Dongkrak Penjualan dengan Strategi Pemasaran

Oleh: Andre Vincent Wenas

Bagaimana menjual dengan bercerita? Temukan cerita yang menyentuh hati 
pelanggan. Maka penjualan akan berjangka panjang dan premium.

Masih ingat waktu masih kecil kita gemar dongeng Si Kancil atau Cinderella. 

Biarpun orangtua berulang kali berkisah – kadang sambil terkantuk – kita tidak 
pernah bosan, malah selalu minta lagi. Saat dewasa, kegemaran itu tidak berubah, 

kita masih suka mendengar cerita, secara langsung (obrolan) atau tidak langsung 
(lewat media-massa, ingat kisah seputar selebritis atau tayangan reality-show 
yang tinggi rating-nya).

Cerita mewarnai hidup, menambah wawasan dan yang terpenting menciptakan 
koneksi emosi antara kita dengan tema cerita. Soal koneksi emosi inilah yang 
dimanfaatkan pemasaran, terutama untuk menciptakan koneksi emosi dengan brand. 
Sebabnya, cerita bisa langsung menusuk ke area emosi, berbeda dengan 
komunikasi-pemasaran yang tertuju pada manfaat produk (product benefits) yang 
umumnya mengajak pelanggan berhitung soal untung-rugi (atau costs & benefits).

Pelanggan yang tersentuh emosinya cenderung melupakan hitungan untung-rugi, 

harga dan kandungan produk jadi nomor dua. Di sini cerita jadi senjata ampuh 
untuk menggiring pertimbangan pelanggan dari intelektual-logis ke 
emosional-loyal.

Pemasar dan penjual mesti bahu-membahu menciptakan cerita (story) tentang 3 

hal : cerita tentang merek (brand story), tentang servis (service story), dan 
proses operasi (process story).

Brand story, misalnya kisah Bank Buana yang ekuitas mereknya kuat di 
kalangan pedagang, karena selama ini komitmen Bank Buana yang konsisten membantu 

nasabah yang kesulitan. Saat krisis moneter 1998, Bank Buana justru tidak ikut 
menaikkan bunga kreditnya, karena akan mematikan para pedagang. Justru langkah 
melawan aruslah yang ditempuh, Bank Buana memotong tingkat bunga. Kemudian, saat 

Pasar Mangga Dua kebakaran, Bank Buana malah memberikan keringanan kepada para 
pedagang yang jadi korban berupa penangguhan sementara pembayaran kredit selama 
tiga bulan!

Strategi ini menumbuhkan simpati publik. Sehingga cerita tentang Bank Buana 

ini ditulis oleh wartawan, dan – ini yang terpenting – di kalangan pedagang pun 
cerita ini beredar dari mulut ke mulut (word of mouth). Cerita ini memperkokoh 
loyalitas nasabah dan menarik prospek baru. Bank Buana pun menempati urutan 
pertama dalam Banking Loyality Index tahun 2005 yang baru lalu.

Saat ini, lanskap bisnis sangatlah kompetitif. Persoalannya, bagaimana 
membangun kerjasama solid antara divisi penjualan dan marketing yang kerap 
beselisih paham? Pertama-tama identifikasi dulu empat alasan yang kerap 
menyebabkan pemasar dan penjual berseteru. 

Pertama, perbedaan waktu perencanaan. Rencana penjualan yang dieksekusi 
sebelum rencana pemasaran selesai, alasannya demi kejar target. Karena rencana 
penjualan (sales plan) telah lebih dulu selesai, maka banyak hal di dalamnya 
yang kelak tidak sesuai dengan rencana pemasaran. Padahal kelirulah jika rencana 

pemasaran mengikuti rencana penjualan, karena ibaratnya rencana penjualan adalah 

pigura kecil dan rencana pemasaran adalah pigura besarnya. Maka pigura kecil 
mesti mengikuti pigura besar sehingga selaras dan benar, bukan sebaliknya.

