Prosedur Pengambilan Barang

1. Pengambilan dengan “menyilet” packing dari samping? Jawabnya adalah salah besar, alasannya adalah waktu untuk menyilet dari samping jika dibandingkan dengan membuka packing sesuai standar-nya adalah jauh lebih lama, tingkat kecelakaan kerja akan sangat tinggi (dikhawatirkan barang akan jatuh dari lubang samping setelah di silet), keselamatan barang itu sendiri tidak terjamin.
2. Bagaimana caranya untuk mengambil barang terutama bilamana barang2 itu ada di dalam doos tertutup dan ada di rak bagian atas ?jawabnya tergantung ketinggian rak dan tergantung berat barang dan tergantung alat yang digunakan maksudnya adalah, jika raknya >dari 3 M dan barangnya berat, saran saya lebih baik dan lebih aman di turunkan dulu dan barangnya diambil dibawah, setelah itu barang dinaikkan kembali ke lokasi awal. Akan tetapi jika rak < dari 3 M dan barangnya ringan bisa langsung diambil dengan tangga segitiga.
3. Apakah ada prosedur yang benar ? Jawabnya pasti ada, hanya saja prosedur di setiap organisasi adalah berbeda-beda. Masukan dari saya, jika anda melakukan pengukuran kecepatan picking maka harus benar-benar didukung dengan system yang bagus. Misalnya saja di Picking Note/Nota Pengambilan Barang ada mencantumkan nama barang, kode barang, nomor lokasi barang, dari lot berapa barang boleh diambil (bukan operator yang menentukan tapi system).

Hutang Budi

Si Bejo mendapatkan amanah menjadi pimpro. Amanah yang harus
dikelola hampir 300 Milyar Rupiah. Proyek dibagi menjadi beberapa
paket pekerjaan. Paket-paket ditenderkan melalui pelelangan umum
dengan prakualifikasi. Ada civil work, furniture, peralatan dan lain-
lain. Setelah melalui seleksi, baik teknis dan administratif maka
ditentukanlah pemenang tender paket-paket pekerjaan tersebut.
Sebagai aparat pengadaan barang jasa pemerintah, tugas si Bejo
adalah melaksanakan proses pengadaan barang/jasa secara efisien,
efektif, terbuka dan bersaing, transparan, adil/tidak diskriminatif
dan akuntabel. Untuk tugas mengelola pengadaan barang/jasa tersebut
maka si Bejo diberikan tunjangan fungsional sebesar Rp. 500.000,-
per bulan.

Si Bejo adalah kepala keluarga dengan 3 anak dan seorang istri yang
setia. Untuk menambah kebutuhan sehari-hari dan mengembangkan
pengetahuan yang dimiliki, istrinya menjadi dosen tidak tetap di
sebuah universitas swasta. Anak-anaknya sudah mulai besar-besar dan
sangat membutuhkan perhatian dan terlebih-lebih biaya untuk sekolah.
Bejo tinggal di sebuah rumah tipe 45 dipinggiran kota, cicilannya
belum lunas masih 10 tahun lagi. Mobil kesayangannya sedan butut
keluaran tahun 70-an yang sangat setia untuk mengantar anak dan
istri kemana-mana. Selama ini Si Bejo dikenal jujur, tidak neko-neko
dan selalu menjaga amanah yang diberikan.

=== H u t a n g B u d i ===

Setelah melaksanakan proses tender, maka terpilihnya Si Abu
kontraktor yang memenangkan salah satu paket pengadaan. Begitu
menang, Si Abu mengganti mobilnya menjadi Honda CRV baru. Kalau ke
kantor si Bejo yang sederhana, si Abu tampak sangat flamboyan. Kalau
ngajak makan pasti di hotel terkenal. Mulut manis dan layanan prima
khas kontraktor-kontrakt or proyek pemerintah. Sementara Si Bejo
terpaksa ke kantor dengan tangan berlepotan oli, karena mobil
bututnya mogok di tengah jalan dan setiap harinya masih bolak-balik
mengantarkan istrinya untuk mencari tambahan sebagai dosen tidak
tetap, untuk menutup cicilan rumah Rp. 750.000,- per bulan di BTN.

Melalui informasi 'intelejen', si Abu mendapatkan gambaran latar
belakang keadaan dari si Bejo.

