Soelaiman, Inovator "Bocah Ndeso"

Senin, 18 Januari 2010 | 02:27 WIB

Oleh : NAWA TUNGGAL

Di desa ia merasa menemukan segalanya. Dia adalah Soelaiman Budi Sunarto, penggiat produksi energi alternatif berupa produk bioetanol. Produk itu dia sebut sebagai barang lama karena lebih dari 700 tahun silam sudah dikenalkan para prajurit Kubilai Khan tatkala menyerang Kerajaan Singosari di Jawa Timur. Masyarakat Jawa kemudian mengenalnya sebagai ciu. 

Budi sedikitnya menggarap 20 teknik rekayasa untuk berbagai keperluan di Desa Doplang, Karangpandan, Karanganyar, Jawa Tengah. Di daerah lereng Gunung Lawu itu ia meraih obsesi: di desa turut membangun bangsa, mengolah apa pun menjadi apa saja yang bermanfaat.

Sejak 1998, Budi, panggilannya, memutuskan tidak lagi menjadi karyawan di Jakarta ataupun di Kota Semarang. Ia mendirikan Koperasi Serba Usaha Agro Makmur di Desa Doplang. Salah satunya memproduksi bioetanol dari singkong dan dipasarkan sebagai pengganti bensin.

Tidak hanya bahan baku bioetanol, Budi juga merancang teknologi kompor sederhana berbahan bakar hemat etanol. Kompor yang banyak diminati masyarakat itu disingkatnya menjadi kompor ”bahenol”. Kompor berapi biru yang lebih cepat panas, tidak berasap, dan tidak membakar medianya.

Budi pun mengembangkan produksi bahan bakar gas metana dari biogas. Dia merancang albakos, singkatan dari alat biogas konsumsi sampah. Ukuran tinggi albakos 95 sentimeter, bagian tabung berdiameter 50 sentimeter, dan berbobot 60 kilogram. Alat ini mampu menampung enam kilogram sampah organik kering, seperti ranting, dedaunan, limbah pertanian, dan limbah perkebunan.

Dengan albakos, sampah diubah menjadi gas metana untuk menyalakan kompor atau generator listrik berkapasitas 1.000 watt atau bisa digunakan selama sekitar dua jam.

Budi juga mengembangkan teknologi budidaya jamur. Suatu ketika ia dijuluki ”Raja Polibag” karena keberhasilannya membuat komposisi isi polybag yang mampu meningkatkan produksi jamur tiram dan kuping secara drastis. Pesanan ribuan polybag siap pakai pun berdatangan setiap hari.

Pria ini juga memproduksi cairan mikroorganisme katalis atau pemercepat proses pelapukan sampah organik. Ia juga mengembangkan pupuk cair organik. Tetapi, energi alternatif paling menarik baginya.

Alasan Budi, itu sangat relevan dengan isu perubahan iklim. Hingga yang terbaru atau paling akhir, pada pengujung tahun 2009 ia berhasil menginovasi elpiji untuk mengganti bensin sebagai bahan bakar sepeda motor.

”Entah di desa atau di kota, hampir setiap keluarga memiliki sepeda motor. Elpiji lebih murah dan bisa menggantikan bensin sebagai bahan bakar motor,” kata Budi.

Sepeda motor berbahan bakar elpiji itu sudah diuji coba di hadapan warga dan perangkat Desa Doplang. Elpiji terbukti mampu menjalankan mesin sepeda motor hingga jarak tempuh yang relatif cukup jauh. Untuk jarak sekitar 200 kilometer, dengan beban penumpang 60 kilogram, digunakan satu kilogram elpiji.

Tabung elpiji dengan ukuran tiga kilogram itu diikatkan pada bagian belakang jok motor. ”Nantinya akan lebih rapi kalau tabung itu disimpan pada boks di belakang jok,” ujar Budi.

Kepala Balai Besar Teknologi Energi Badan Pengkajian dan Penerapan teknologi (BPPT) Mohammad Oktaufik, ketika dimintai pendapat tentang temuan Budi itu, mengatakan, ”Secara teori itu bisa. Teknologi bahan bakar gas ini tidak dikembangkan sebelumnya karena kendala pada distribusi yang lebih rumit dibandingkan pada distribusi bahan bakar cair.”

Tak pedulikan paten

Layaknya inovator lainnya, karya Budi di Desa Doplang mendapatkan beberapa penghargaan. Anehnya, Budi seolah tidak peduli untuk mendapatkan hak paten bagi setiap karyanya. Ia menyebut dirinya sebagai inovator bocah ndeso yang tak mampu membiayai paten dari setiap inovasinya.

Biaya resmi paten mungkin tidak mahal. Tetapi, untuk proses mengurusnya, biayanya bisa berkali-kali lipat mahalnya. Selain itu, sudah menjadi rahasia umum bahwa pemerintah selama ini juga relatif belum beres mengurus paten dengan baik dan cepat.

Maka, ia memilih berusaha menemukan hal-hal baru. Di Koperasi Serba Usaha Agro Makmur Desa Doplang, Budi juga mengumpulkan anak-anak muda untuk dididik usaha kemandirian dengan sumber daya alam dari desa. Para peserta didik setiap pagi diwajibkan menampung air seninya untuk pembuatan pupuk ion tersebut.