Kedua, beda paham tentang hasil (result). Konflik klasik yang kerap muncul 
adalah saat perumusan anggaran. Orang penjualan sering menganggap anggaran 
pemasaran yang besar percuma karena dampaknya tidak nyata. Korelasi antara 
besarnya anggaran pemasaran dengan kinerja penjualan tidak jelas. Menurut 
mereka, andaikan perusahaan fokus menambah jumlah penjual dan meningkatkan 
manajemen penjualan, maka hasilnya – dalam jangka pendek – langsung kelihatan, 
berupa kenaikan volume penjualan.

Alasan ketiga penyebab perseteruan pemasar dan penjual adalah karakter. 
Sampai sekarang kenyataan lapangan menunjukkan kualifikasi pemasar biasanya 
lebih tinggi dari kualifikasi seorang penjual. Latar belakang pendidikan pemasar 

biasanya sarjana, pascasarjana, bahkan Master of Business Administration (MBA) 
dari luar negeri. Maka lazimnya pemasar akan kuat secara konseptual, punya daya 
analisis tajam, dan berpikiran luas (helicopter view).

Meskipun para penjual berpendidikan lebih rendah, namun karena berada di 
lapangan dan terus berinteraksi dengan pelanggan, maka daya empati dan 
sensitivitasnya kuat. Para penjual biasanya mudah menjalin hubungan pertemanan 
dengan siapa saja. 

Perbedaan karakter ini mengakibatkan terjadinya perbedaan orientasi 
pekerjaan. Pemasar biasanya fokus pada hasil, sementara penjual lebih pada 
jalinan hubungan. Bahkan seringkali karena kelewat dekat dengan pelanggan, 
penjual seakan-akan berada di sisi pelanggan, bukan di sisi perusahaan. Misalnya 

dengan minta diskon tambahan demi menjaga hubungan yang telah lama dibina, 
bukannya berusaha meyakinkan pelanggan bahwa harga yang telah ditetapkan adalah 
wajar adanya.

Alasan keempat, perbedaan area pekerjaan. Manajer pemasaran bekerja di 
depan layar komputer, di atas meja besar, baca riset pasar, analisa, menghadiri 
rapat strategi, dsb. Sebaliknya, manajer penjualan kerjanya terjun ke pasar, 
bergaul dengan ‘encik-encik” pedagang, canvassing dari toko ke toko, dan dari 
satu pasar-becek ke pasar-becek lainnya.

Pendeknya, pekerjaan pemasar kelihatan derajatnya lebih tinggi daripada 
penjual. Akibatnya penjual sering “iri hati” (cemburu), apalagi jika kerja 
kerasnya tidak dihargai oleh pemasar. Padahal sebaik apapun strategi pemasaran, 
akhirnya yang menentukan adalah eksekusi di lapangan, bukan perhitungan di atas 
kertas.

Dalam lingkungan bisnis sekarang yang makin turbulen, di mana kompetisi 
semakin menggila di satu sisi, dan sisi lain harapan pelanggan terhadap produk 
semakin tinggi, maka sudah saatnya konflik yang tidak produktif ini dihentikan. 
Sebaliknya, integrasi keduanya mulai digalang.

Era transaksional telah diganti era hubungan (relationship). Di sini yang 
penting adalah konsistensi hantaran produk (deliverable). Supaya berhasil, tak 
ada jalan lain kecuali mengusahakan terjadinya keseimbangan antara strategi dan 
eksekusi. Artinya, mengintegrasikan pemasaran dan penjualan. Pemasaran condong 
di sumbu strategi, sedangkan penjualan condong di sumbu eksekusi. Cuma lewat 
integrasi keduanya maka konsistensi hantaran produk bisa terwujud.

Selain keempat alasan konflik di atas, cermati pula di mana konflik 
penjualan dan pemasaran bisa muncul. Ada tiga: konflik eksekusi, konflik 
strategi, dan konflik organisasi.