Setiap bulannya, Bejo memiliki kewenangan untuk mengevaluasi
jalannya proyek dan menyetujui pencairan dana rata-rata 7 s/d 9
Milyar setiap bulannya, selama durasi proyek selama 36 bulan. Dan
Bejo sang aparat telah menandatangan pakta integritas serta selalu
membaca peraturan kepegawaian yang tidak boleh menerima apapun dari
Sang Kontraktor.
- - -
Sebagian kontraktor menganggap kemenangan dalam proyek bukan sebagai
amanah melainkan tumpukan rezeki. Bagi orang yang beriman, ketika
mendapatkan rezeki, maka dia akan menyisihkan sebagian rezeki yang
didapatnya untuk orang yang berhak. Tetapi jangan lupa ada pula si
preman, yang terkadang memberikan 'pinjaman' rezeki agar mereka
mendapatkan kemudahan di kemudian hari. Abu, Sang Kontraktor meminta
KTP Si Bejo, untuk dibuatkan paspor. Umroh tinggal berangkat saja
bersama istri. Bila perlu ibu yang masih dikampung bisa dibantu
untuk pergi ke tanah suci. Atau jalan-jalan shoping ke Singapura
saat liburan. "Sayang Pak Bejo kalau tidak dimanfaatkan untuk
keluarga", begitu bujuk manis Abu Si Kontraktor.

Budi yang ditanam oleh Sang Kontraktor sebenarnya untuk keuntungan
dirinya sendiri. Mereka menyiapkan segala sesuatu agar Si Bejo
merasa berhutang budi, yang tentu harus dibayarnya suatu saat nanti.
Dengan pandai Abu Si Kontraktor menarik perhatian dan melakukan
berbagai kebaikan dengan penuh semangat.
- - -
Si Bejo berresiko tinggi diobrak-abrik KPK, belum lagi mengakomodasi
kunjungan untuk meninjau proyek mulai dari pejabat pusat,
inspektorat, Bapenas, Departemen Keuangan, BPK, KPK apalagi kalau
berurusan dengan Kejakasaan. Untuk setiap kunjungan tentu perlu
disediakan akomodasi hotel berbintang juga sangu yang cukup, kalau
ingin segalanya berjalan lancar. Model-model kunjungan yang tiada
henti ini, tentu sulit dicarikan dari mana pos anggarannya. Dengan
tunjuangan fungsional Rp. 500.000,- sebulan, apakah layak ditanggung
resiko dan kekurangan anggaran itu ?

Si Bejo perlu hati yang luas, agar tidak ngenes melihat para
kontraktor ganti mobil baru. Sementara si Bejo lembur setiap hari,
stress menghadapi galaknya pemeriksa, tekanan para pendengki dari
internal organisasi, sedangkan honor kecil, ganti mobilpun terasa
sulit sekali. Saat itulah Sang Kontraktor dengan cerdik (ataukah
licik?) menanamkan budi baik untuk membantu Si Bejo, yang apabila
tergoda akan bisa celaka.

---

Disinilah politik hutang budi dimainkan. Budi ditanam secara manis
dan halus, dan disertai dengan strategi tersembunyi bagaimana
menuai 'hasil pasti' dikemudian hari. Strategi untuk mengekang gerak
kendali dari Sang Pimpro untuk sulit mengadakan pengawasan. Jika
pimpro sudah terkurung, Sang Kontraktor akan makin ganas untuk
mendorong Si Bejo kejurang permasalahan yang dalam di kemudian hari.

Hutang budi beserta bunganya yang telah diinvest oleh si licik,
biasanya harus dibayar dengan kompromi terhadap menurunnya kualitas
atau volume pekerjaan, molornya waktu penyelesaian dan bengkaknya
anggaran.
---
Hati-hati dengan politik hutang budi. Lebih baik gunakan 'ilmu' agar
anda tak terpenjara oleh taktik kuno tersebut. Ilmu manajemen proyek
yang tercantum di A Guide to Project Managemeng Body Of Knowledge
dari Project Management Institute adalah panduan yang cukup baik
untuk memahami manajemen proyek. Tentu harus disesuaikan dengan
pemahaman terhadap peraturan perundangan yang berlaku, keadaan
sosial, budaya dan keyakinan spiritual masyarakat Indonesia.

Dengan `ilmu' gabungan itu, saya yakin anda dapat membuat `pagar'
agar proyek anda aman, sehingga bisa selamat sampai selesai dengan
tepat biaya, tepat mutu dan tepat waktu. Karena itu, kumpulkanlah
ilmu karena ilmu yang akan menjagamu, tapi jika harta yang engkau
kumpulkan maka akhirnya engkaulah yang sibuk menjaga tumpukan harta
itu.

Masih banyak tip dan trik untuk melepaskan diri dari jerat sistem
anggaran dan keadaan, tanpa harus mengikuti genderang irama politik
hutang budi para oknum kontraktor, yang akhirnya hanya membuat kita
menjadi tukang stempel kepentingan mereka.

