Astra: Rekrut Karyawan Tidak Cuma Lihat IP

Indonesia punya pekerjaan rumah yang besar di bidang pembangunan sumber daya manusia (SDM) berkualitas. Pendidikan yang tinggi ternyata belum tentu mencerminkan kompetensi tenaga kerja.

PT Astra International Tbk (ASII) misalnya. Perusahaan dengan kapitalisasi pasar terbesar di Bursa Efek Indonesia ini harus memberikan pendidikan tambahan kepada ribuan tenaga kerja berpendidikan S1 yang direkrutnya setiap tahun. Perusahaan menganggap, indeks prestasi (IP) yang tinggi tidak mencerminkan kualitas sarjana yang direkrutnya.

"Setiap tahun kami merekrut 2.500-3.000 sarjana S1. Cari orang bagus itu sulit karena kita tidak bisa melihat cuma dengan IP," kata Direktur Astra International Paulus Bambang dalam dialog bertajuk 'Penguasaan SDM-Iptek Sebagai Kunci Kemajuan Indonesia di Masa Depan' dalam rangkaian seminar bertema Refleksi Tiga Tahun Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) di JCC, Jakarta, Kamis (4/9/2014).

Padahal, kata Palus, bila pendidikan yang diterimanya tepat, SDM Indonesia mampu bersaing bahkan mengungguli SDM terlatih sekalipun di negara maju seperti Jepang dan Prancis.

"Kami punya pengalaman mengirim SDM untuk mendapat pendidikan di Jepang. Ternyata setelah mendapat pendidikan, mereka bisa produksi mobil dengan standar Jepang yang nggak kalah. Pernah kita ikutkan lomba, hasil desain mereka kita lombakan dengan Jepang dan Prancis dan ternyata menang. Kesimpulannya, orang Indonesia kalau dikasih kesempatan, nggak akan kalah," paparnya.

Paparan Paulus tersebut senada dengan pemikiran Kepala Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) Unggul Priyanto. Menurutnya, selain dukungan dari sisi kebijakan, penyediaan SDM berkualitas juga menjadi hal yang mutlak untuk dipenuhi. "Inovasi teknologi tidak lepas dari kualitas manusia yang menguasai iptek," tegasnya.

Namun, lanjut Unggul, saat ini keberpihakan terhadap penguasaan iptek justru terlihat memudar. Ini tercermin dari anggaran iptek yang semakin minim, bukannya bertambah.

Unggul menyebutkan, saat ini anggaran untuk riset hanya mendapat porsi sekitar 2% dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). "Pada masa Orde Baru, anggaran riset 3,4% dari APBN. Sekarang turun terus," ungkapnya.

Minimnya penguasaan iptek di dalam negeri menyebabkan Indonesia masih tergantung pada produk-produk impor. Misalnya kala PT PLN (Persero) ingin membangun pembangkit listrik senilai Rp 100 triliun. Sebagian dananya habis dibelanjakan untuk membeli komponen dari luar negeri.

"Padahal, kalau kita bisa meningkatkan kualitas SDM, kita bisa membuat industri yang bernilai tambah. Dengan adanya industri dengan nilai tambah maka diharapakan indonesia bisa mengurangi impor barang modal," jelas Unggul.

Sebagai solusi dari permasalahan ini, pemerintah telah melakukan beberapa upaya. Salah satunya dengan membangun Sekolah Menengah Kejuruan dan institut-institut yang fokus pada pengembangan teknologi.

"Sekarang sudah belasan community college yang dibangun. Pemerintah juga akan membangun banyak politeknik serta membangun institut teknologi baru. Kemendikbud akan membangun dua institut teknologi baru di Sumatera dan Kalimantan," papar Rektor Institut Pertanian Bogor Ahmaloka dalam kesempatan yang sama.

Ahmaloka yang sore ini hadir menggantikan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan M Nuh ini menuturkan, dengan pembangunan ini diharapkan dapat meningkatkan partisipasi masyarakat usia produktif dalam memperoleh pendidikan yang memadai dalam menghadapi persaingan global.

Sebagai gambaran, ia memaparkan, dibanding dengan negara lain partisipasi masyarakat Indonesia usia 18-24 tahun dalam pendidikan tinggi masih sangat rendah. "Jumlah mahasiswa Indonesia ada 6 juta. Kalau distatistikkan, angka partisipasi kasarnya baru 20%," kata Ahmaloka.

