Menentukan Prioritas Bisnis

Oleh: Andre Vincent Wenas

...setelah menjalankan pengelolaan organisasi bisnis selama ini, manajemen
mulai kewalahan karena rasanya terlalu banyak produk atau bisnis yang harus 
diurus sekaligus. Koordinasi menjadi ruwet dan banyak konflik terjadi. 
Sangat dirasa perlu menyusun skala prioritas produk dan bisnis supaya 
semuanya bisa lebih terarah dan energi tidak terbuang percuma. 

Empat kriteria mesti dipertimbangkan untuk menentukan prioritas: apa yang 
penting (important), apa yang mendesak (urgent), pertimbangan jangka-panjang vs 
jangka-pendek, dan apa yang realistis vs yang visioner.

Penting artinya relevan dengan tujuan (goals) perusahaan. Oleh karena itu 
menyusun tujuan dan sasaran perusahaan yang baik (dengan takaran SMART: 
specific, measurable, attainable, reliable, time phased) merupakan prasyaratnya. 

Mendesak (urgent) artinya mendahulukan berdasarkan pertimbangan waktu dan 
proses. Mana yang mesti didahulukan karena tanpanya proses berikutnya tidak 
mungkin dijalankan, atau mana yang mungkin berjalan paralel sehingga hemat waktu 

dan bisa memotong panjangnya proses.

Pertimbangan jangka-panjang vs jangka-pendek serta apa yang realistis vs 
visioner menggiring kita untuk melihat dengan jernih kenyataan organisasi dan 
sumber-sumber daya yang ada (kompetensi orang, modal uang, infrastruktur 
alat-alat, budaya perusahaan, dll). Mana yang sudah kita punya, mana yang belum 
dan bisa segera kita beli dengan modal yang ada. Mana yang membutuhkan aliansi 
strategis dengan pelbagai mitra eksternal (bank, pamasok, agen, konsultan, badan 

pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dlsb).

Mesti diingat, bahwa dalam menyusun skala prioritas konsekuensinya adalah 
mereduksi beberapa aktivitas (tanpa mengorbankan esensi strategi). Karena 
realitas waktu dan sumberdaya yang terbatas maka Anda perlu memilih. Tentang 
pertimbangan jumlah berapa yang mesti menjadi prioritas membutuhkan rasionalitas 

analisa intelektual serta pertimbangan kebijaksanaan (wisdom) seni kepemimpinan.

Dalam bukunya “Know-How: The 8 Skills that Separate People Who Perform from 

Those Who Don’t (2007)”, konsultan bisnis Ram Charan, mengingatkan bahwa setelah 

prioritas ditentukan jangan lupa untuk mengalokasikan sumberdaya (modal uang, 
membangun kompetensi, infrastruktur, dll). “Without assigning resources, it 
isn’t a priority!,” tegas Ram Charan. Jika organisasi memiliki beberapa unit 
usaha dan beberapa product-line, maka kerangka kerja (framework) untuk 
mengalokasikan sumberdaya adalah sebagai berikut:

Pertama, buat matriks (tinggi-rendah) antara pertumbuhan revenue secara 
organik (organic revenue growth/ORG) dengan marjin arus-kas bebas (free cash 
flow margin/FCFM) untuk masing-masing unit usaha atau product-line. ORG dipakai 
untuk indikator pertumbuhan, sedangkan FCFM sebagai indikator tingkat 
pengembalian keuntungan (return). Arus kas bebas (free cash flow) bisa dihitung 
dari: pendapatan tunai dari operasi setelah dikurangi tiga hal, yaitu: 1) kas 
yang digunakan untuk aktivitas investasi yang esensial (misalnya, penggantian 
fixed-asset yang diperlukan demi menjaga kapasitas), 2) pembayaran cicilan 
hutang terjadwal, 3) pembayaran deviden normal (lihat: Robert N. Anthony, et.al, 

Accounting: Text and Cases, McGrawHill, 1999). Sehingga didapat empat kuadran: 
A) ORG tinggi-FCFM tinggi, B) ORG tinggi-FCFM rendah, C) ORG rendah-FCFM tinggi, 

D) ORG rendah-FCFM rendah.

Maka jelaslah segmen bisnis di kuadran A (ORG tinggi-FCFM tinggi) adalah 
paling diinginkan. Sedangkan kuadran D paling kurang diminati. Namun analisanya 
belum stop di situ. Dalam tiap kuadran, perlu dilihat berapa belanja modal 
(capital spending) yang telah dilakukan pada tahun yang lalu, dan juga selama 
unit bisnis atau product-line itu ada. Pilah belanja modal masing-masing ke 
dalam tiga kategori: perawatan (maintenance), pertumbuhan (growth), dan 
efisiensi. Pada ujungnya, proses ini bakal mengukur berapa besar modal yang 
telah dihabiskan bagi tiap segmen dibandingkan dengan kinerja relatifnya di 
antara unit bisnis atau product-line lainnya.

Kedua, lakukan analisa prospektif dengan matriks (tinggi-rendah) antara 
market-attractiveness yang menggambarkan rata-rata tingkat pertumbuhan pasar 
(average market growth rate) sebagai sumbu vertikal, dengan 
financial-attractiveness yang merupakan campuran (blend) antara ORG dengan FCFM 
di sumbu horisontal. Dari empat kuadran, tentunya kuadran A di sini menikmati 
pertumbuhan revenue dan marjin arus kas bebas di atas rata-rata.

Jika analisa ini dilakukan regular, akan diperoleh informasi yang jelas di 
mana sumberdaya mesti dialokasikan, dan di segmen mana mesti ditarik. Gerak 
organisasi jadi lebih fokus.