DAEWOO : DILEMA KIM WOO CHONG

Daewoo berhasil karena kekuatan pendirinya : Kim Woo Chong. Kim
mempertaruhkan seluruh hidupnya untuk Daewoo. Ia tidur dan berkantor di
pabrik, berkeliling dunia untuk mencari peluang baru, menanamkan kembali
selisih keuntungan yang diperoleh, dan hidup sangat sederhana untuk
ukuran
seorang mahakaya seperti dia.
Hasilnya memang luar biasa. Bisnisnya berkembang sangat cepat. Dimulai
dengan mengeksport tekstil dan pakaian jadi untuk Sears & Roebuck
(Amerika)
dengan modal awalnya hanya US$ 18 ribu, Daewoo kemudian masuk ke segala
lini
usaha, mulai dari barang-barang consumer electronic, alat-alat berat,
pembuatan kapal, otomotif, komponen pesawat dan alat-alat ruang angkasa,
telekomunikasi, konstruksi, hingga usaha-usaha di bidang keuangan, hotel
dan
perdagangan. Total penjualannya terus meroket dan mencapai US$ 34 miliar.

Tapi memasuki dasawarsa 1990 Chairman Kim tiba-tiba dihadapkan pada
kenyataan bahwa Daewoo mengalami krisis yang sangat buruk. Ke-19 anak
perusahaanya yang biasanya mampu meraih keuntungan double digit 
diketahui melempem. Ekspor merosot. Kalaupun Dewoo masih meraih laba,
penyebabnya bukan usaha yang menguntungkan melainkan hasil penjualan
aset-aset perusahaan. Upaya-upaya terobosan teknologi Daewoo dalam
bidang
semikonduktor juga gagal. Dan yang cukup menggangu, para buruh kini
menuntut
lebih banyak dan mereka sudah terang-terangan berani mogok secara
besar-besaran di pabrik-pabrik alat-alat berat Daewoo. Dihadapan sekitar
5
ribu eksekutifnya yang mengikuti pidato akhir tahun di Seoul Hilton
International (juga milik Daewoo), Kim mengemukakan gagasannya untuk
merampingkan perusahaan. Pertanyaan yang muncul kala itu tampaknya :
mana
dulu yang harus dibenahi Daewoo Electronics Co., misalnya sedang
kehilangan
pangsa pasar baik di Korsel maupun di luar negeri. Dewoo
Telecommunications
Inc. gagal mendapatkan sampbutan dalam pasar komputer AS setelah
distributornya Leading Edge Products Inc. bangkrut. Daewoo Motor Co.
yang
melakukan kemitraan dengan General Motors dan Le Mans gagal mencapai
kapasitas produksi karena diboikot buruh. Sementara itu banyak yang
masih
harus dibenahi di pabrik kapal Daewoo yang terus merugi.