Konflik eksekusi atau konflik lapangan, muncul manakala penjual tidak 
memakai strategi pemasaran saat menjual produk. Mereka cenderung menganut 
filosofi “asal jual dan asal laku”, tidak peduli kecocokan prospek dengan 
segmentasi, targeting dan positioning yang telah disusun.

Penjual yang tidak paham pemasaran tidak bakalan bisa menjual diferensiasi, 

karena tidak kenal keunggulan produk secara fungsional maupun emosional, tidak 
tahu produk pesaing, tidak tahu kebutuhan pelanggan, dan tidak tahu tren 
perubahan pasar. Akibatnya, ketika bertemu pelanggan, tidak ada yang bisa 
dikomunikasikan selain harga murah.

Ujungnya, karena tidak mampu menjual diferensiasi produk, para penjual 
datang ke manajer pemasaran minta diskon lgi. Persoalannya, kalau penjual minta 
harga murah (diskon melulu) lalu apa gunanya perusahaan menghabiskan anggaran 
besar untuk membangun merek?

Konflik kedua adalah konflik strategi. Di sini konflik terjadi lantaran 
orang pemasaran tidak mendengarkan masukan (insights) dari orang penjualan 
ketika menyusun strategi pemasaran. Akibatnya strategi yang disusun terasa 
dangkal dan tidak implementatif di lapangan.

Konflik ketiga adalah konflik organisasi yang terjadi akibat keduanya tidak 

saling peduli. Orang pemasaran tidak mau tahu soal kondisi penjualan di 
lapangan. Yang dipikirkan cuma bagaimana memaksimalkan pencapaiannya sendiri, 
tercapainya brand awareness, brand image dan brand association setinggi mungkin.

Begitupun sebaliknya, penjual tidak mau tahu soal produk dan merek. Yang 
penting target penjualannya tertutup, sebodo amat dengan dampak merek, misalnya 
dengan mendiskon habis-habisan yang mengakibatkan terdilusinya ekuitas merek di 
mata pelanggan.

Dalam buku ini, ditawarkan konsep pemasaran praktis yang bisa dipakai para 
penjual yang ingin membekali dirinya dengan ketrampilan pemasaran. Ujungnya, 
supaya hasil penjualan bisa berdampak jangka panjang dan premium dari hubungan 
serta “cerita” tentang brand, servis dan proses yang berdampak emosional bisa 
dikapitalisasi seoptimal mungkin.

Kiat Promosi yang Tepat Sasaran

Oleh: Andre Vincent Wenas

...walau situasi ekonomi secara umum agak berat, namun tetaplah 
optimis dengan prospek produk. Untuk itu rencanakan peningkatkan 
penjualan dengan berpromosi atau beriklan. Tetap percaya justru saat inilah 
produk lokal bisa menjadi substitusi produk impor, karenanya mesti 
dikomunikasikan. Persoalannya, komunikasi-pemasaran yang efektif 
seperti apakah yang mesti kita lancarkan?

Cermatlah membaca peluang. Saat banyak orang pesimis karena situasi
makro, justru Anda melihat bahwa produk Anda bisa menjadi 
pengganti produk-produk yang selama ini diimpor dari luar negeri.

Merencanakan komunikasi-pemasaran ini memang mesti cermat, jangan sampai 
upaya dan uang yang terpakai untuk itu malah terbuang percuma. Lord Cole, 
pendiri Unilever, pernah bilang: “I know that half the money I spend on 
advertising is wasted, unfortunately, I don’t know which half!”. Jadi kecermatan 

adalah kuncinya.

Seperti diuraikan oleh Fandi Tjiptono, dkk. (dalam buku mereka: Pemasaran 
Strategik, 2008), paling tidak ada delapan tahap pokok yang patut dicermati 
dalam menyusun komunikasi pemasaran efektif.