Istilah ”200 watt” dimaksudkan cairan pupuk itu mampu menjadi penghantar listrik yang baik. Uji cobanya dengan mengalirkan listrik melalui penghantar cairan pupuk ion organik itu telah berhasil menyalakan empat bola lampu yang jumlah keseluruhan dayanya mencapai 200 watt.

”Makin besar daya kemampuan menghantarkan listrik, pupuk ion organik makin baik untuk tumbuhan,” ujar Budi.

Mengapa dipilih air seni manusia? Budi berujar, manusia itu pemakan segalanya. Maka, nutrisi yang dikandung pasti tergolong lengkap dan paling baik. Sisa kandungan nutrisi terbaik itu masih bisa diperoleh melalui air seni.

Beberapa waktu lalu, sejumlah peserta didik Koperasi Serba Usaha Agro Makmur di Karanganyar mempraktikkan dan menunjukkan kepada Kompas keandalan Pupuk Ion Organik 200 Watt disertai tiga sampel pupuk cair organik bermerek lainnya.

Pupuk Ion Organik 200 Watt dengan sempurna menyalakan empat bola lampu dengan kapasitas 200 watt. Adapun pupuk cair organik lainnya hanya meredupkan bola-bola lampu tersebut.

”Saya ini orang keturunan Tionghoa yang terbiasa hidup di kota. Tetapi, saya telah merasakan betul kelimpahan sumber daya di desa,” kata Budi tentang keputusannya berkarya di desa.

Di desa dia menemukan segalanya. ”Kalau saja pembangunan bangsa ini dimulai dari desa, negara ini pasti maju,” ujarnya.  [Kompas]

Pelopor Wirausaha dari Lereng Wilis

Selasa, 23 Februari 2010 | 02:54 WIB

Oleh : Runik Sri Astuti

Banyak orang berpikir, tinggal di daerah terpencil di lereng pegunungan dengan akses transportasi dan komunikasi yang terbatas mengurangi kreativitas dan mendorong perilaku berpikir yang statis. Namun, hal itu tidak berlaku bagi Sulastri, perempuan dari Pegunungan Wilis di lereng Desa Joho, Kecamatan Semen, Kabupaten Kediri, Jawa Timur. 

Sulastri berhasil menunjukkan kepada dunia mengenai ide-idenya yang inovatif dalam gerakan penyadaran masyarakat di pelbagai bidang kehidupan. Ide-idenya bisa menggerakkan ekonomi rakyat demi mengangkat derajat kehidupan mereka. Padahal, dia tidak pernah mengenyam bangku kuliah.

”Kuncinya hanya belajar dan terus belajar. Tidak boleh malu sekalipun harus bertanya kepada yang lebih muda,” ujar Kepala Desa Joho itu. Dia berhasil mengentaskan warganya dari kantong kemiskinan.

Desa Joho yang terletak 1.000 meter di atas permukaan laut adalah daerah gersang dan tandus pada musim kemarau. Tanaman pangan dan hortikultura hanya tumbuh satu musim dalam setahun. Praktis, ekonomi pertanian yang menopang hajat hidup mayoritas penduduk tidak berjalan normal.

Hasil pertanian berupa jagung, ketela, dan kadang juga padi hanya cukup untuk memenuhi kebutuhan perut warga sehari-sehari. Adapun kebutuhan sandang, papan, pendidikan, dan kesehatan, terpaksa dikorbankan.

Seperti lazimnya desa tertinggal, angka kemiskinan tinggi, angka putus sekolah tinggi, derajat kesehatan rendah. Dari 3.242 jiwa penduduk desa, sepertiganya masuk dalam kategori penduduk sangat miskin.

Kondisi kaum perempuannya sangat menyedihkan. Mereka hanya berkutat di sumur, dapur, dan kasur. Kalaupun ada yang sedikit lebih maju, itu karena mereka menjadi pembantu rumah tangga di luar negeri.

Pulang kampung

Kisah perjuangan Sulastri dimulai saat ia memutuskan pulang ke kampung orangtuanya di Desa Joho, tahun 2000. Dia lahir dan besar di Pangkalan Bun, Kalimantan Tengah, kampung para transmigran asal Jawa.

Saat itu, kondisi Sulastri tidak lebih baik dibandingkan sebagian besar perempuan di desanya, meskipun ia sempat mengenyam Sekolah Menengah Atas Muhammadiyah 2 Kediri.

Setelah menikah dengan Mulyono dan dikaruniai seorang anak, ia menjadi ibu rumah tangga biasa. Apalagi, sebagai anak bungsu dari tiga bersaudara, Sulastri harus mengurus orangtuanya. Untuk menopang ekonomi keluarga, ia membuka toko kelontong di rumahnya. Suaminya hanya sopir angkutan.

Pada tahun 2003, sekelompok mahasiswa Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Kediri melakukan kuliah kerja nyata di desanya. Mereka meninggalkan ”pekerjaan” baru bagi Sulastri untuk meneruskan mengajar di Taman Pendidikan Al Quran rintisan mahasiswa.