Artinya, dari setiap 100 orang penduduk Indonesia usia 18-24 tahun, hanya 20 orang yang bisa menikmati bangku kuliah. Angka ini sangat jauh bila dibandingkan dengan negara lain seperti Korea Selatan yang tingkat partisipasinya sudah 90%.

Ahmaloka melanjutkan, dengan adanya penambahan fasilitas-fasilitas pendidikan yang fokus pada bidang teknik khusus tersebut diharapkan bukan hanya partisipasi masyarakat terhadap pendidikan yang meningkat, tetapi dari sisi pengembangan SDM-nya juga semakin terarah.

"Harapannya, apa yang baik dan sudah tercapai saat ini dapat dilanjutkan apa yang belum baik dicarikan solusinya. Kesimpulannya, butuh satu usaha selain dari sisi kebijakan agar Indonesia memiliki daya saing yaitu dengan peningkatan riset dan inovasi. Dan inovasi teknologi tidak lepas dari sumber daya manusia yang berkualitas," paparnya.


Sumber :
http://finance.detik.com

Lompatan Kuantum

Kita mengenal kaizen sebagai filosofi bisnis yang dianut raksasa automotif asal Jepang, Toyota Motor Corp. Kaizen artinya perbaikan sedikit demi sedikit, tetapi dilakukan secara terus-menerus (continous improvement).

Filosofi bisnis ini terbukti ampuh. Sebab dengan filosofinya tersebut, Toyota Motor Corporation pernah menyalip General Motors (GM) sebagai produsen automotif terbesar di dunia. Menurut The Wall Street Journal, sepanjang 2012, Toyota mampu menjual 9,75 juta mobil, sementara GM sedikit di bawahnya, 9,29 juta.

Ketika Korea Selatan ingin produk-produknya bisa mengalahkan Jepang di pasar dunia, mereka tentu tak bisa kalau hanya mengandalkan filosofi bisnis atau cara-cara kerja yang sama. Mereka harus melakukannya dengan cara yang berbeda. Kata Albert Einstein, Anda bisa gila kalau menginginkan hasil yang berbeda, tetapi terusmenerus melakukan hal yang sama. Maka, chaebol-chaebol Korea Selatan pun menggagas ide yang berbeda dengan keiretsu-keiretsu Jepang, yakni lompatan kuantum (quantum leap).

Apa gagasan utama dari lompatan kuantum? Sebetulnya sederhana. Mereka mematok target di depan, lalu berhitung mundur dengan menetapkan tahap-tahap apa saja yang harus mereka lakukan untuk mencapai target tersebut. Tapi, tentu target yang dipatok di depan bukan sekadar target yang biasa-biasa saja. Harus ambisius. Misalnya, jika biasanya kita hanya tumbuh 5% per tahun, ke depan target pertumbuhannya harus berlipat dua. Bahkan lipat tiga. Katakanlah menjadi 10% atau bahkan 15%. Itu baru lompatan kuantum.

Tiga Cara

Bagaimana cara mencapainya? Kunci dari keberhasilan strategi lompatan kuantum ada tiga, yakni memaksa diri, saling bersinergi, dan melakukannya secara konsisten. Pertama, memaksa diri itu artinya begini. Kalau ada suatu proses yang pada tahap biasa dilakukan membutuhkan waktu sampai satu minggu, entah bagaimana caranya waktu tersebut mesti berhasil dipangkas. Misalnya menjadi tinggal tiga hari.

Bagaimana caranya? Entah. Tapi, intinya adalah kita harus memaksa diri untuk mencari dan menemukan caranya. Memang sulit, tetapi kalau dicari caranya pasti akan ketemu. Hari-hari ini saya tengah kedatangan tamu-tamu penting dari Boston, para guru besar senior dari Babson College yang akan memberi pelatihan mendalam untuk para dosen Podomoro Universityyang saya pimpin.

Pimpinan rombongan bercerita betapa business school (MBA) Amerika mulai kehilangan market share karena kalah bersaing dengan sekolah-sekolah bisnis dari Eropa. Mengapa demikian? Jawabannya karena businessschool dari Eropa bisa menawarkan MBA satu tahun saja. “Saya usulkan agar membuat master program dalam entrepreneurial leadership dan hasil survei pasar menandaskan mereka mau ikut kalau hanya terdiri atas 42 SKS sudah selesai.” Ini sekadar contoh saja. Lantas berhasilkah?

“Nah itu tugasnya dekan, saya hanya memberi informasi pasar sekaligus meminta produknya. Seminggu kemudian mereka datang dengan menawar. Bisakah menjadi 54 SKS? Saya katakan, tidak bisa, pasar maunya 42 SKS. Akhirnya mereka bekerja lagi dan jadilah MBA baru itu.”