Pertama, identifikasi sasaran audiens-nya (to whom). Ini adalah langkah 
paling penting, karena dari sinilah bakal ditentukan apa pesannya (what), 
bagaimana akan disampaikan (how), kapan (when), dan di mana (where). Ingat, yang 

jadi audiens bisa saja: pembeli potensial, pengguna saat ini, deciders (orang 
yang membuat keputusan pembelian), atau influencers (orang yang mempengaruhi 
keputusan dan pilihan pembeli).

Kedua, menentukan tujuan komunikasi. Sederhananya, ada tiga tahap: tahap 
kognitif (learn), tahap afektif (feel), dan tahap konatif (do). Dari konsep ini 
dibangunlah model komunikasi yang popular yaitu AIDA (attention, interest, 
desire, action). Anda perlu tentukan, tujuan komunikasi-pemasarannya adalah 
bersifat informatif dulu (attention, awareness) atau sudah ke level emosional 
(interest & desire), atau bahkan sudah mengharapkan suatu tindakan (do, action).

Ketiga, merancang pesan. Ada empat hal utama yang perlu dicermati: a) apa 
yang ingin disampaikan (isi pesan), menyangkut USP (unique selling proposition) 
atau hal unik apa sih yang ingin ditawarkan. Sehingga audiens bakal tertarik 
secara rasional maupun emosional; b) bagaimana supaya struktur pesannya bisa 
dipahami oleh audiens yang disasar; c) bagaimana cara menyampaikannya secara 
simbolis. Ini soal format atau bentuk dari pesannya. Misalnya: headline, copy, 
ilustrasi dan warna, kata-kata, kualitas suara (kalau lewat media elektronik); 
d) siapa yang harus menyampaikannya. Ini soal sumber pesan, terutama menyangkut 
kredibilitas penyampai pesan. 

Keempat, memilih saluran komunikasi. Pada umumnya ada dua saluran besar: 
komunikasi personal dan komunikasi non-personal. Komunikasi personal artinya 
berbicara langsung, baik tatap muka maupun via telepon, via email, online 
chatting, maupun dalam bentuk presentasi. Biasanya untuk produk yang harganya 
mahal dan beresiko tinggi, dan pembeliannya tidak setiap saat (situasional). 
Juga untuk produk-produk yang berkaitan dengan status, sehingga butuh penasehat 
ahli (desainer, konsultan ahli). Sedangan untuk saluran komunikasi non-personal 
meliputi media-massa (cetak dan elektronik), ataupun acara (events) dan suasana 
(atmosphere) yang dibangun, misalnya saat launching produk baru, eksibisi, dll.

Kelima, menyusun anggaran komunikasi total. Harus dipertimbangkan 
masak-masak jangan sampai ada dana komunikasi-pemasaran yang terbuang percuma. 
Ingat, ongkos promosi adalah biaya investasi jadi harus ada return-nya. Cara 
menentukan anggaran bisa dengan: a) langsung menetapkan besarnya anggaran sesuai 

dengan kemampuan finansial perusahaan; b) sesuai persentase terhadap penjualan 
(percentage of sales method); c) untuk menembus paritas “kebisingan” promosi 
para kompetitor, ini untuk merebut share-of-voice dari para pesaing. Maka 
dananya juga harus minimal sama dengan pesaing utama.

Keenam, menentukan bauran komunikasi-pemasaran yang terintegrasi. Bauran 
komunikasi-pemasaran yang harus diintegrasikan adalah: periklanan, promosi 
penjualan, public relations, personal selling, dan direct & online marketing.

Ketujuh, implementasi komunikasi pemasaran yang terintegrasi (integrated 
marketing communications). Ini adalah tahap eksekusi, di sini kepemimpinan 
bisnis menjadi imperatif.

Kedelapan, mengumpulkan umpan balik. Ini adalah proses belajar dan 
penyempurnaan terus menerus. 

Nah, bersiaplah untuk sukses!

Mari Belajar dari Pesaing!