”Kelihatannya sederhana, tetapi praktiknya tidak mudah. Jangankan mengajar, punya pengetahuan saja tidak,” katanya.

Melihat ironi kehidupan di depan matanya, Sulastri berinisiatif datang ke kampus dan meminta mahasiswa mengajari ibu-ibu menjadi tutor. Sejak saat itu, ia mulai menghimpun kaum perempuan di desanya berkumpul sekadar berbagi cerita dan informasi.

Cerita dari perempuan-perempuan desanya membuat hati Sulastri semakin trenyuh. Dia pun mendirikan Paguyuban Perempuan Sido Rukun hanya dengan berbekal niat dan semangat.

Demi memajukan paguyuban, ia nekat datang ke kampus dan meminta bantuan hewan ternak untuk dipelihara dengan harapan dapat menambah penghasilan masyarakat. ”Ketika itu kami diberi uang Rp 500.000 yang hanya cukup membeli dua ekor kambing kacang (atau kambing sayur, kambing berkualitas paling rendah),” ujarnya.

Induk kambing kemudian dipelihara bergantian. Anaknya diambil sebagai upah pemelihara. Jika anaknya lebih dari satu, anak yang lain dibagikan kepada keluarga yang membutuhkan.

Meskipun sukses dengan usaha kambingnya, Sulastri masih merasa ada yang mengganjal di hatinya. Itu karena ia masih melihat ibu-ibu itu tak punya kegiatan alias menganggur. Dia lalu mengajak mereka membuat usaha keripik buah pisang, talas, dan sukun. Sulastri sendiri yang memasarkannya ke Kota Kediri, sekitar 20 kilometer dari desanya.

Ide pembuatan keripik didasari murahnya harga hasil bumi. Setandan pisang raja nangka, misalnya, hanya Rp 1.500 sampai Rp 2.000. Padahal, setelah diolah menjadi keripik, setandan pisang itu bisa menghasilkan Rp 60.000. Harga talas dan sukun malah lebih rendah lagi.

Koperasi

Paguyuban kemudian mendirikan Koperasi Simpan Pinjam Sido Makmur. Modalnya berasal dari iuran pokok anggota Rp 25.000 dan iuran wajib Rp 5.000 per bulan. Kini koperasi itu bisa meminjamkan Rp 2 juta kepada para anggotanya. Padahal, awalnya pinjaman maksimal cuma Rp 50.000.

”Sebelum ada koperasi, warga pinjam ke rentenir. Bayarnya setelah panen. Kalau gagal panen, utang menumpuk karena bunganya tinggi,” katanya.

Berkat pinjaman koperasi, masyarakat bisa membuka usaha baru atau mengembangkan usaha yang sudah berjalan. Kini, tercatat 30 usaha budidaya lebah madu berkembang di Joho.

Itu pun juga tidak lepas dari usaha Sulastri meminta bantuan Dinas Kehutanan Kabupaten Kediri memberikan penyuluhan tentang ternak madu dan modal awal dua kotak sarang lebah.

Yang tidak kalah penting, bangkitnya industri rumah tangga pembuatan ”kutang (beha) tradisional”. Sedikitnya ada tiga perajin dengan produksi ratusan buah beha per minggu.

Perempuan yang tengah hamil muda anak keduanya itu juga gencar mempromosikan produk usaha kecil dari desanya di setiap kesempatan, terutama ketika bertemu masyarakat dari luar.

Dalam tiga tahun terakhir, penduduk miskin di Desa Joho berkurang 359 keluarga. Kini hanya 600 rumah tangga. Hasil pendataan Badan Pusat Statistik, rumah tangga miskin yang berhak menerima beras miskin tahun 2010, tinggal 507 keluarga.

Kini Sulastri mulai bergerak ke sektor lain. Misalnya, mengembangkan kesenian musik tradisional dengan alat lesung dan alu, alat menumbuk padi pada zaman dahulu. Kesenian ini tampil pada acara-acara penyambutan tamu. Namun, tak jarang juga mereka diundang di perhelatan, seperti pameran kerajinan, acara wisuda sarjana, dan momen penting lainnya.

Sulastri terus bergerak. Dia berjanji akan mengawal pendidikan di desanya agar generasi muda yang lahir menjadi manusia yang lebih unggul dan andal, tidak hanya sekadar menjadi TKI. Dia juga berencana merintis kembali usaha pembuatan sirup berbahan tanaman rosela.

Dia seperti memberikan pencerahan bahwa bicara saja tidak cukup. Bukti dengan kerja keras lebih dibutuhkan negeri ini.  [Kompas, 23/2/10].

VISI

Berdasarkan referensi dan pendapat dari beberapa pakar manajemen, terdapat beberapa versi definisi visi. Secara garis besar, definisi visi terbagi menjadi 2 :

1. Visi sebagai mimpi yang tidak perlu diubah
2. Visi sebagai cita-cita yang harus dicapai.

Dalam penjelasan buku ini, saya menggunakan definisi Visi sebagai “cita-cita yang harus dicapai.” Visi merupakan arahan tujuan jangka panjang perusahaan. Perusahaan ingin  menjadi apa dalam waktu 3 hingga 5 tahun ke depan, ”To be …”

Karena merupakan “cita-cita yang harus dicapai” visi juga harus memiliki ukuran pencapaian, sehingga kita bisa melakukan evaluasi ketika visi tidak tercapai. Setelah visi tercapai, kita bisa menetapkan visi baru bagi perusahaan.