Kelapa Gading, Mei 2006
Salam hangat,

Jaya Martha

Kenapa Mereka tidak Memakai APD (Alat Pelindung Diri) ?

Bagaimana cara mengatasi kondisi pekerja yang tidak melengkapi dirinya denga APD karena berbagai alasan?

Sudah tidak asing bagi para safety officer apabila menghadapi kondisi para pekerja yang tengah melakukan suatu pekerjaan namun tidak melengkapi dirinya dengan APD. Mulai dari pekerja konstruksi yang bekerja tanpa Helm Safety, pekerja yang bekerja  di ketinggian namun tidak memakai full body harness, pekerja di sekitar pelabuhan yang tidak memakai rompi pelampung, pekerja yang sedang melakukan pekerjaan las  tanpa apron tahan percikan api, dan kondisi kondisi sejenis lainnya.

Mereka pasti punya alasan. Tapi keselamatan kerja tidak mempuyai alasan untuk dilupakan walau sesaat. Keselamatan Kerja ibarat bernafas, jika berhenti berarti sebuah kematian yang menanti.

Apa alasan mereka yang tidak melengkapai dirinya dengan APD saat bekerja? Lalu Bagaimana cara mengatasi alasan alasan tersebut agar mereka menyadari pentingnya memakai APD sepanjang mereka bekerja?

Berikut ini adalah hasil wawancara Safety News Alert dengan 290 orang Safety Officer mengenai cara mereka mengatasi berbagai alasan pekerja yang tidak memakai APD saat bekerja:

"Ini tidak cocok/ tidak nyaman buat  saya pakai " (alasan 30 % pekerja).

Solusi: Biarkan pekerja memilih APD yang cocok, selalu tanyakan apakah ada masalah dengan ukuran atau kenyamanan APD yang mereka gunakan, dan lakukan uji coba ukuran dan kenyamanan APD terhadap pekerja sebelum melakukan pengadaan APD

"Saya tidak tahu kalau sekarang harus memakai APD" (10% alasan pekerja).

Solusi:  Selalu buat pernyataan dengan tanda tangan pekerja bahwa mereka sudah menerima dan paham terhadap materi training APD dan lakuan tindakan disiplin yang tegas oleh supervisor terhadap pekerja yang tidak memakai APD saat bekerja di lapangan.  

"Saya tidak punya waktu untuk memakai APD/ Memakai APD menghabiskan waktu saya" (18% alasan pekerja).

Solusi: komunikasikan dengan pekerja tersebut mengenai alasan mereka lebih dalam lagi, komunikasikan alasan ini dengan supervisor produksi agar dapat bersinergi antara K3 dengan watu produksi,  pastikan pekerja tersebut sudah mendapatkan training mengenai APD, dan masukan keharusan memakai APD kedalam aturan disiplin waktu saat produksi.

"Saya tidak akan celaka" (8 % alasan para manager dan pekerja). Solusi: undang pembicara dari korban kecelakaan kerja, dan biarkan ia bercerita tentang bagaimana kecelakaan kerja ini sangat berdampak pada kehidupan pribadinya, dan simulasikan pada pekerja untuk mengikat tali sepatu mereka dengan satu tangan sebagai ilustrasi jika mereka kehilangan satu tangan akibat kecelakaan kerja.

"Saya lupa kalau harus memakai APD" (34% alasan pekerja).

Solusi: Terapkan aturan berapa kali alasan lupa ini mendapatkan toleransi beserta sanksi tegasnya  dan ingatkan pekerja secara intensif untuk selalu memakai APD.

Bagaimana dengan kondisi sejenis di perusahaan Anda dan cara terbaik Anda untuk mengatasi nya?

Know safety, no injury.  No safety, know injury

Salam Safety

Sumber: www.lorco.co. id

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)

Apa saja pesan yang disampaikan oleh Juan Somavia, Director-General of the International Labour Office dalam merayakan hari Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) sedunia ?

Juan Somavia, Director-General of the International Labour Office on the occasion of World Day for Safety and Health at Work 28 April 2010 menyampaikan beberapa pesan pesan dalam merayakan hari K3 Sedunia. Berikut ini adalah poin poin yang disampaikannya :

> Sekarang adalah saatnya untuk fokus dalam berbagai usaha menjdikan K3 sebagai bagian dari proses pengembangan yang kuat, seimbang dan bekelanjutan

> Para pekerja, keluarga mereka, perusahaan, lingkungan sekitar dan ekonomi adalah bagian dari kesuksesan perusahaan.

> Setiap hari 6.300 orang meninggal akibat kecelakaan kerja dan hal tersebut menyebabkan ketidakhadiran pekerja dalam jumlah hari kerja yang cukup banyak.