Bicara soal ini, saya kerap terkagum-kagum dengan sopir saya yang piawai menemukan jalan-jalan tikus. Kita pasti sudah sangat jenuh menghadapi kemacetan di Jakarta. Menghadapi kondisi semacam itu, pilihannya hanya tinggal kita jalan terus seraya terus mengutuk kemacetan tersebut. Atau kita mau berubah. Caranya? Kita keluar dari jalan utama dan mulai mencari jalan-jalan tikus. Memang tidak mudah. Kadang Anda harus berhadapan dengan jalan buntu. Tapi, kalau kita tidak lelah mencari, pasti akan ketemu juga jalannya.

Jadi, paksa diri dan temukan. Pasti ada. Mentalitas seperti ini harus ada kalau kita mau melakukan lompatan kuantum. Kedua, upaya memangkas waktu tersebut hanya bisa dilakukan kalau semua unit yang ada di dalam organisasi perusahaan saling bersinergi. Jadi, setiap unit saling memberikan dukungan kepada unit yang lain. Bahkan kalau perlu kita menanamkan sikap mental bahwa unit saya baru dinilai berhasil kalau unit yang lain juga berhasil. Bukan kita berhasil sendirian.

Dengan sikap mental yang seperti itu, semua unit kemudian memberikan kontribusinya untuk membenahi proses-proses yang ada pada setiap tahap. Bukan unit yang satu justru menjegal unit yang lain atau sebaliknya.

Ketiga, harus selalu ada pihak yang perannya mengingatkan secara terus-menerus. Kalau kita ingin produk kita menjadi nomor satu, harus ada bagian dalam organisasi di perusahaan yang selalu mengingatkan, “Hei, kita harus menjadi nomor satu ... kita harus menjadi nomor satu!” Begitu terus-menerus, berulang-ulang, persis seperti kaset rusak.

Konsistensi yang seperti itu, meski kadang sangat menjemukan, harus dilakukan dan harus ada bagian yang ditunjuk untuk melakukannya. Jangan mengandalkan kesediaan bagian lain untuk melakukannya secara sukarela (voluntary).

Dengan tiga cara tersebut, kini kita semua bisa menyaksikan hasil dari lompatan kuantum yang dilakukan Korea Selatan. Produk-produk elektronik mereka, seperti Samsung, kini mulai meninggalkan Sony. Bahkan smartphone Samsung terus mengimbangi iPhone dari Apple. Apa yang bisa kita pelajari dari pengalaman Samsung?

Semuanya Butuh Waktu

Saya selalu sebal kalau membaca atau mendengar iklan yang menawarkan iming-iming, “Cara cepat menjadi kaya ... cara cepat menjadi miliarder ... dan sebagainya.” Mereka seakanakan ingin mengatakan bahwa keberhasilan bisa kita raih secara instan. Omong kosong! Keberhasilan selalu bisa kita raih kalau kita mau bekerja keras dan bekerja cerdas. Bukan dengan cara-cara instan .

Orang-orang Jepang terkenal dengan kemampuan engineering-nya. Mereka mampu bekerja dengan sangat detail dan cermat. Tapi, tahukah Anda bagaimana caranya sehingga mereka bisa membentuk SDM SDM yang seperti itu? Anda tahu origami, seni melipat kertas menjadi berbagai macam mainan sampai hiasan yang indah.

Sejak kecil, di sekolah-sekolah, anak-anak Jepang itu diajari tentang bagaimana caranya membuat origami. Itulah pelajaran pertama yang membangkitkan kemampuan rancang bangun dari anak-anak Jepang. Setelah bertambahnya usia, anak-anak itu tumbuh, siap ditempa untuk menjadi engineer-engineer yang andal seraya sekaligus memiliki cita rasa akan keindahan. Jadi, mereka menempa SDM-nya sejak dini.

Keterampilan dan pengetahuan yang mereka miliki bukan hanya tertanam di dalam otak, tetapi juga dalam memori yang ada di syaraf dan otot. Saya menyebut ini dengan istilah myelin atau muscle memory . Membangun SDM yang seperti itu tidak bisa dilakukan dengan cara-cara yang terburuburu, yang maunya serbacepat. Cara-cara seperti itu hanya akan melahirkan mentalitas main terabas.

