VISI

Berdasarkan referensi dan pendapat dari beberapa pakar manajemen, terdapat beberapa versi definisi visi. Secara garis besar, definisi visi terbagi menjadi 2 :

1. Visi sebagai mimpi yang tidak perlu diubah
2. Visi sebagai cita-cita yang harus dicapai.

Dalam penjelasan buku ini, saya menggunakan definisi Visi sebagai “cita-cita yang harus dicapai.” Visi merupakan arahan tujuan jangka panjang perusahaan. Perusahaan ingin  menjadi apa dalam waktu 3 hingga 5 tahun ke depan, ”To be …”

Karena merupakan “cita-cita yang harus dicapai” visi juga harus memiliki ukuran pencapaian, sehingga kita bisa melakukan evaluasi ketika visi tidak tercapai. Setelah visi tercapai, kita bisa menetapkan visi baru bagi perusahaan.

Contoh.

Visi awal Sentral Sistem (2005-2008) ialah “To be one of leaders in business process management consulting in Indonesia .” Mengukur kemampuan dan kondisi kami saat itu, maka kami baru menargetkan untuk menjadi salah satu leaders bukan menjadithe best dan masih dalam ruang lingkup konsultasi di Indonesia.  Tolak ukur pencapaian visi yang telah kami tetapkan di antaranya.

1. Menguasai market share sistem manajemen mutu ISO/TS 16949 pada industri otomotif.
2. Dikenal oleh lebih dari 15% perusahaan yang kami hubungi
3. Minimal memiliki klien besar yang berasal dari  berasal dari 10 jenis industri
4. Masuk dalam daftar konsultan yang diperhitungkan (berdasarkan hasil survei)
5. Menerbitkan buku referensi
6. Dan beberapa ukurang pencapaian visi lainnya.

Pada akhir periode 2008, hasil pengukuran visi menyatakan bahwa beberapa target telah tercapai, di antaranya Sentral Sistem berhasil menguasai market share konsultasi ISO/TS 16949 (Manajemen Mutu untuk Industri Otomotif) lebih dari 50%, memiliki klien besar dari lebih 15 jenis Industri, dan beberapa pencapaian lainnya. Namun selain keberhasilan, terdapat pula beberapa ketidakberhasilan pencapaian visi seperti Sentral Sistem belum terlalu dikenal oleh perusahaan non-otomotif dan masih dikenal sebagai konsultan ISO, belum sebagai konsultan improvement. Juga target untuk membuat buku masih belum tercapai.

Karena memiliki ukuran pencapaian visi, maka perusahaan bisa melakukan evaluasi ketika visi tidak tercapai. Pada kasus Sentral Sistem, dengan mempertimbangkan baru  70% dari ukuran pencapaian visi yang sudah tercapai, maka kami memutuskan untuk tetap mempertahankan visi perusahaan untuk menjadi one of leaders. Namun untuk lebih memudahkan pemahaman perusahaan akan platform bisnis Sentral Sistem sebagai konsultan pemberi solusi untuk membuat perusahaan menjadi lebih baik, maka kami memutuskan untuk mengubah pernyataan (statement) business process management menjadi business solution provider. Visi Sentral Sistem 2012 berubah menjadi “To be one of leaders in business solution provider in Indonesia ”    

Contoh lainnya adalah Grahacipta Hadiprana (konsultan desain tertua yang masih tetap eksis sebagai salah satu konsultan desain terbaik di Indonesia ) yang membagi visi perusahaan menjadi 3 tahapan sebagai berikut.

1. Visi 2007-2010 Global Quality 
2. Visi 2011-2013 Global Player
3. Visi 2013-2015 Global leader

Sebelum melangkah menjadi Global Player, Manajemen GCH berkeinginan untuk terlebih dahulu melakukan pembenahan awal dengan  memiliki kualitas Global (Global Quality). Dengan memiliki kualitas Global, maka GCH siap untuk masuk ke visi berikutnya untuk menjadi Global Player. Dan setelah visi Global Player tercapai, GCH akan masuk ke tingkatan visi berikutnya untuk menjadi Global Leader.   

Beranjak dari visi dan ukuran pencapaian visi yang telah ditetapkan, arahan perbaikan dan atau peningkatan kinerja perusahaan bisa menjadi lebih jelas dan terfokus. Seperti yang dilakukan oleh GCH, dengan menetapkan arahan visi 2010 untuk menjadiGlobal Quality, maka arahan perbaikan perusahaan lebih difokuskan untuk melakukan pembenahan internal, memperbaiki prosedur kerja, standar sistem kontrol proses, perbaikan sistem IT, memperkuat sinergi antar departemen, memperbaiki karakter karyawan, menetapkan ukuran pencapaian performa mulai dari divisi hingga ke personal dan berbagai perbaikan internal lainnya.

Seperti filosofi pohon kurma yang mengawali proses pertumbuhannya dengan bekerja keras, berjuang hingga akar pohon kurma mampu mencapai oase sedalam lebih dari 20 meter, sebelum akhirnya tumbuh menjadi pohon kurma dengan buah yang manis, GCH secara konsisten fokus melakukan perbaikan internal dan menunda proses ekspansi. Manajemen GCH berpendapat bahwa proses ekspansi yang tidak diimbangi dengan kesiapan internal akan berdampak pada ketidakberesan dalam pengelolaan proyek. Ketidakberesan dalam pengelolaan proyek akan menimbulkan ketidakpuasan pelanggan, yang pada akhirnya akan menjatuhkan citra perusahaan. Fondasi yang tidak kokoh akan berbahaya bagi kelangsungan hidup perusahaan (dikutip dari Buku "Transforming  Organization" -- Karya Imanuel Iman (Sentral Sistem Consulting)

Mudah-mudahan bisa memberikan tambahan wawasan.

Salam hormat,

Sentral Sistem Consulting