Oleh: Andre Vincent Wenas

...usaha memang seringkali direpotkan oleh beberapa pesaing 
yang menawarkan produk mirip dengan produk kami. Dengan agresivitas kompetitor 
yang seperti ini profitabilitas bisa terancam. Bagaimana seharusnya menyikapi 
pesaing yang sangat agresif seperti ini.

Kehadiran kompetitor selalu seperti pedang bermata dua. Di satu sisi ia 
merepotkan, karena mengancam dominasi pasar kita. Sementara itu di sisi lain, ia 

juga “membangunkan” kita dari kelengahan. Pesaing juga bisa di lihat sebagai 
“mitra” untuk mendidik pasar.

Namun, sementara ini banyak perusahaan yang enggan untuk belajar dari 
pesaingnya, entah karena “gengsi”, atau lantaran tidak tahu caranya. Sebab, 
manakala perusahaan saling bersaing maka mereka akan saling menutupi sumber 
informasi yang dianggapnya bisa menguntungkan pesaing.

Analisa pesaing sangatlah krusial, selain soal saingan produk dan perebutan 

jalur distribusi penjualan, adalah juga soal penetapan struktur harga. Hal yang 
sederhana misalnya, jangan sampai kita beri harga terlalu tinggi dibanding 
kompetitor sehingga pelanggan jadi resisten. Atau sebaliknya harga terlalu 
murah, sehingga kita malah kehilangan kesempatan (lost-opportunity) memperoleh 
keuntungan lebih.

Menyimak apa yang dirumuskan Freddy Rangkuti (bukunya: Creating Effective 
Marketing Plan, Penerbit Gramedia, 2002), dapat kita pelajari teknik analisa 
kompetitor secara komprehensif.

Maksud utama analisa pesaing adalah supaya diperoleh gambaran detail 
tentang pengaruh pelbagai faktor eksternal seperti peluang (opportunity) dan 
ancaman (threats) yang berpengaruhi pada bisnis kita secara langsung maupun 
tidak langsung. Beberapa keuntungan praktis dari proses analisa kompetitor ini 
adalah: kita mengetahui keunggulan pesaing, jadi tahu alasan pelanggan 
menggunakan produk pesaing, kita bisa merancang program komunikasi pemasaran 
secara lebih efektif, analisa kompetitor yang tajam bisa memicu kreativitas dan 
daya inovasi kita sendiri untuk melakukan perubahan dan perbaikan produk kita.

Langkah awal analisa pesaing adalah membuat daftar perusahan yang produknya 

atau penawarannya bersaingan langsung. Juga identifikasi produk lain yang 
potensial jadi pengganti (substitusi) produk Anda. Supaya lebih efektif dan 
tajam observasinya, pilihlah tiga sampai lima produk (perusahaan) yang dianggap 
paling relevan.

Beberapa cara memperoleh informasi pesaing adalah lewat: a) internet, b) 
kunjungan personal ke perusahaan pesaing (banyak cara untuk ini, misalnya lewat 
asosiasi, kelompok profesi yang kadangkala menyelenggarakan factory-tour, dll), 
c) bicara dengan pelanggan, dan pelajari bagaimana pendapatnya mengenai 
perusahaan Anda maupun pesaing, d) pelajari iklan pesaing, yaitu tentang: target 

market-nya, posisi pasar, penampilan produk, keuntungan (benefits) yang 
ditawarkan, dan harga, e) hadiri seminar atau presentasi yang diadakan pesaing, 
f) amati pameran dagang para pesaing secara kritis, terutama dari sudut pandang 
pelanggan potensial, g) pelajari dokumen tertulisnya, seperti: publikasi bisnis, 

publikasi iklan dan pemasaran (brosur, leaflet, dll), jurnal ilmiah, surat 
kabar, majalah, publikasi dari asosiasi industri dan perdagangan, publikasi 
hasil penelitian sektor industri tertentu, data base atau publikasi 
perpusatakaan perguruan tinggi, laporan tahunan, yellow pages, dll, h) akhirnya 
buatlah file (folder) untuk masing-masing pesaing, serta update data itu secara 
berkala.