Padahal, dalam dunia bisnis kita juga harus taat aturan. Analogi yang sama juga bisa kita gunakan dalam membangun brand. Dari sejumlah brand favorit pilihan pembaca dari hasil survei Litbang KORAN SINDO, saya tak melihat ada di antara mereka yang dibentuk secara instan . Semuanya merek lama yang sudah bertahun-tahun kita rasakan kehadirannya termasuk jatuh bangunnya.

Dan, hampir semua brand itu sempat mengalami krisis. BCA pernah terkena isu rush. Beberapa produk Toyota sempat harus ditarik dari pasar. Nokia harus menghadapi gempuran BlackBerry dan berbagai gadget yang berbasis android. Dan sebagainya. Mereka melakukan kesalahan, terpukul, tetapi mampu bangkit kembali.

Benar kata Daniel Coyle, “One you makes mistakes, it makes you smarter.” Jadi, jangan malah mundur kalau Anda melakukan kesalahan. Sebab, kalau mundur, berarti Anda membuang pengalaman yang mestinya membuat Anda bertambah pintar. Sayang bukan! []

KORAN SINDO, 14 Agustus 2014

Menanti Implementasi Tol Laut

Harapan bagi pemerintah baru untuk merealisasikan konsep tol laut kian membumbung. Sebab implementasinya dapat mengefisiensikan sistem logistik nasional yang berimplikasi positif terhadap harga barang yang lebih murah. Pengertian tol laut bukanlah membuat jalan bebas hambatan di atas laut, melainkan pembangunan sistem transportasi logistik yang berupa pengiriman barang ke seluruh Indonesia melalui pelabuhan laut dalam (deep sea port).

Dengan sistem itu, kapal besar 3.000-4.000 TEUs akan dioperasikan untuk mengarungi samudra dari Medan (Sumatra Utara) hingga Sorong (Papua) secara bolak-balik. "Dari kajian kami, untuk mewujudkan biaya logistik yang efisien, kita harus mengimplementasikan tol laut tadi," ujar Ketua Supply Chain Indonesia, Setijadi, di Jakarta, baru-baru ini.

Ia menerangkan, saat ini terdapat dua konsep sistem logistik yang ditawarkan.
Pertama, konsep logistik maritim yang dicanangkan pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono dalam Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) dan cetak Sistem Logistik Nasional (Sislognas).
Kedua ialah konsep tol laut yang dicetuskan presiden terpilih Joko Widodo (Jokowi). Namun, konsep logistik maritim yang hanya mengandalkan dua hub pelabuhan, yaitu Pelabuhan Kuala Tanjung di Indonesia Barat, dan Pelabuhan Bitung di Indonesia Timur, itu dinilai lemah.

Pasalnya, kelautan nasional terbilang luas. "Sedangkan, konsep tol laut memiliki kelebihan yang mengharuskan penggunaan kapal dengan kapasitas yang besar pada seluruh pelabuhan di Tanah Air, sehingga akan berdampak pada efisiensi biaya angkut per kontainer," jelas dia.

Ikatan Alumni Lembaga Ketahanan Nasional XLIX (IKAL 49) turut menilai penerapan tol laut realistis. Ketua IKAL 49 Boedhi Setiadjid mengatakan penerapan konsep itu dapat menjadikan laut sebagai basis konektivitas produksi dan pemasaran antardaerah/pulau di Indonesia dan regional, sehingga dapat menekan disparitas harga dengan menekan biaya transportasi dan logistik yang saat ini tinggi.

Sumber dan berita selengkapnya:
http://www.mediaindonesia.com/hottopic/read/3153/Menanti-Implementasi-Tol-Laut/2014/08/20

Hanya 2,23% Beralih dari Truk ke Kereta

Supply Chain Indonesia menilai peralihan pendistribusian logistik dari moda transportasi jalan ke kereta api jalur ganda sepanjang Pantura 2,23%.

Chairman Supply Chain Indonesia (SCI) Setijadi menyatakan jalur ganda sepanjang utara Jawa sebagian besar akan dimanfaatkan untuk pengiriman dari wilayah DKI Jakarta dan Jawa Barat ke Jawa Timur atau sebaliknya dengan perkiraan volume pengiriman barang antar wilayah tersebut pada tahun 2014 setara dengan 80.000 TEus per hari.

Pengoperasian jalur ganda, imbuhnya, juga akan meningkatkan kapasitas angkut dari 5.000 TEUs menjadi sekitar 17.500 TEUs per minggu atau terjadi kenaikan sekitar 12.500 TEUs per minggu.