Contoh.

Visi awal Sentral Sistem (2005-2008) ialah “To be one of leaders in business process management consulting in Indonesia .” Mengukur kemampuan dan kondisi kami saat itu, maka kami baru menargetkan untuk menjadi salah satu leaders bukan menjadithe best dan masih dalam ruang lingkup konsultasi di Indonesia.  Tolak ukur pencapaian visi yang telah kami tetapkan di antaranya.

1. Menguasai market share sistem manajemen mutu ISO/TS 16949 pada industri otomotif.
2. Dikenal oleh lebih dari 15% perusahaan yang kami hubungi
3. Minimal memiliki klien besar yang berasal dari  berasal dari 10 jenis industri
4. Masuk dalam daftar konsultan yang diperhitungkan (berdasarkan hasil survei)
5. Menerbitkan buku referensi
6. Dan beberapa ukurang pencapaian visi lainnya.

Pada akhir periode 2008, hasil pengukuran visi menyatakan bahwa beberapa target telah tercapai, di antaranya Sentral Sistem berhasil menguasai market share konsultasi ISO/TS 16949 (Manajemen Mutu untuk Industri Otomotif) lebih dari 50%, memiliki klien besar dari lebih 15 jenis Industri, dan beberapa pencapaian lainnya. Namun selain keberhasilan, terdapat pula beberapa ketidakberhasilan pencapaian visi seperti Sentral Sistem belum terlalu dikenal oleh perusahaan non-otomotif dan masih dikenal sebagai konsultan ISO, belum sebagai konsultan improvement. Juga target untuk membuat buku masih belum tercapai.

Karena memiliki ukuran pencapaian visi, maka perusahaan bisa melakukan evaluasi ketika visi tidak tercapai. Pada kasus Sentral Sistem, dengan mempertimbangkan baru  70% dari ukuran pencapaian visi yang sudah tercapai, maka kami memutuskan untuk tetap mempertahankan visi perusahaan untuk menjadi one of leaders. Namun untuk lebih memudahkan pemahaman perusahaan akan platform bisnis Sentral Sistem sebagai konsultan pemberi solusi untuk membuat perusahaan menjadi lebih baik, maka kami memutuskan untuk mengubah pernyataan (statement) business process management menjadi business solution provider. Visi Sentral Sistem 2012 berubah menjadi “To be one of leaders in business solution provider in Indonesia ”    

Contoh lainnya adalah Grahacipta Hadiprana (konsultan desain tertua yang masih tetap eksis sebagai salah satu konsultan desain terbaik di Indonesia ) yang membagi visi perusahaan menjadi 3 tahapan sebagai berikut.

1. Visi 2007-2010 Global Quality 
2. Visi 2011-2013 Global Player
3. Visi 2013-2015 Global leader

Sebelum melangkah menjadi Global Player, Manajemen GCH berkeinginan untuk terlebih dahulu melakukan pembenahan awal dengan  memiliki kualitas Global (Global Quality). Dengan memiliki kualitas Global, maka GCH siap untuk masuk ke visi berikutnya untuk menjadi Global Player. Dan setelah visi Global Player tercapai, GCH akan masuk ke tingkatan visi berikutnya untuk menjadi Global Leader.   

Beranjak dari visi dan ukuran pencapaian visi yang telah ditetapkan, arahan perbaikan dan atau peningkatan kinerja perusahaan bisa menjadi lebih jelas dan terfokus. Seperti yang dilakukan oleh GCH, dengan menetapkan arahan visi 2010 untuk menjadiGlobal Quality, maka arahan perbaikan perusahaan lebih difokuskan untuk melakukan pembenahan internal, memperbaiki prosedur kerja, standar sistem kontrol proses, perbaikan sistem IT, memperkuat sinergi antar departemen, memperbaiki karakter karyawan, menetapkan ukuran pencapaian performa mulai dari divisi hingga ke personal dan berbagai perbaikan internal lainnya.

Seperti filosofi pohon kurma yang mengawali proses pertumbuhannya dengan bekerja keras, berjuang hingga akar pohon kurma mampu mencapai oase sedalam lebih dari 20 meter, sebelum akhirnya tumbuh menjadi pohon kurma dengan buah yang manis, GCH secara konsisten fokus melakukan perbaikan internal dan menunda proses ekspansi. Manajemen GCH berpendapat bahwa proses ekspansi yang tidak diimbangi dengan kesiapan internal akan berdampak pada ketidakberesan dalam pengelolaan proyek. Ketidakberesan dalam pengelolaan proyek akan menimbulkan ketidakpuasan pelanggan, yang pada akhirnya akan menjatuhkan citra perusahaan. Fondasi yang tidak kokoh akan berbahaya bagi kelangsungan hidup perusahaan (dikutip dari Buku "Transforming  Organization" -- Karya Imanuel Iman (Sentral Sistem Consulting)

Mudah-mudahan bisa memberikan tambahan wawasan.