> Dalam kecelakaan kerja, korban jiwa tidak dapat dinilai dengan uang. Namun biaya yang harus hilang akibat jam kerja yang hilang, perawatan medis, dan keutungan perusahaan diperkirakan senilai 4 % dari angka pendapatan global.

> Ketika kita masih menghadapi potensi bahaya yang sudah ada sejak dulu, pada saat yang bersamaan kita pun harus menghadapi tantangan K3 baru dalam dunia yang selalu berubah dengan cepat.

> Krisis ekonomi yang terjadi pada perusahaan berdampak langsung terhadap para pekerjanya.

> Pencegahan strategi kampanye K3 harus selalu mutakhir dengan menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan sekarang.

> Mari kita tingkatkan kesadaran lingkungan akan K3 untuk menciptakan lingkungan kerja yang aman dan sehat.

> Pada hari K3 sedunia ini mari kita kuatkan komitmen kita untuk menjalankan aturan K3 yang akan berdampak pada kebaikan yang positif untuk semua orang

Kepada rekan rekan pemerhati, praktisi, petugas, maupun mereka yang peduli terhadap K3, kami dari timwww.lorco.co. id dan www.safetysign. co.id mengucapkan Selamat Hari K3 Sedunia, semoga kita semua selalu dalaml ingkaran Kesehatan dan Keselamatan Kerja hingga selalu tercapai Zero Accident.

Salam Safety

Sumber: www.lorco.co. id

Kartu Stock

Tahun 1986 di AHM memakai bin card (kartu stok gantung), padahal di thn86 AHM sdh computerized dan menggunakan barcode scanner RF.

Jika Bapak saat ini pergi ke AHM, kemungkinan besar di sana masih memakainya, saya terakhir ke AHM sekitar   5 thn lalu dan masih menggunakan kartu stok tsb. Jadi jika tidak efektif dan tdk efisien tentunya AHM tdk akan menggunakannya.

Di perusahaan Farmasi, Badan POM juga mensyaratkan kartu stok spt itu.

Kartu stok banyak macamnya, minimal 3 :

a. Kartu stok di meja.

b. Bin card barang digantung (format spt a), spt diminta BPOM.

c. Bin card lokasi (format per lokasi bukan per brg).

Fungsi kartu stok/bin card :

a. Pertanggung jawaban personil operasional gudang, jika data komputer berbeda dgn fisik, wasitnya bin card yg ditulis manual oleh opr gudang.

b. Memudahkan sampling setiap saat.

Layout gdg diisi nama brg : tergantung tipe layout yg Bapak inginkan jika Bapak menerapkan yg fixed bisa spt itu, tp jgn lupa hampir semua gudang tdk bisa menerapkan murni fixed location, krn biasanya 1 brg dpt disimpan di beberapa lokasi jika tempt tdk memungkinkan. Jadi kemungkinan besar ide menempel layout diberi tambahan nama/kode item tidak memungkinkan.

Sumber : milis IPOMS

Reengineering Work Don't Automate, Obliterate

Oleh : Michael Hammer

Meskipun satu dasawarsa atau lebih banyak perusahaan melakukan
restrukturisasi dan downsizing. Pada tahun 1990an banyak
perusahaan-perusaha an di Amerika masih belum siap. Dimasa dimana cepatnya
perubahan teknologi terjadi dan makin pendeknya life cycles dari produk.
Order dari konsumen banyak yang tidak terpenuhi, dan order komplain banyak
yang tidak terjawab sampai beberapa minggu.

Metoda-metoda yang biasa untuk meningkatkan performansi, proses efisiensi
dan otomasi tidak cukup lagi untuk mendapatkan suatu perubahan dramatis yang
dibutuhkan perusahaan.

Yang terpenting, investasi yang besar di bidang teknologi informasi tidak
selalu mendapatkan hasil yang diinginkan karena perusahaan-perusaha an
cenderung menggunakan untuk mekanisasi cara lama untuk mengerjakan
bisnisnya. Mereka meninggalkan proses yang ada dan menggunakan komputer
untuk mempercepat proses bisnis.

Mempercepat pekerjaan tidak dapat meningkatkan kekurangan performansi secara
fundamental. Banyak dari job designs, work flows, control mechanism terjadi
dan datang dari lingkungan kompetitif yang berbeda jauh dan sebelum adanya
komputer. Mereka setuju terhadap effisiensi dan kontrol. Dalam hal ini
mereka memperhatikan tentang inovasi, speed, dan quality.