Mungkin karena investasi yang ditanam kan di Daewoo Shipbuilding besar
sekali dan kondisinya juga paling parah, naluri Kim membawanya kesana.
"Saya
membersihkan meja direksi di Seoul dan membawa dokumen-dokumen penting
ke
Okpo (lokasi galangan kapal Daewoo) dan berkantor di antara kapal-kapal
besar. Pesan saya cukup jelas: bahwa pimpinan tertinggi di grup ini
bersedia
melakukan apa saja untuk menyelamatkan kapal yang hampir karam ini."
Tandasnya. "Yang saya perlukan adalah membangun semangat kerja
"konsessus".
Daewoo Shipbuilding & Heavy Machine (DSHM) kondisinya saat itu
betul-betul
tinggal menunggu kematian. Pesanan yang datang tak seberapa, smentara
produktivitas buruh sangat rendah. Pemogokan dan kerusuhan yang sering
terjadi telah memekan banyak korban, baik mati maupun luka parah. Kalu
di
Barat, sudah pasti jalan yang ditempuh : likuidasi.
Tapi kini Kim tak mau. Ada nama Daewoo di galangan kapal itu, dan ia tak
ingin nama itutercemar. "Orang boleh kehilangan apa saja, asal bukan
reputasi," katanya. Maka dipikirkannya jalan keluar. Jalan keluar itu
meminjam banyak sekali teknik dari buku-buku sekolah bisnis. Downsizing,
empowerment, delayering, adalah istilah-istilah yang banyak muncul dalam
rencana penyelamatan itu. Kecuali itu, jalan yang ditempuh Kim juga
mengandalkan kekuatan Korea asli seperti disiplin, semangat kekeluargaan
dan
harmoni sosial.
Yang pertama dibenahi tentu kondisi keuangan. la meminta penjadwalan
pembayaran utang ke Korea Development Bank yang jumlahnya 250 miliar won
dan meminta tambahan utang baru 150 miliar won. Dengan janji akan
menyuntik
dana segar 400 miliar Won, Kim berhasil mendapatkan persetujuan bank
itu.
Untuk mengumpulkan dana sebesar itu saham di perusahaannya yang lain ia
jual, demikianjuga sejumlah properti. Secara keseluruhan, uang yang
dibenamkannya di situ bahkan melebihi janjinya: mencapai 775 miliar won.
Mempertaruhkan uang sebesar itu untuk proyek yang nasibnya belum pasti,
jelas luar biasa.
Di Okpo, Kim tak hanya memakai seragam dan makan di kantin bersama para
buruh. la juga bergaul dengan mereka setiap hari untuk mendengarkan
keluhan
mereka. Dia mengunjungi mereka di rumah, biasanya sewaktu makan pagi.
Sesudah itu, pelatihan intensif dilakukan.' Tujuannya bukan untuk
melatih
pekerja membangun kapal (mereka sudah tahu) tetapi untuk mempersatukan
kembali manajemen dan pekerja yang hubungannya sudah rusak karena
banyaknya
kerusuhan. Bahkan pelatihan kekeluargaan pun diberikan, demikian pula
kursus-kursus kesenian untuk para istri. Seluruh keluarga pekerja diajak
piknik keliling Korea.
Pelatihan teknik baru diberikan setelah para pekerja diorganisasikan
dalam
grup-grup kecil tediri sekitar 12 orang. Pekerja dan manajer
bersama-sama
mengunjungi perusahaan Daewoo lain bahkan perusahaan-perusaha an Jepang.
Tujuannya supaya para pekerja bisa menilai sendiri kemampuan mereka dan
memikirkan upaya untuk meningkatkannya.
Perubahan yang terjadi memang bukan perubahan besar seketika, tetapi
perbaikan kecil-kecil yang efek kumulatifnya tak kalah hebat. Pada 1989,
sebuah alat las semi otomatis dikerjakan oleh seorang operator. Dalam
tiga
tahun, 6 alat dikerjakan satu orang, dan saat ini bahkan delapan.
Karyawan
yang terbebaskan dari pekerjaan itu bisa diberi pekerjaan lain.
Daewoo juga melakukan rekayasa ulang proses produksinya yang berpusat
pada
galangan keringnya. Galangan sepanjang 530 meter itu mampu membangun 5
kapal sekaligus. Tetapi di situlah persoalannya: tak pernah terjadi
kelima
kapal itu selesai dalam waktu bersamaan. Padahal, begitu selesai
galangan
harus ditenggelamkan supaya kapal bisa keluar. Dengan demikian, terjadi
ketidakefisienan pemanfaatan galangan.
Cara semacam itu diubah total. Kalau sebelumnya kapal dibangun lengkap
di
galangan, dengan cara baru bagian-bagian kapal dibuat di luar galangan
untuk
kemudian diangkat ke galangan dengan katrol raksasa. Di situ
bagian-bagian
itu dilas schingga menjadi kapal utuh - mirip membangun kapal lego.
Dibutuhkan akurasi untuk melakukannya memang, tetapi kebutuhan
tenaganyapun
lebih sedikit. Dengan proses baru itu-disebut sistem baru pembangunan
kapal
- 85% pekerjaan diselesaikan di luar galangan, lebih besar dari
sebelumnya
yang 50%. Dampaknya pada waktu pengerjaan luar biasa. Pada 1989,
diperlukan 15 bulan untuk membangun sebuah supertanker. Sekarang cuma
perlu
8 bulan.
Dengan begitu, order yang diterima pun bisa semakin besar. Konsumen juga
berdatangan karena DSHM bisa menawarkan harga lebih murah kecuali waktu
pengerjaan yang lebih singkat. Pada 1993, perusahaan ini memperoleh
pesanan
kapal terbanyak di antara galangan kapal lain di dunia: 54 unit senilai
US$
2,8 miliar. Kini order menumpuk begitu panjang sehingga untuk 3 tahun ke
depan pekerjaan sudah betul-betul penuh.
Perbaikan lain: buruh menjadi betul-betul kooperatif. Tahun lalu,
galangan
kapal terbesar Korea (Daewoo nomor dua) yang dimiliki Hyundai lumpuh
karena
pemogokan panjang. Pada bulan Juni serikat buruh juga meminta buruh DSHM
mogok juga. Tetapi pemogokan itu berakhir sendiri dalam 24 jam setelah
sebagian besar buruh, setelah berbicara dengan manajemen, memilih untuk
tak
melakukannya.
Meski kapal yang hampir karam telah dibenahi, nasib 19 anak perusahaan
lain
tentu perlu dipikirkan pula. Konsentrasinya di Okpo terbukti
mengakibatkan
anak-anak perusahaan lainnya seperti kehilangan gairah. la seperti
kehilangan akal dan mengambil langkah-langkah seperti yang dilakukan di
Barat, yakni perampingan. Di Asia, melakukan perampingan memang bukan
hal
yang lazim, bahkan kalau dilakukan tanpa rencana yang matang bisa
menimbulkan keresahan. Di Seoul International Hotel dipenghujung tahun
1990, para eksekutif tampak murung. Mereka sudah mendengar rencana besar
itu. Bahkan di hotel itu saja 200 manajer sudah di-PHKkan. Kemudian
presiden Daewoo Electronics dicopot dan digantikan seorang mekanik
lulusan
Massaschusetts Institute of Technology.
Dalam bidang pemasaran, Daewoo tampaknya juga melakukan tumaround yang
sangat mendasar. Mereka mulai mengembangkan merek sendiri di
negara-negara
industri maju dan membuka jaringan baru di negara-negara berkembang.
Menurut rencana strategis mereka, mobil-mobil Daewoo akan dipasarkan ke
negara-negara berkembang seperti Filipina, Uzbekistan, Pakistan, Timur
Tengah, negara-negara Amerika Latin dan negara-negara eks komunis di
Eropa
Timur.
Untuk memasuki pasar Eropa yang mulai menjadi satu itu, Daewoo membangun
pabriknya di Irlandia Utara. Di Antrim, dekat Belfast, Daewoo membangun
pabrik video cassette recorder (VCR) senilai US$ 39 juta yang
menghasilkan 3
juta pita kaset VCR setiap tahunnya. Sementara itu di Uzbekistan, Daewoo
membangun pabrik patungan senilai US$ 60 juta untuk rnembuat telepon
tanpa
kabel, TV dan vacum cleaner. Negara-negara Afrika yang kesulitan devisa
tampaknya akan mengikuti pola investasi Daewoo di Uzbekistan, yakni
transaksinya dilakukan secara imbal-beli.

