meter, maka musik klasik seperti "lagu gembala" dll, akan berdering atau mulai bekerja, karyawan menetapkan 4 point target, seperti "zero Defect", " zero kesalahan pengecekan " dll, dan pada saat akan pulang memberikan penilaian sendiri, apakah target yang telah ditetapkan tersebut telah tercapai atau belum.

Ide konkrit aktivitas perbaikan seperti ini, awalnya sebagian besar diusulkan oleh Presiden Direktur Sakamaki, tetapi sekarang ide yang diusulkan oleh para karyawan pun semakin bertambah. Meningkatnya efektivitas, dan berkelanjutannya aktivitas perbaikan adalah karena tertanamnya kesadaran terhadap
aktivitas perbaikan tersebut secara spontan pada diri karyawan.


Menurut Sakamaki, "Aktivitas peningkatan produktivitas adalah struktur piramida yang bertingkat 4. Tingkat yang paling bawah adalah reformasi kesadaran, tingkat di atasnya adalah perbaikan lingkungan kerja atau kegiatan yang aktif, kemudian inovasi engineering, dan tingkatan yang paling atas
adalah reformasi secara struktural, seperti bisnis terbaru dll. 


Hal yang paling penting adalah reformasi kesadaran yang diposisikan di tingkat paling bawah. Bila hal
ini tidak bisa dilakukan, maka sulit untuk memulai apapun. (Presiden Direktur Sakamaki)

Hal yang paling efektif untuk merangsang reformasi kesadaran adalah "Pikaichi Undou (Gerakan Nomor Satu)". Yaitu suatu gerakan individu atau sekelompok karyawan yang dimaksudkan untuk menjadikan segala sesuatu menjadi nomor satu di dunia dalam bidang yang tidak berhubungan langsung dengan bisnis. 


Karena tujuannya adalah untuk meningkatkan motivasi diri (self-motivation), maka isinya apapun boleh, seperti misalnya persalaman di pagi hari, penurunan 10% prosentase kegemukan badan dll. Benar ¨C benar merupakan kebebasan individu.

Bila melakukan penilaian sendiri bahwa target telah tercapai, maka perusahaan akan memberikan
penghargaan setelah mempelajarinya. Saat ini pun, dikatakan masih berlanjut lebih dari 500 tantangan. Kebanyakan pihak managemen yang mengunjungi Canon Electric sangat terkesan dengan point ini.