Ini waktunya untuk menyetop cara-cara lama. Kita harus "Reengineer" bisnis
kita dengan menggunakan power dari teknologi informasi yang modern untuk
meredesign proses bisnis kita secara radikal dengan
Tujuan mendapatkan perbaikan dramatik dari performans.

Kasus Ford dan Mutual Benefit Life

Ford motor company dan Mutual Benefit Live (MBL) insurance telah
mereengineering proses mereka dan hasilnya menjadikan mereka competitive
leadership.

Ford mereengineering proses bagi Account Payable dan MBL mereengineering
proses aplikasi untuk asuransi.

Pada awal tahun 1980an, Ford, seperti kebanyakan perusahaan Amerika lainnya,
mencari berbagai cara untuk memotong biaya overhead dan biaya administrasi.
Salah satu bagian yang diyakini Ford dapat mengurangi biaya adalah
departemen Account Payable, organisasi yang membayar rekening tagihan yang
diajukan oleh para pemasok Ford. Pada saat itu, departemen Account Payable
Ford di Amerika Utara mempekerjakan lebih dari 500 orang. Dengan menggunakan
komputer untuk mengotomasi beberapa fungsi tertentu, para eksekutif Ford
yakin dapat memperoleh pengurangan biaya sebesar 20 % dalam departemen itu,
dan menurunkan jumlah karyawan menjadi 400 orang. Dengan definisi kita,
peningkatan inkremental ini, yang diperoleh melalui otomatisasi proses
manual yang ada, tidak termasuk kedalam rekayasa ulang bisnis. Meskipun
demikian, para manajer Ford beranggapan bahwa 20 % termasuk sangat bagus-
mereka baru terkejut setelah mengunjungi Mazda.

Ford, saat itu mempunyai 25 % saham dalam perusahaan Jepang itu. Para
eksekutif Ford memperhatikan bahwa perusahaan yang lebih kecil itu mengelola
tugas keuangannya hanya dengan 5 orang, Perbandingan 500 orang Ford dan 5
orang Mazda, terlalu besar jika hanya dikaitkan dengan ukuran esprit de
corps, mars perusahaan, atau senam pagi perusahaan yang lebih kecil itu.
Otomatisasi untuk meraih pengurangan jumlah karyawan sebanyak 20 % jelas
tidak akan menempatkan Ford sebanding dengan Mazda, sehingga memaksa para
eksekutif Ford untuk memikirkan lagi keseluruhan proses yang melibatkan
departemen Account Payable itu.

Proses yang akhirnya direkaya ulang oleh Ford bukannya "Account Payable"
tetapi "bagian purchasing'. Proses itu mengambil pesanan pembelian dari,
katakanlah pabrik yang membutuhkan suku cadang sebagai inputnya dan
menyerahkan kepada pabrik itu barang-barang yang dibeli. Proses pembelian
melibatkan fungsi bagian "Account Payable", tetapi juga melibatkan bagian
pembelian dan penerimaan.

Proses pengadaan suku cadang ford yang lama sangat konvensional. Ia mulai
dengan departemen purchasing yang mengirimkan faktur pesanan pembelian ke
vendor, dengan tembusan ke bagian "Account Payable". Ketika penjual
mengirimkan barang dan diterima oleh Ford, seorang petugas bagian penerimaan
barang melengkapi formulir deskripsi barang yang diterimanya ke bagian
"Account Payable". Sementara itu vendor memberikan faktur tagihan ke bagian
"Account Payable".

Jadi bagian hutang dagang mempunyai tiga dokumen sehubungan dengan pemesanan
barang-barang ini ; form pesanan pembelian, dokumen penerimaan dan faktur
tagihan. Jika ketiga-tiganya cocok kemudian kasir mengeluarkan pembayaran.

Pareto seorang ahli ekonomi Italia pada awal abad ke-20, merumuskan apa yang
sebagian besar dari kita menyebutkan aturan 80-20, yang secara teknis
dikenal sebagai hukum distribusi yang tidak merata. Hukum ini menyatakan 80%
usaha yang dikeluarkan dalam suatu proses hanya disebabkan oleh 20 % input.
Dalam kasus bagian "Account Payable". Ford, karyawan-karyawan menghabiskan
sebagian besar waktu mereka untuk membereskan situasi yang jarang terjadi
jika dokumen-dokumen pesanan barang, dokumen penerimaan dan faktur tagihan
tidak sesuai. Kadang, penyelesaiaannya membutuhkan waktu berminggu-minggu
dan kerja yang sangat keras untuk melacak dan mengklarifikasi ketidak sesuaian.