Secara menyeluruh tampaknya Daewoo memilih untuk memasuki negara- negara
berkembang yang sedang membangun. Di negara-negara itu peluang masih
cukup
besar dan kesempatan untuk membangun merek tidak terusik para pesaing.
Namun demikian yang cukup mengejutkan pada 1991 adalah kunjungan Kim ke
Korea Utara. Melalui jalan darat lewat kereta api yang dijalankan dari
daratan Cina, Kim melihat banyak peluang yang belum digarap. Sebelum
pulang
ke Seoul, Kim sempat mengantongi proyek industri ringan di Korut sebesar
US$
20 juta. Sebuah langkah awal yang baik.
Kalau diperhatikan dengan seksama, turn around di Daewoo memang masih
berpusat pada Chairman Kim Woo Choong yang terkenal sebagai pekerja
keras
dan tak mengenal libur. la melakukan perjalanan bisnis sebanyak 200 hari
dalam setahun. Bahkan ia segera masuk kerja setelah meninggalkan
pemakaman
putranya yang meninggal dunia akibat kecelakaan lalulintas di Boston.
Dengan begitu, jelas, persoalan di Daewoo belum selesai. Kalau mau
melompat
ke tahap selanjutnya dengan aman, Kim perlu menyusun tim manajemen yang
tangguh dan mengembangkan inovasi yang orisinal.

sumber : SWA