Salam hormat,

Sentral Sistem Consulting

Inspirasi Sukses Home Depot

Oleh: Andre Vincent Wenas

  Apakah Anda pernah dengar Home Depot? Coba lihat: www.homedepot.com. Usaha toko bangunan yang dirintis Bernie Marcus & Arthur Blank ini dimulai tahun 28 tahun yang lalu di Atlanta, Georgia, bergerak dalam perdagangan segala macam kebutuhan rumah (papan kayu, paku, handle-pintu, gordyn, semen, ubin, cat, perkakas, dll.). Waktu itu belum ada toko, dan bersama 20 orang rekan kerja (associates) mereka memulai bisnisnya. Setahun kemudian (1979), mereka punya 3 toko dengan 200 associates, dan membukukan penjualan 7 juta dollar. 

  Konsep bisnisnya adalah toko gudang besar yang nyaman dikunjungi orang-orang yang ingin memperbaiki sendiri rumah atau meningkatkan kenyamanan rumah (home improvement). Saat ini Home Depot sudah membukukan penjualan lebih dari 80 milyar dollar.

  Layanan di dalam toko, selain kejelasan informasi barang, kebersihan dan keramahan layanan, juga diselenggarakan how-to-clinics (semacam pelatihan praktis) untuk meningkatkan ketrampilan memperbaiki sendiri dan meningkatkan kenyamanan dan penampilan rumah. Jasa konsultasi membangun atau merenovasi eksterior-interior pun disediakan.

  Ide lain yang menarik adalah Kids Workshop (pelatihan untuk anak-anak) dengan didampingi orangtua masing-masing. Ini program yang diselenggarakan sebulan sekali di hari sabtu pertama. Mulai jam 9 pagi sampai siang. Dengan pendampingan orang tua, anak-anak bisa mengolah ketrampilannya untuk menciptakan obyek yang bisa digunakan di sekitar rumah atau lingkungannya. Program ini melatih kemandirian anak-anak untuk mengerjakan  hal-hal konstruktif, dan menanamkan sense of accomplishment (mengerjakan sesuatu dengan tuntas), dan self esteem (kebanggaan). Obyek yang dibangun anak-anak ini misalnya: membuat kotak penyimpanan perkakas, kotak surat, sangkar burung, pigura, dll. Dengan membiasakan anak-anak untuk rajin dan terampil mengerjakan sendiri (do-it-yourself), Home Depot telah mulai membangun pasar masa depan yang loyal dan bakal menjamin keberlangsungan hidup usahanya.

  Konsep toko penyedia barang & bahan bangunan, termasuk interior-eksterior rumah merupakan bagian dari konsep retailer. Dan sebagai retailer, Handito Hadi Joewono (bukunya: 7 in 1 Strategy Toward Global Competitiveness, 2006) ada enam aspek yang perlu diperhatikan:

1. Lokasi. Ada yang ektrim bilang bahwa kunci sukses bisnis property termasuk retailer adalah: lokasi, lokasi dan lokasi. Singktatnya, lokasi adalah segalanya. Lokasi memang penting, tapi bukan harga mati.

2. Merchandise management. Peritel perlu menyediakan selengkap mungkin ragam kebutuhan konsumen, tetapi sekaligus juga harus menyediakan barang atau jasa eksklusif.

3. Vendor relation. Bagi peritel, hubungan dengan pemasok merupakan kunci bisnis penting karena akan mempengaruhi kelancaran pasokan barang dan berlangsungnya beragam progam promosi.

4. Human resource management. Mengelola usaha ritel bukan sekedar menyiapkan gedung dan infrastruktur fisik. Toko besar jika tidak ada kegairahan pekerjanya akan membuatnya menjadi tidak menarik dan bahkan dijauhi karena ‘keangkerannya’. Pengelolaan SDM menjadi pilarpenting keberhasilan bisnis ritel.

5. Operational excellence. Mengelola usaha ritel serupa dengan menampilkan atraksi operet. Dan panggung dramanya adalah bisnis ritel itu sendiri. Penampilan mesti prima melalui store management yang berkualitas. Operational excellence berperan vital untuk efisiensi yang merupakan kunci memenangkan persaingan saat ini.

6. Customer relationship. Mengelola pelanggan, apalagi yang loyal adalah krusial. Penyediaan reward point dengan hadial undian atau hadiah langsung seperti free parking, dan juga fasilitas khusus untuk pelanggan VIP akan membuat konsumen nyaman dan ma uterus berbelanja.

  Kita bisa belajar dari ketekunan Bernie Marcus & Arthur Blank (Home Depot) merintis bisnis, melayani dan mempertahankan pelanggan, bahkan sampai menciptakan pelanggan masa-depan. Begitulah pebisnis sejati. Berjuang dan berpikir jauh kedepan. 

  Bersiaplah untuk sukses.

Paradoks-paradoks Kewirausahaan

Oleh: Andre Vincent Wenas

Memimpin dan mengelola bisnis memang selalu berada dalam ketegangan dua kutub paradoksal. Keduanya – mengelola dan memimpin – cuma bersifat paradoksal, bukan kontradiktif, jadi tak perlu dipertentangkan. Malah saling melengkapi dan perlu dipraktekkan sesuai konteks realitas bisnis yang dinamis.