Proses bagian "Account Payable" Ford yang baru secara radikal nampak
berbeda. Kasir bagian "Account Payable" tidak lagi mencocokkan dokumen
pesanan barang dengan dokumen penerimaan, terutama karena proses baru
mengeliminasi faktur tagihan sama sekali. Hasilnya terbukti sangat dramatis.
Sebagai ganti dari 500 orang, sekarang Ford hanya membutuhkan 125 orang saja
yang terlibat dalam bagian "Account Payable" berarti berkurang 75 %.

Pada prosedur yang lama bagian "Account Payable" harus mencocokkan 14 data
item diantara, receipt record, the purchase oer, dan faktur tagihan sebelum
membayar ke vendor. Dengan sistem yang baru pencocokan hanya memerlukan 3
data item saja seperti part number, unit of measure, dan suplier code antara
purchase order dan receipt record.
Pencocokan berjalan otomatis. 

Mutual Benefit Life, salah satu dari18 perusahaan terbesar di USA.
Perusahaan tersebut mereengineering proses aplikasi asuransinya. Sebelum
ini, MBL menangani pelanggannya sama seperti saingannya. Meliputi proses
yang panjang seperti credit checking, quoting, rating, underwriting dll.
Sebuah aplikasi harus melalui sebanyak 30 step dan meliputi 5 departemen dan
19 orang pemroses. Pada proses yang paling cepat MBL dapat memproses sebuah
aplikasi dalam 24 jam, tetapi pada umumnya antara 5 sampai 25 hari.
Kebanyakan dari selang waktu tersebut dihabiskan untuk mengirim informasi
dari satu departemen ke departemen lainnya.

Urutan proses di MBL yang kaku akan mengakibatkan banyak timbul masalah.
Presiden dari MBL sangat perhatian terhadap perbaikan customer service,
memutuskan bahwa adalah mustahil untuk menstop rencana kebutuhan perbaikan
produktivitas sebesar 60 %. Memang itu rencana yang sangat ambisius dan
perlu pemikiran yang khusus. Team manajemen khusus ditugaskan untuk mencari
dan melihat teknologi yang mampu memenuhi target tersebut diatas. Team
merealisasikan dengan mengadakan teknologi shared databases dan computer
networks, yang dapat memuat dan menyediakan berbagai macam informasi untuk
seorang pekerja, ketika sebuah expert system dapat membantu seseorang yang
mempunyai keterbatasan pengalaman dan keahlian. Dengan menggunakan
pendekatan yang baru ini proses membuat aplikasi adalah mempunyai dampak
yang luas terhadap organisasi dan hanya sedikit saja dengan cara lama dalam
melakukan bisnis.

MBL mengubah definisi dari job yang sekarang dan menghilangkan bounderies
dan menciptakan satu posisi baru yaitu seorang manajer kasus (case manager).
Manajer kasus mempunyai tanggung jawab total pada sebuah aplikasi mulai
dari waktu diterima sampai selesainya aplikasi diproses. Berbeda dengan
klerk, yang biasa dengan tugas tetap dan berulang yang diawasi oleh seorang
supervisor.

Manajer Kasus dapat menyiapkan semua tugas yang berhubungan dengan aplikasi
asuransi karena dia didukung oleh suatu powerrful PC-based workstations yang
dapat menjalankan expert system dan connect pada sebuah mainframe. Seorang
Manajer kasus dapat berkonsultasi dengan yang berlatarbelakan seorang
Fisikawan atau seorang senior underwriter, tetapi sepesialist ini bekerja
hanya sebagai seorang konsultan dan penasehat
saja kepada manajer kasus.

Empowering seseorang untuk proses aplikasi yang masuk didapat sutu damapak
yang luar biasa pada suatu operasi. dan rata-rata menyelesaikan satu
aplikasi hanya membutuhkan waktu 4 jam saja. Manajer kasus dapat
menyelesaikan 2 kali lebih banyak dari yang sebelumnya.

The Essence Of Business Process Reengineering (BPR)