Beberapa pertanyaan panduan yang bisa dipakai dalam analisa pesaing:

a) Seberapa komprehensif permainan pesaing Anda? Apakah mereka berorientasi 
pada produk atau proses? Hal yang juga penting, seberapa jauh mereka memiliki 
keterkaitan organisasional dengan perusahaan global atau internasional?

b) Bagaimana pesaing Anda melihat masa depan? Skenario apa yang akan 
dipakainya di masa depan?

c) Kira-kira sumber daya apa yang belum dimanfaatkan oleh pesaing kita? 
Dari mana perusahaan kompetitor memperoleh ide untuk masa depan? Seberapa banyak 

sumber daya yang tersedia di perusahaan tersebut?

d) Bagaimana positioning kompetitor? Bagaimana Anda dapat memahami semua 
pesaing untuk memperdalam visi bisnis yang Anda kelola?

e) Akhirnya, tanyakan juga, apakah kita perlu bersaing dengan mereka? 
Setelah melihat semua faktor internal dan eksternal, toh akhirnya kita mesti 
memilih untuk bersaing dengan siapa.

Pada intinya, jadikan analisa pesaing juga sebagai sumber inspirasi 
pengembangan produk, juga unutk perbaikan proses produksi dan proses pelayanan 
pelanggan. Karena hal itu sekaligus akan memperbaiki kinerja manajemen bisnis 
kita. Bersiaplah untuk sukses.

Terampil Memimpin Perusahaan

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter: @andrewenas)

...Anda dipercaya mengendalikan usaha. Mulai saat ini Anda mesti menunjukkan 
kinerja bisnis secara menyeluruh, bukan lagi parsial segi produksi-manufaktur 
saja.

  Saat ini, sebagai business-leader pandangan Anda sangat ditentukan oleh 
cognitive bandwidth dan personality Anda. Bagaimana Anda menyikapi posisi 
bisnis, menyerang (offensive) atau bertahan (defensive) terhadap gempuran 
kompetitor? Cari tahu gambaran besar (the big picture) yang disebut 
business-landscape serta detail komponennya, bagaimana interaksi dan 
relevansinya masing-masing.

  Cermati posisi uang kas tiap minggu, kalau perlu tiap hari. Dengan mencermati 
cash-flow, Anda  bisa dapat gambaran awal tentang mekanisme bisnis Anda (the 
business-mechanics). Dari segmen produk dan pasar mana saja uang itu mengalir 
masuk? Sektor apa saja yang paling besar mengalirkan uang keluar? Kemudian, di 
akhir minggu (atau tiap hari) posisi uang-kas Anda negatif atau positif? 
Bagaimana proyeksi uang kas ini minggu depan? bulan dan semester depan? Di akhir 
tahun?

  Untuk meningkatkan kelihaian berbisnis, pelajari ketiga laporan dasar 
keuangan: Cash-Flow (laporan arus-kas), Income Statement (laporan laba-rugi), 
dan Balance-Sheet (neraca keuangan). Ketiganya penting, namun yang kritikal 
adalah cash-flow!

  Dengan terus mewaspadai mekanisme arus-kas, kita bisa meraba apa sih yang 
sesungguhnya dibeli pelanggan? Bisa menyelidiki mengapa mereka beli dari Anda? 
Bisa segera tahu, apa yang mesti dilakukan jika barang dagangan tidak laku? 
Secara lugas, Ram Charan, (bukunya: Know How, The 8 Skills That Separate People 
Who Perform from Those Who Don’t, 2007. Catatan: sudah diterbitkan dalam bahasa 
Indonesia oleh Gramedia) menyebutkan 8 keterampilan business-leader yang 
mendasar:

1. Positioning and repositioning. Keterampilan mencari dan menemukan “ide besar” 
atau model-bisnis yang menghasilkan profit. Dan ketika business-landscape secara 
signifikan berubah, Anda pun mampu, secara intelektual-emosional, mereposisi 
bisnis.