Beberapa di antara paradox itu berhasil diidentifikasi oleh Prof. Jeffry A. Timmons & Stephen Spinelli dari Babson College (bukunya: New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, 2004/2008) :

‘- Pertama-tama perlu dicamkan bahwa pada dasarnya orang tidak mau diatur, mereka mau dipimpin! Apalagi tatkala timnya terdiri dari orang terpelajar, di mana mereka Anda tuntut untuk berani mengambil keputusan (yang berarti ada resiko) dalam kepemimpinan mereka. Ini prinsip kepemimpinan wirausaha.

‘- Suatu peluang tidak potensial bisa menjadi suatu peluang sangat potensial. Kisah awal bisnis teh-botol dan air minum dalam kemasan (Aqua) adalah studi kasus yang persis menggambarkan paradoks ini. Awalnya dikira tak berprospek, tapi sejarah telah membuktikan sebaliknya. Kisah Kolonel Sanders yang berkeliling ke ratusan (bahkan ribuan, katanya) restoran demi menawarkan resep ayam goreng, pada awalnya ditolak lantaran dianggap mengada-ada (mereka tak percaya bisnis ini ada prospeknya!). Namun saat ini, hampir setiap kita pernah ke Kentucky Fried Chicken.

‘- Untuk dapat uang, Anda harus lebih dulu kehilangan uang. Artinya tentu investasi, penanaman modal. Seperti metafora menanam bibit kecil, yang selang beberapa waktu baru akan tumbuh, dan tetap perlu dirawat sehingga pada gilirannya nanti berbuah lebat.

‘- Untuk menciptakan (membangun) kekayaan, Anda harus merelakan kekayaan. Ini soal komitmen, sebagai pribadi sekaligus pemilik. Dengan memberi insentif dan membagi bonus buat tim yang berprestasi – walaupun konsekuensinya mengurangi jatah deviden – Anda telah memotivasi para pemangku kepentingan (stakeholders)
bekerja keras memperbesar kue (profitabilitas).

‘- Supaya berhasil, Anda harus merasakan kegagalan. Kegagalan merupakan hal biasa bagi wirausahawan, asal jangan berhenti di situ. Ia harus belajar dari pengalaman dan bangkit lagi dengan semangat yang disertai kebijaksanaan baru.

‘- Berwirausaha perlu pemikiran, persiapan, dan perencanaan cukup panjang. Namun kewirausahaan juga suatu kegiatan spontan. Perubahan teknologi, pasar dan persaingan bersifat dinamis dan kerap sulit ditebak. Namun toh kita mesti mencoba menggambarkan dan memperkirakan masa depan. Hanya, sadarilah bahwa rencana bisnis bisa saja telah usang persis ketika ia selesai dicetak dan dijilid rapih. Wirausaha adalah proses kreatif, bangunlah kebiasaan berencana dan bereaksi sejalan dengan alternatif yang ada, menggabungkan pikiran dan isi hati.

‘- Kreativitas dan daya inovasi harus dilandasi tekad dan disiplin kuat. Justru disiplin dan tekad kuat adalah fondasi kreativitas dan daya inovasi, sebab tanpa tekad dan disiplin tak ada jaminan orang untuk berani ambil resiko.

‘- Berwirausaha menuntut kemampuan bertindak cepat, namun juga kesabaran dan kesetiaan. Waspadalah,
ketika perusahaan lain memperluas bisnisnya, bukan berarti Anda perlu latah. Pelajari konteksnya, karena mungkin saja dengan fokus (setia) pada bisnis inti, Anda malah tumbuh lebih cepat dan solid.

‘- Bila perusahaan jadi besar, teratur, disiplin dan terkontrol, maka semakin kecil kemungkinan Anda bisa
menentukan masa depan. Kewirausahaan menuntut fleksibilitas dan strategi yang ringkas dan cepat. Kontrol berlebihan dan obsesi terhadap keteraturan akan mematikan semangat kewirausahaan. Pemeo pebisnis adalah seperti pembalap formula satu: tatkala saya merasa nyaman artinya saya terlalu pelan!

‘- Untuk meningkatkan nilai perusahaan jangka panjang, Anda harus mengorbankan keuntungan jangka pendek. Demi meningkatkan nilai perusahaan, perlu investasi terus menerus ke orang, produk, layanan, dan sistem pendukung, artinya mengorbankan keuntungan sesaat.

Bersiaplah untuk sukses!

Berutang untuk Terus Bertumbuh

Oleh: Andre Vincent Wenas

Anda berhasil melewati masa-masa sulit fase perintisan. Sekarang bisnis Anda 
telah memasuki fase pertumbuhan. Dan fase ini mempunyai tantangannya sendiri. 
Biasanya menyangkut soal: 1) dana (uang) untuk membiayai pertumbuhan usaha, dan 
otomatis akan diikuti soal, 2) sistem-manajemen (termasuk masalah orang) untuk 
memastikan bahwa pertumbuhan itu bisa langgeng, bukan hit & run belaka.