Oleh : Michael Hammer

"Organized around outcomes, not task" 
Prinsipnya adalah menetapkan satu
orang yang dapat menyiapkan seluruh proses. Banyak pekerjaan yang tadinya
terpisah digabungkan dan dipadatkan menjadi satu. Sebagai contoh pada bagian
kredit IBM, dimana beberapa tugas spesialis seperti pemeriksaan kredit atau
penetu harga digabung kan kedalam satu posisi, "pelaksana urusan".
Transformasi yang mirip juga ditemukan di perusahaan elektronik yang telah
merekayasa ulang proses pemenuhan pesanannya. Sebelumnya para spesialis yang
ditempatkan dalam bagian-bagian terpisah melakukan masing-masing satu dari
lima tahap menjual sampai menginstall peralatan perusahaan. Karena proses
ini melibatkan begitu banyak tangan, kesalahan dan kesalahpahaman tidak
dapat dielakkan karena tak satu orang dan grup pun yang bertanggung jawab,
atau mempunyai wewenang, atas keseluruhan proses. Jika konsumen menelpon
untuk menyampaikan masalah, tak seorangpun dapat membantunya. Dalam
merekayasa ulang proses ini, perusahaan memadatkan tanggung jawab atas
berbagai tahap tersebut dan menyerahkannya terhadap seseorang, "petugas
pelayanan pelanggan". Orang itulah sekarang yang melaksanakan keseluruhan
proses dan juga bertindak sebagai satu titik kontak bagi pelanggan". Orang
itulah sekarang yang melaksanakan keseluruhan proses dan juga bertindak
sebagai satu titik kontak bagi pelanggan.
Tidaklah selalu dapat memadatkan semua tahap seperti dalam proses panjang
menjadi satu pekerjaan terpadu yang dilakukan oleh satu orang. Dalam
situasi-situasi tertentu (penyampaian produk, misalnya), berbagai tahap
harus dilakukan pada lokasi-lokasi yang berbeda. Dalam hal ini, perusahaan
membutuhkan beberapa orang, masing-masing mengurus bagian-bagian dari
proses. Pada kasus-kasus lain tidak praktis untuk mengajari seseorang semua
keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan keseluruhan proses.
Bell Atlantic, misalnya menemukan bahwa terlalu berat bagi seseorang untuk
menangani semua tugas yang diperlukan dalam memasang sirkit-sirkit digital
berkecepatan tinggi bagi pelangan-pelanggan bisnis. Untuk mengeliminasi
perpindahan tangan, Bell Atlantic membentuk apa yang kami sebut tim kasus,
sekelompok orang yang diantara mereka mempunyai semua keahlian yang
diperlukan untuk menangani pesanan pemasangan. Angota-anggota tim kasus yang
semula ditempatkan diberbagai departemen pada beberapa lokasi geografis
disatukan ke dalam satu unit dan diberi tanggung jawab total atas pemasangan
peralatan. Meskipun perpindahan tanagn antaranggota tim bisa saja
menimbulkan penundaan dan kesalahan-kesalahan n, tapi tidak terlalu
signifikan dibandingkan masalah-masalah yang disebabkan perpindahan tangan
antar bagian. Barangkalai yang paling penting, setiap orang sekarang tahu
siapa yang bertanggung jawab membuat pemrosesan pesanan secara cepat dan akurat.

"Have those who use the output of the process perform the process", 
maksud dari prinsip ini adalah sebuah departemen tidak perlu menunggu departemen
lain untuk memenuhi kebutuhannya tapi dapat dilakukan sendiri tanpa
menunggu departemen lainnya dengan bantuan data base dan expert system.
Contoh kasus misal suatu departemen membutuhkan sebuah pensil dia harus
memesan ke bagian purchasing dimana proses pengadaan sebuah pensil mengalami
birokrasi yang panjang dan membutuhkan waktu. Oleh karena itu untuk
pemesanan barang-barang yang yang tidak mahal dan strategis tidak perlu
dilakukan khusus oleh bagian pengadaan. Bagian purchasing dapat
berkonsentrasi pada pengadaan barang dan peralatan yang penting saja. Dalam
organisasi-organisa si konvensional, pekerjan diselenggarakan di sekitar para
spesialis. Akuntan tahu bagaimana menghitung dan bagian purchasing tahu
bagaimana memesan barang. Jadi ketika departemen akutansi butuh
pensil-pensil baru, departemen pembelanjaan membelikannya. Departemen
purchasing menghubungi suplier, membayar faktur dan akhirnya akuntan
memperoleh pensilnya, jika pemasok yang ditunjuk tidak mempunyai cukup
persediaan pensil, departemen purchasing memutuskan menggantinya dengan pena.
Proses seperti ini mahal, karena melibatkan berbagai departemen plus biaya
tambahan yang berkaitan dengan pemberesan surat-surat dan penyatuan semua
bagian proses secara bersama-sama. Sebuah perusahaan yang diketahui
melakukan eksperimen pengendalian biaya menemukan bahwa biaya internal
menghabiskan $100 untuk membeli baterai seharga $3. Perusahaan itu juga
menemukan bahwa biaya yang dikeluarkan untuk pesanan pembelian sebesar 35 %
dari besarnya nilai pesanan sebesar $500

"Subsume information- processing work into the real work that produce that
information" , 
Kalau dua prinsip sebelumnya adalah bertujuan untuk
memendekkan rantai proses. Prinsip ini adalah memindahkan pekerjaan dari
seseorang atau bagian ke bagian lainnya, dalam arti kenapa tidak bagian yang
menghasilkan informasi juga yang memproses informasi tersebut. Ford
meredesign bagian account payable dengan aturan baru. Dengan sistem baru
receiving, yang memproduksi informasi tentang material yang diterima
memproses informasi ini sendiri dari pada mengirimkannya kebagian account
payable.