Sejauh ini, imbuhnya, sekitar 80% pengiriman barang di Pulau Jawa masih didominasi oleh moda transportasi jalan. Dengan demikian, pengoperasian jalur ganda tersebut berpotensi memindahkan pengangkutan barang dari truk ke kereta api sekitar 2,23%,

"Sekarang masih 2,23%. Kalau frekuensinya bisa ditambah 2 kali lipat, itu sudah 5%," ujarnya, Senin (14/7/2014).


Sumber :
http://industri.bisnis.com

Indonesia Develops Drone to Monitor Border Regions

A small green aircraft flew in the blue sky over the Halim Perdanakusuma airbase in East Jakarta on Thursday morning.

The unmanned aerial vehicle (UAV) features all the characteristics of a surveillance drone, except for its thunderous sound.

“The plane is designed to carry out surveillance. Given its noise levels, however, its targets would easily become aware of its position,” Research and Technology Minister Gusti M. Hatta said during the drone’s flight demonstration, which was also attended by Defense Minister Purnomo Yusgiantoro.

The drone was developed jointly by the Agency for the Assessment and Application of Technology (BPPT) and the research and development division at the Defense Ministry.

Purnomo said after the demo that a squadron of drones would soon join the Indonesian Air Force (TNI-AU), making Indonesia one of a few countries that develop UAVs.

The aircraft, according to the minister, would be placed in the country’s vast border regions.

Indonesia shares land borders with Papua New Guinea to the east, Malaysia and Brunei Darussalam on Borneo, and Timor Leste on Timor Island. Most illegal migrants enter the country along these borders.

As of August this year, some 7,370 migrants had illegally entered Indonesia via Nunukan in East Kalimantan, which directly borders Malaysia.

Aside from surveillance, the UAVs can also be equipped with military applications.

“These UAVs can be upgraded to fire missiles and to carry bombs,” Purnomo said.

Currently, the BPPT and the Defense Ministry’s research and development division have created around 12 UAV prototypes, which bear names including Sriti, Alap-Alap, Gagak, Pelatuk and Wulung.

Wulung, which was tested on Thursday, has a wingspan of about 6 meters, a height of 1.2 meters and a length of around 4 meters. The aircraft performed surprisingly well during the test flight.

Despite the country’s achievement with the UAVs, the BPPT’s engineering researcher, Adrian Zulkifli, admitted that Indonesia was still far behind other countries in terms of unmanned aircraft development.

A report by CNN stated that the US had only 11 drones in 2011 when it declared its War on Terror. However, it currently had around 7,500 drones that have been deployed in many of its military operations overseas, the report said.

The drones can fly as far as Afghanistan, Iran and Pakistan, despite being remotely operated by pilots from military bases in the US.

Meanwhile, their Indonesian counterpart, the Wulung, can currently only fly as far as 73 kilometers from its ground controllers.

“We are working on enabling our UAVs to travel up to 300 kilometers,” Adrian said, adding that the Wulung could fly up to four hours non-stop.

The Wulung and the other UAVs are operated by software originally made by the BPPT.

“We created the software to operate the UAVs,” Adrian said, adding, however, that the aircraft’s engines and cameras were imported from European countries.

“We are learning to produce the engines so that we will not be forever dependent on other nations. However, their quality may not initially be as good as those from countries with advanced experience in UAV production.”

With the planned inclusion of a squadron of UAVs in the Air Force, the Indonesian Army will be one step closer to achieving its minimum essential force in 2025. However, the government still has much to do to meet the goal.

Source :
http://m.thejakartapost.com

Ilmuwan Indonesia Kembangkan UAV Terbesar di Asia

Josaphat Tetuko Sri Sumantyo, ilmuwan Indonesia yang kini berkarya di Jepang, mengembangkan pesawat tanpa awak (unmanned aerial vehicle/UAV) berbadan besar bernama Josaphat Laboratory Large Scale Experimental Unmanned Aerial Vehicle (JX-1).

"JX-1 sementara ini terbesar di Jepang, dan mungkin di Asia," ungkap Josaphat dalam wawancara lewat e-mail dengan Kompas.com, Sabtu (16/6/2012). 

JX-1 dibuat untuk melakukan pengujian perangkat gelombang mikro dan kamera untuk penginderaan jarak jauh yang selama ini juga dikembangkan di laboratorium miliknya, Josaphat Microwave Remote Sensing Laboratory (JMRSL), di Center for Environmental Remote Sensing, Chiba University, Jepang.