Untuk yang pertama, sumber-sumber keuangan. Untuk memulai bisnis dan 
membesarkannya Anda bisa mendayagunakan pelbagai sumber dana, tidak perlu 
semuanya dibiayai sendiri. Yang penting, hutang ini dimaksudkan untuk sesuatu 
yang produktif dan nilainya meningkat terus. Sekedar gambaran, Geoffrey G. 

Meredith (2002) menunjukkan beberapa potensi sumber-sumber pembiayaan usaha, 
misalnya: 

1) Pinjaman dari relasi atau kawan. Jangan lupa, karena sifatnya pinjaman, 
mereka juga mengharapkan pemulangan dana ditambah keuntungan (bunga), walaupun 
mungkin tidak sebesar pinjaman komersial ke Bank.

2) Pinjaman dari Bank. Apakah itu pinjaman berjangka atau overdraft. Overdraft 
biasanya untuk pinjaman jangka pendek, sedangkan untuk investasi jangka panjang 
(tanah, pabrik, peralatan mesin, dll) gunakanlah pinjaman berjangka. 

3) Hutang dagang. Ini merupakan sumber pembiayaan yang termurah, terutama jika 
Anda telah punya reputasi kredit yang sehat. Jika Anda mampu memperoleh 
persediaan barang dengan kredit, ini memungkinkan Anda menggunakan dana 
perusahaan dengan bebas selama 30, 60, 90 atau bahkan 100 hari, sesuai 
perjanjian Anda dengan para pemasok. Ingatlah bahwa kredit diberikan atas dasar 
kepercayaan, dan kepercayaan diperoleh hanya setelah jangka waktu tertentu, 
melalui uji-coba dan pembuktian. Maka, jangan pernah mengecewakan para kreditur 
dan mereka pun tidak akan mengecewakan Anda.

4) Pinjaman hipotek dan pembiayaan jangka menengah yang bisa diperoleh dari 
pelbagai lembaga keuangan untuk tujuan tertentu. Biasanya pinjaman ini harus 
digunakan untuk membeli harta tetap (fixed assets) dan krediturnya minta 
kolateral (jaminan).

5) Pembiayaan sewa (leasing). Ini semakin umum dan bisa dipakai untuk 
membiayai pabrik, kendaraan, perlengkapan kantor dan malahan juga gedung.

6) Modal ventura, ini seringkali disediakan oleh lembaga pembiayaan khusus 
yang mau memberikan dana untuk suatu usaha kecil/menengah dan dananya bisa 
dikonversi dalam bentuk penyertaan saham.

7) Memainkan instrumen saham. Menerbitkan saham baru (undang investor), masuk 
bursa (go public), atau menerbitkan kupon obligasi, dan lain-lain.

Khusus untuk mendapatkan pembiayaan dari Bank, Anda mesti mempersiapkan 
proposal bisnis yang meyakinkan bahwa Anda bisa mempertanggungjawabkan pinjaman 
dana bank itu secara profesional. Anda punya organisasi yang mampu memutar roda 
bisnis secara menguntungkan, dan bertumbuh terus (growth profitably).

Perlu diingat, bahwa pada mulanya fungsi perbankan adalah intermediasi dana 
(Basu & Rolfes, Strategic Credit Management, 1995). Jadi memang ada kebutuhan 
dari pihak perbankan untuk menyalurkan dana (dalam bentuk pemberian kredit), 
namun perlu diingat bahwa yang disalurkan adalah dana para nasabahnya. Maka 

dunia perbankan adalah industri yang sarat regulasi, dan sangat perlu 
kehati-hatian (prudence). Dampaknya bagi pengusaha yang ingin meminjam ke bank 
adalah harus bisa: 1) menunjukkan kredibilitas (bisa dipercaya), 2) bisa memberi 
jaminan (kolateral) yang artinya mampu menunjukkan komitmennya (tidak 
main-main), 3) bisa menjelaskan dan meyakinkan rencana bisnisnya (business-plan 
atau feasibility-study), termasuk proyeksi keuangan dan asumsi-asumsinya. Ini 
memperlihatkan kemampuan Anda sebagai pebisnis dalam membaca peluang usaha dan 
merencanakan langkah-langkah yang masuk akal dan sistematis.

Bersiaplah untuk sukses!

Pemasaran Hasrat Konsumen Global

Oleh: Andre Vincent Wenas

 
“Kemampuan kultur untuk memainkan peran bagi perubahan atau resistansi, dapat dimungkinkan jika ada hasrat tertentu. Pada titik ini, hasrat lebih berkuasa dibanding pengetahuan sehingga kita harus menempatkannya sebagai focal point dari kritik kultural jika ingin memahami bagaimana fenomena kultural menggerakkan orang.” – Audifax (dalam: “Antara Hasrat Menjadi dan Hasrat Memiliki”, 2006).

***

 Ditengarai lewat pemberitaan majalah Forbes bahwa pertumbuhan jumlah milyuner di kawasan Asia-Pasifik adalah sebesar 80% di tahun 2009 (Koran KONTAN, 18 Maret 2010). Sehingga Porsche Design, sebuah perusahaan “produsen gaya hidup” (life-style producer) melansir ponsel khusus untuk melengkapi kemewahan mobil Porche-nya. Ponsel yang dibanderol seharga US$1,636 (sekitar Rp.16juta) telah diintroduksi ke publik Singapura. Terbuat dari bahan kombinasi alumunium anodized hitam dan kaca mineral hitam, lengkap dengan fitur sensor sidik jari. Dipilihnya Singapura beriringan langkah dengan dibukanya dua kasino besar yang bakal menyedot turis asing dari kawasan sekitar (flow of people & flow of money). Pemuasan hasrat judi sekaligus hasrat membeli barang mewah.