"Treat geographically dispersed resources as though they were centralized" ,
sudah merupakan alasan klasik antara sentralisasi dengan desentralisasi.
Desentralisasi resource seperti orang, peralatan, atau inventory memang
memberikan lebih baik pelayanan terhaadap yang membutuhkannya, tetapi ongkos
redudancy, birokrasi, dan ekonomi biaya tinggi. Perusahaan dapat melakukan
tradeoff dengan menggunakan database, telecommunications networks, dan
standarisasi processing systems untuk membentuk suatu unit kontrol terpusat
untuk koordinasi tetapi tetap fleksibel dan menghasilkan pelayanan yang
baik. Teknologi informasi semakin memungkinkan perusahaan-perusaha an untuk
beroperasi meskipun unit-unit individu mereka sepenuhnya otonom, sementara
perusahaan tetap menikmati skala ekonomis yang dihasilkan melalui
sentralisasi. Melengkapi tenaga pemasaran lapangan dengan komputer notebook
yang dihubungkan dengan modem tanpa kawat ke kantor-kantor pusat atau ke
markas besar perusahaan, misalnya memberi tenaga pemasaran akses seketika ke
informasi yang diproses disana. Pada saat yang sama, pengendalian yang
terpadu didalam perangkat lunak yang mereka gunakan untuk mencatat kontrak
penjualan mencegah tenaga-tenaga pemasaran mengutip harga yang tidak masuk
akal atau hal lain yang merugikan perusahaan.

"Link parallel activities instead of integrating their results",
Pengembangan atau design produk merupakan contoh dari prinsip ini. Contoh
pengembangan mesin fotocopy tiap unit pengembang subsistem dari mesin
fotocopy bekerja secara pararel. Satu grup fokus di pengembangan optiknya,
grup lainnya pada power supplynya tetapi tetap dilakukan dengan simultan dan
terintegrasi supaya tidak salah dan menghemat waktu rancangnya
Proses pengembangan produk baru Kodak. Di sana, desain manufakturing
pengatur rana tidak harus menunggu sampai desain produk selesai. Begitu
desain dasar produk jadi, teknisi pengatur rana tidak hanya dapat memulai
kerja mereka, mereka bisa mempengaruhi proses desain produk selanjutnya.
Proses-proses "delinearisasi" mempercepat kerja mereka dalam dua cara.
Pertama banyak pekerjaan dilakukan secara simultan. Kedua pengurangan
sejumlah besar waktu yang terbuang antara tahap terlalu cepat dan tahap yang
terlalu lambat dari suatu proses akan memperkecil terjadinya perubahan besar
(desain) yang bisa membuat pekerjaan yang terlalu cepat menjadi usang atau
pekerjaan yang terlalu lambat menjadi tidak konsisten dengan pekerjaan
sebelumnya. Sehingga, organisasi-organisa si menemukan pengerjaan ulang yang
lebih sedikit, yang merupakan sumber utama lain penundaan.

"Put the decision point where the work is performed", and build control into
the process, 
maksud dari prinsip ini adalah orang yang melakukan perkerjaan
juga dapat membuat keputusan dan pada proses tersebut dibangun sistem agar
proses tersebut didalam kontrol. Informasi Teknologi dapat mengolah data,
dan expert system dapat memberikan knowledge memungkinkan seseorang untuk
membuat keputusannya sendiri. Perusahan-perusahaa n yang menjalankan rekayasa
ulang, tidak hanya memadatkan proses-proses secara horisontal dengan
membentuk pelaksana-pelaksana kasus atau tim-tim kasus

"Capture information once and at the source", 
Tiap unit di departemen mempunyai kebutuhan dan formulir tersendiri untuk unitnya. Perusahaan dalam
kesehariannya akan mengalami delay, entry error dan ongkos overhead untuk
mengisi formulir. Sekarang kita dapat mengumpulkan semua data yang
dibutuhkan ke dalam satu database untuk semua unit yang membutuhkan. Bar
Code, relational database, dan electronic data interchange (EDI) mempermudah
untuk collect, store, dan transmit information. Sebuah perusahaan asuransi
menemukan suatu item data tertentu di entry di lima bagian berbeda. Dengan
mengintegrasikan dan mengkoneksi sistem maka perusahaan dapat menghilangkan
redudansi data entry.