JX-1 dikembangkan sejak lima tahun lalu. Salah satu pertimbangannya adalah efektivitas biaya. Jika meminjam UAV untuk pengujian, prosedurnya cukup rumit dan memakan biaya besar.

"Misalnya pernah saya akan instal radar dan ditawari biaya senilai sama untuk membuat UAV berbadan besar lebih dari lima unit. Kalau punya UAV sendiri, bisa setiap saat menerbangkan sendiri dan tidak perlu khawatir untuk mengoperasikannya di daerah-daerah berbahaya," urai Josaphat.

Lebih besar, lebih mumpuni

JX-1 memiliki beberapa kelebihan dibanding pesawat tanpa awak lain di Jepang saat ini, utamanya dalam hal ukurannya. 

"Angkatan bersenjata Jepang pun hanya mempunyai UAV originalnya dengan rentang sayap terbesar adalah 3 m, sedangkan JX-1 adalah 6 m dan dapat ber-payload sensor-sensor sekitar lebih dari 30 kg," tambah Josaphat. 

Pesawat tanpa awak berbadan besar diperlukan untuk mengakomodasi perangkat dengan beragam frekuensi serta mendukung proyek Josaphat selanjutnya.

Josaphat menjelaskan, teknologi Synthetic Aperture Radar (SAR) di Jepang saat ini bekerja pada frekuensi L band dengan polarisasi linear. Sementara Josaphat sendiri mengembangkan SAR yang berbasis polarisasi sirkuler sebagai sensor SAR baru di dunia. 

Supaya dapat dibandingkan dengan sensor sebelumnya, Josaphat tetap mengembangkan pada frekuensi yang sama. Sementara L band memiliki panjang gelombang yang cukup panjang sehingga dibutuhkan antena berukuran lebih besar.

"Agar dapat mengakomodasi perangkat pada frekuensi rendah ini hingga tinggi (sekitar 50 GHz), maka UAV ini dirancang mempunyai ruang besar sejak awal," papar Josaphat.

JX-1 juga dipersiapkan untuk mendukung penelitian berikutnya. Saat ini sedang dipersiapkan radar yang akan bekerja pada frekuensi P, S, C, X, dan Ku band. Ruang yang besar dibutuhkan untuk mengakomodasi payload misi secara bersamaan. 

"Memang saat ini ada UAV kecil-kecil, tapi mempunyai keterbatasan fungsi dalam misi, termasuk flight endurance," kata Josaphat.

Selain soal ukuran, JX-1 memiliki kelebihan sebab dirancang tembus gelombang mikro dengan dielectric constant sekitar 1,5 atau material badan pesawat berkarakteristik mendekati udara. Dengan demikian, radar bisa disimpan di dalam badan pesawat sehingga lebih terlindungi dan pancaran gelombang dapat menembusnya.

Tulang punggung riset penginderaan jauh

JX-1 berhasil diterbangkan perdana pada 7 Juni 2012 lalu di Fujikawa Airfield. Setelah penerbangan perdana ini, JX-1 bakal siap mendukung beragam misi pengujian serta misi lanjutan berikutnya. 

Saat ini, laboratorium Josaphat tengah mengembangkan Circularly Polarized Synthetic Aperture Radar (CP-SAR) sebagai SAR aktif sensor, GPS-SAR sebagai SAR pasif sensor, GPS-Radio Occultation (RO), dan Linear Polarized Synthetic Aperture Radar (LP-SAR). 

JX-1 nantinya akan dimanfaatkan untuk menguji coba sensor tersebut. Setelah uji coba, sensor akan diaplikasikan pada mikrosatelit yang juga dikembangkan oleh Josaphat dan tim, bernama GAIA-I dan GAIA-II.

Josaphat menjelaskan, kedua mikrosatelit yang dikembangkan bertujuan untuk mengamati pergerakan kerak bumi sehingga membantu memprediksi gempa dan tsunami 3-5 hari sebelum kejadian. GAIA-I akan mengamati dalam resolusi lebih besar, sementara GAIA-II dalam citra yang lebih detail.

Di Jepang, teknologi yang dikembangkan Josaphat digadang mampu menjadi tulang punggung dalam riset penginderaan jauh. Nantinya, penginderaan jauh tak hanya mengandalkan radar dan satelit, tetapi juga didukung pesawat tanpa awak.

Saat ini, kata Josaphat, Malaysia dan Jepang sudah bekerja sama lewat program transfer teknologi untuk mengamati Semenanjung Malaysia. Josaphat berharap, Indonesia pun ke depan juga berminat mengaplikasikan teknologi yang dikembangkannya.