2. Kemampuan mengidentifikasi perubahan eksternal, dan lebih dulu memahami 
pola-pola bisnis (business patterns) yang terjadi, sehingga bisa mengambil 
posisi menyerang.

3. Keterampilan memimpin sistem-sosial bisnis Anda. Mempekerjakan orang yang 
tepat, yang bisa unjuk kerja tinggi (performance-nya bagus) serta perilaku dan 
tatanan-nilai pribadi (personal values)nya selaras dengan tatanan-nilai 
organisasi. Maka proses pengambilan keputusan bisa cepat dan pelaksanaan proses 
bisnisnya berkualitas tinggi.

4. Kemampuan ”menilai orang” (judge people) berdasarkan fakta dan observasi demi 
menemukenali talenta terbaik mereka dan mencocokannya dengan kebutuhan bisnis.

5. Mencetak tim (molding a team) sedemikian rupa sehingga para pemimpinnya (yang 
semuanya berkompetensi tinggi) bisa meredam ego-nya masing-masing, dan bisa 
saling berkoordinasi tanpa kendala (seamlessly).

6. Kemampuan mengembangkan tujuan (goals). Visioning, dengan tetap menjaga 
keseimbangan antara potensi bisnis dengan kenyataan organisasi. Bukan cuma 
bertolak dari kinerja tahun lalu (past performance), lalu merencanakan 
peningkatan incremental. Ini yang disebut rear-view mirror business-plan, 
merencanakan bisnis ke masa depan tapi caranya dengan melihat kaca-spion (tengok 
ke belakang) melulu.

7. Prioritizing. Ini adalah kemampuan tingkat tinggi para business-leaders. 
Menetapkan prioritas yang tajam (laser-sharp priorities), dengan merumuskan 
tugas-tugas spesifik serta mampu menyelaraskan (allignment) semua sumber daya 
(resources), tindakan (actions), dan energi organisasi agar setiap vektornya 
fokus ke satu titik. Sinergi dan fokus.

8. Kreativitas dan sikap positif dalam menanggulangi kekuatan luar (external 
forces). Tekanan-tekanan sosial ini ada di luar kendali, namun pengaruhnya  
cukup besar, maka mesti disikapi dan direspon dengan tepat.

Bersiaplah untuk sukses!

Mari Memuaskan Para Pelanggan

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter: @andrewenas)

     ...setelah mulai menggaet pelanggan yang lumayan banyak, biasanya juga
diikuti komplain atau keluhan pelanggan yang mulai sering berdatangan ke 
kantor. Bagaimana kita mengatasi dilema ini?

     Seiring dengan perkembangan bisnis, maka perkembangan organisasi (orang dan 
sistem/struktur) memang perlu segera mengimbanginya. Ini adalah hal yang wajar 
sekali, karena kekuatan seorang pemimpin bisnis (a business leader) pada titik 
tertentu akan mentok. “Sang Pemimpin Besar” alih-alih berkontribusi menciptakan 
nilai ia malah destruktif atau minimal menghambat pertumbuhan.

     Kepekaan terhadap model-bisnis yakni dari mana aliran revenue diperoleh, 
lalu bagaimana struktur dan sistem organisasi bekerja menciptakan nilai tambah, 
serta akibat keterbatasan spektrum kepemimpinannya, maka perlu dipertajam dan 
dibantu bahkan disinergikan dengan kekuatan tim. 

     Bagaimana memastikan kepuasan pelanggan (dengan memenuhi kebutuhannya) 
adalah imperatif model bisnis yang krusial. Sepuluh patokan yang selidiki Greg 
Vance (Delivering The Goods: Developing Sales & Service Excellence, 1995) baik 
sekali untuk dicermati dengan seksama demi memastikan bahwa organisasi 
digerakkan oleh suatu pola pikir (mind-set) yang kongruen dengan model 
bisnisnya.