 Fenomena lainnya adalah tentang TV 3D (tiga dimensi) keluaran Panasonic yang laris manis di pasaran Amerika Serikat. Dalam waktu seminggu sejak diluncurkan 10 Maret lalu, stok TV 3D yang dijual seharga US$2,899 atau sekitar Rp.28juta per unit (sudah termasuk sepasang kacamata dan blue-ray player) ini ludes diserap pasar. Target penjualan tahun 2010 di pasar AS ini dipatok sebesar 1 juta unit. Panasonic Corp bersaing ketat dengan tiga pemain elektronik raksasa lainnya, Sony,  Samsung dan LG untuk melengkapi infrastruktur pemuasan hasrat akan kenikmatan dan hiburan dari masyarakat konsumen global di
Amerika.

 Di sisi content hiburannya, Sony dikabarkan tengah mengincar hak distribusi film James Bond, si agen 007, dari Metro Goldwyn Mayer Inc yang bermarkas di Los Angeles. Caranya dengan menawarkan dirinya sebagai mitra produksi (strategic partner) bagi MGM yang saat ini memang sedang dililit kesulitan keuangan lantaran beban hutang sebesar US$ 3,7 milyar. Tekanan ini semakin berat karena hutang sejumlah US$ 1 milyar bakal jatuh tempo di Juni 2011, dan sisanya sebesar US$ 2,7 milyar adalah pinjaman yang bakal jatuh tempo di tahun 2012.  MGM memang layak diincar karena ia pemegang hak siar film James Bond yang memang jadi blockbuster pemasaran global, film The Hobbit plus sekitar 4000an judul film lainnya. 

***

 Ketiga entitas global di atas (Porsche, Panasonic dan Sony) adalah contoh par excellence dari pemasar yang piawai melihat dan mengapitalisasi celah untuk penyediaaan infrastruktur penyaluran hasrat libidinal konsumen global yang telah dicuci-otaknya oleh perekayasa budaya kelas kakap bernama Hollywood-Bollywood -Disney,
Paris dan Las Vegas. Porsche, Panasonic dan Sony adalah sebagian dari tanda-tanda (umbul-umbul) global yang mencuat di tengah arena perang pemasaran. Marketing war saat ini dipahami sebagai suatu pertarungan untuk bisa jadi yang paling hebat memuaskan hasrat konsumen dan produsen sekaligus, terus menerus tanpa spasi.

 Kancah di mana konsumen dan produsen ini berada (exist) telah dan tengah mengalami sekaligus perampatan dan pembentangan ruang dan waktu (spatio-temporal) . Inilah yang dipahami sebagai fenomena globalisasi. Inilah faktisitas konsumen dan produsen abad 21 (modern dan postmodern).

 Dan “pertarungan” untuk jadi yang paling bisa memuaskan hasrat ini akan berlangsung tanpa jeda, namun apakah juga tanpa akhir? Pertanyaan teleologis-etis semacam ini mungkin bisa diterangi lewat alegori. Dongeng Yunani karangan Ovid bercerita tentang seorang pedagang kayu kaya raya bernama Eriscychthon (baca: Er-is-ya-thon) . Seperti diceritakan kembali oleh Danah Zohar & Ian Marshal (Spiritual Capital, 2004),
Eriscychthon adalah antagonis serakah yang cuma berpikir soal profit dan pemuasan hasrat yang tanpa kendali, baginya tak ada yang sakral.

 Alkisah di negerinya ada sebuah pohon istimewa kesayangan para dewa. Doa-doa orang yang percaya diikatkan di tiap cabangnya dan dipercayai bahwa arwah-arwah suci bergentayangan dan menari di seputaran batangnya yang perkasa. Namun Eriscychthon tidak peduli, ia melirik pohon itu sambil menaksir berapa kira-kira jumlah kayu yang bisa dia peroleh. Lalu ia ambil kapak dan mulai menebang. Tanpa ambil pusing terhadap protes yang datang bertubi-tubi ia terus menebang sampai pohon itu berderak dan akhirnya roboh, sehingga seluruh kehidupan sakral yang tinggal di situ murca. 

 Akan tetapi, salah satu dari para dewa sempat menjatuhkan kutuk akibat keserakahan Eriscychthon, bahwa mulai saat itu ia akan terus dirasuki rasa lapar yang tak tertanggungkan. Maka oleh karenanya ia mulai memakan persediaannya, lantas ia ubah juga semua kekayaannya menjadi sesuatu bisa dikonsumsi. Hasratnya belum terpuaskan juga, dan astagfirullah ia mulai menyantap istri dan anak-anaknya. Di akhir tragedi itu, Eriscychthon tidak punya apa-apa lagi selain dirinya sendiri, dan – masyaallah – akhirnya ia memakan dirinya sendiri.