Sumber :
http://sains.kompas.com

Alokasi Varians Biaya Produksi

Oleh : C. Latuconsina, SE, MSc.

Sejalan dengan migrasi ke sistem Enterprise Resource Planning (ERP) yang baru, sebuah perusahaan yang sebelumnya menerapkan system informasi yang belum terintegrasi antara production site, Head Office dan Marketing memperoleh sejumlah keuntungan, termasuk integrasi data dari mulai supplier bahan baku, barang dalam proses produksi, tenaga kerja, customer sampai dengan informasi penjualan, serta percepatan waktu dalam proses pelaporan keuangan. Namun, terlepas dari kemampuannya meng-handle database dalam jumlah besar, ternyata ERP yang digunakan oleh perusahaan menyimpan sedikit masalah yang dapat mempengaruhi analisa dan keputusan manajemen.

Sistem standard costing yang digunakan oleh ERP yang baru, menghasilkan sejumlah varians biaya produksi yang dihasilkan dari proses produksi. Standard cost yang dihitung melalui estimasi biaya dan aktivitas produksi untuk setahun produksi, dan di input dalam database, akan dijadikan patokan dalam sejumlah proses dalam production line. Standard cost ini termasuk material rate, labor rate, factory overhead (FOH) rate dan burden (variable FOH) rate. Beberapa varians yang dihasilkan dari proses produksi antara lain adalah purchase price variance, material rate variance, material usage variance, price revaluation variance, labor rate variance, labor usage variance, burden rate variance, account payable usage variance, dan account payable rate variance, yang terakumulasi pada akhir periode pelaporan.

Masalah yang muncul pada laporan keuangan akhir periode adalah nilai persediaan di neraca disajikan dengan nilai standar, sedangkan semua variance akan timbul pada laporan laba rugi. Tiba saatnya bagi manajemen untuk mengukur efisiensi dari biaya produksi secara total, berapakah sebenarnya biaya yang dikeluarkan dan termasuk dalam persediaan hasil produksi, yang terjual dan yang masih tersimpan di gudang pabrik. ERP yang ada saat ini tidak mempunyai fasilitas untuk menghitung dan mengalokasikan varians keluaran dari proses produksi ke masing-masing unit persediaan secara otomatis, sehingga alokasi varians harus dilakukan secara manual. Beberapa perusahaan yang menggunakan ERP sejenis tampaknya tidak menaruh perhatian terhadap alokasi varians ini, padahal, sebagaimana akan terlihat pada bagian akhir tulisan ini, pengalokasian varians yang tepat sebenarnya dapat memberikan masukan bagi manajemen dalam menganalisa, mengevaluasi dan 



memperbaiki kinerja operasinya.

Sebagaimana lazimnya proses pabrikasi lainnya, dengan sedikit perbedaan, maka persediaan di PTEI juga akan terbagi menjadi beberapa unsur,yaitu raw material, packing material, work in process, half finished goods dan finished goods. Pembedaan terminologi work in process dan half finished goods hanya mencerminkan kondisi beberapa persediaan setengah jadi (half finished) yang bisa langsung dijual atau diproses lebih lanjut (work in process). Mengingat keinginan manajemen untuk mengidentifikasi besarnya biaya yang diserap oleh setiap unsur persediaan, sehingga proses estimasi  penentuan laba per unit dari setiap item dan biaya produksi dapat dilakukan, maka masalah alokasi atas akumulasi varians yang muncul ke masing-masing jenis persedian harus diperhitungkan. Yang menjadi tantangan adalah PTEI bergerak dalam industri farmasi dan menghasilkan lebih dari 30 jenis obat dan masing masing jenis membutuhkan beragam bahan baku sebagai input, berdasarkan formulasi yang beragam, sehingga pengalokasian setiap varians yang berasal dari pembelian bahan baku, pemakaian bahan baku, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik menjadi sebuah proses yang tidak sederhana.