1. Hasil (result); waspadalah selalu bahwa – pada akhirnya – yang 
dibutuhkan pelanggan adalah hasil akhir di mana produk atau jasa kita 
menunjukkan efektivitas kinerjanya. Rumusan sederhana adalah QCD (Quality, Cost, 
Delivery). Kualitas  mesti match (pas) dengan permintaan pelanggan. Biaya (di 
mata pelanggan adalah harga) mesti dirasa win-win oleh kedua pihak. Waktu 
penerimaan/pengiriman yang tepat, atau saat pembeli mencari maka barang atau 
jasa itu tersedia.

2. Dapat diandalkan (reliability); sistem pendukung mesti dipastikan 
befungsi pada waktu dibutuhkan. Apalagi untuk bisnis yang memerlukan pelayanan 
purna jual dalam bentuk perawatan, suku cadang, sampai konsultasi tentang 
penggunaan produk.

3. Hidup (semangat), hangat, bersahabat serta ramah dalam melayani 
pelanggan. Ini berlaku untuk aspek orang dan juga sistemnya. Sistem mesti 
didesain dan di-update (diperbaharui) sedemikian rupa, sehingga – di mata 
pelanggan – jadi bersahabat (user friendly), tidak ribet dan bertele-tele.

4. Empati; ini adalah semangat memahami secara tulus akan kebutuhan setiap 
individu pelanggan.

5. Pemasok yang juga handal; jangan lupa bahwa sistem bisnis Anda 
sesungguhnya adalah rangkaian proses penciptaan nilai dari berbagai pihak, 
internal maupun eksternal. Pastikan bahwa para pemasok adalah mitra bisnis 
handal yang mengerti proses bisnis Anda. Sehingga mereka bisa menjalankan fungsi 
pasokan (inbound) yang bermutu. Jika perlu, mereka perlu diikutsertakan dalam 
program-program pelatihan Anda. 

6. Kekuatan komunikasi (strong communication); pastikan semua pihak yang 
terlibat proses pelaksanaan strategi dibekali dengan kadar informasi yang cukup. 
Ini adalah salah satu faktor pembangun tim dan motivasi kelompok yang penting. 
Anggota tim akan merasa terlibat, karena dilibatkan dan dipercaya sebagai 
peserta aliran informasi strategis.

7. Integritas; keterbukaan, kejujuran dan perlakuan adil. Integritas juga 
berkaitan dengan kata integrasi, yang maksudnya adalah bersatunya (integrasi) 
perkataan dengan tindakan. Orang sering mengistilahkannya dengan: walk the talk. 
Artinya, konsisten antara apa yang diucapkannya dengan tindakannya.

8. Adanya perasaan kemitraan (a feeling of partnership) dengan para 
pelanggan Anda;  untuk melanggengkan relasi dengan pelanggan, sudah pada 
tempatnya untuk membagikan (to share) sistem nilai bahkan aspirasi Anda kepada 
para pelanggan.

9. Solusi kreatif dalam pemecahan masalah; ingat bahwa setiap pelanggan, 
di samping kesamaannya juga punya keunikan masing-masing. Kerap kali Anda mesti 
melakukan pendekatan kreatif sesuai dengan konteks permasalahan setiap pelanggan 
(atau sesuai segmennya), di samping pendekatan generik bagi seluruh pelanggan.

10. Value (nilai); suatu patokan harga yang mesti dibayar saat ekspektasi 
terpenuhi. Dalam mencari titik kesetimbangan (equilibrium) harga ini memang 
pekat dipengaruhi pelbagai aspek nilai-tambah lainnya, aspek emosional serta 
persepsi pasar, dan lain-lain, di samping faktor biaya-biaya langsung 
(direct-costs).  Yang penting, harga yang dipatok bisa dipersepsi adil (fair) 
oleh pelanggan yang ada dalam pangsa (segmen) pasar yang disasar.

Nah, bersiaplah untuk sukses!