Setelah melalui pembahasan dan penghitungan yang detail, akhirnya dibuat rumusan untuk alokasi varians. Perhitungan alokasi varians belum dilakukan dengan metode activity based accounting, dengan alas an masih terdapat banyak aktivitas yang sulit ditelusuri cost drivernya. Namun dengan pendekatan serupa, serta dengan mempertimbangkan beberapa keterbatasan seperti sulitnya mengidentifikasi alokasi jumlah unit bahan baku yang digunakan untuk multi produk yang melewati beberapa proses di floor produksi, common cost yang muncul pada biaya tenaga kerja dan overhead yang tidak selalu terkait dengan jam kerja buruh dan mesin, atau penyimpangan yang terlalu jauh bila hanya menggunakan kuantitas sebagai dasar alokasi dan sebagainya, akhirnya diputuskan untuk mengalokasikan varians tersebut ke unit produksi dengan dasar alokasi pada table di bawah ini:

Jenis Varians    Dasar Alokasi ke unit produksi
Purchase price variance    Nilai Purchase Order (Issued PO)
Material rate variance    Nilai Work Order (Issued WO)
Material usage variance    Nilai Work Order (Issued WO)
Price revaluation variance    Biaya revaluasi aktual
Labor rate variance    Total biaya tenaga kerja
Labor usage variance    Jumlah jam kerja buruh
Burden rate variance    Jumlah jam kerja mesin
Account payable usage variance    Biaya aktual
Account payable rate variance    Biaya actual

Dalam menghitung alokasi ini, juga mempertimbangkan asumsi arus barang berdasarkan First In First Out (FIFO) yaitu asumsi bahwa barang pertama masuk ke dalam produksi merupakan barang yang pertama keluar sebagai output produksi. Dengan demikian varians yang melekat pada saldo awal persediaan finished goods, yang diperoleh melalui perhitungan saat migrasi sistem ke ERP dilakukan, bila ternyata pada akhir periode berdasarkan asumsi FIFO sudah tidak ada di persediaan akhir, maka seluruh varians dari saldo awal tersebut akan dibebankan ke Cost of Goods Sold (COGS) yaitu harga pokok penjualan. Sedangkan bila ternyata tidak semua persediaan finished goods yang ada di saldo awal bisa terjual, maka sebagian varians akan melekat di saldo akhir persediaan yang tidak terjual. Asumsi FIFO digunakan karena jauh lebih sederhana dibandingkan dengan metode Weighted Average (rata-rata tertimbang) yang menghitung rata-rata nilai persediaan setiap kali terdapat penambahan atau persediaan sepanjang proses produksi, dan mengikuti kemampuan ERP yang digunakan. 

Cara pengalokasian varians juga menggunakan cara yang paling sederhana yaitu secara proporsional dengan menggunakan dasar alokasi pada tabel di atas. Sehingga suatu proses produksi yang melewati beberapa tahap proses akan melalui alokasi varians secara proposional ke dari satu proses ke proses berikutnya. Pada dasarnya, karena akumulasi dari varians baru diketahui pada akhir periode, maka pengalokasian ke unit produksi langsung pada saat terjadi varians tidak dilakukan. Hal ini menyebabkan pengalokasian varians dilakukan secara proporsional hanya pada akhir periode ke masing-masing unit produksi yang terjual dan yang tertinggal di persediaan akhir, juga meninggalkan distorsi dari nilai persediaan aktual setelah alokasi dilakukan.

Dengan menggunakan metode ini ada beberapa keuntungan yang bisa diperoleh:
1.    Metode tidak terlalu rumit untuk diimplementasikan.
2.    Analisa dari biaya aktual setelah alokasi untuk setiap jenis unit produksi dapat dilakukan dengan lebih baik.
3.    Sebagai early warning sistem atas terjadinya proses produksi yang tidak baik.
4.    Kemampuan manajemen dalam melakukan rencana produksi yang lebih baik dengan mengurangi varians yang berlebihan akibat proses produksi yang tidak favorable.
5.    Memperbaiki secara periodik rate standard yang belum tepat sehingga selisih antara aktual dan standar tidak terlalu besar.
6.    Memperbaiki analisa atas Cost of Goods Manufactured dan Cost of Goods Sold.
7.    Masukan bagi strategi pemasaran untuk pricing strategy dan fokus atas segmen pasar yang menjadi target, berdasarkan perhitungan unit cost aktual.
8.    Menjadi pertimbangan oleh Top Management dalam melakukan profit planning.

Namun metode ini juga tidak terlepas dari beberapa kelemahan mendasar:
1.    Distorsi yang tidak bisa dihindari karena sistem ERP tidak melakukan alokasi langsung ke masing-masing unit produksi saat varians terjadi, dan terakumulasi hanya pada total varians di akhir periode.
2.    Sulitnya menentukan cut-off dari timing alokasi varians dilakukan, terutama untuk varians yang terjadi pada level work in process pada routing awal yang kemudian tersebar pada beberapa routing di proses produksi level berikutnya. Mengingat terdapat puluhan production line yang harus dilakukan berbagai alokasi varians, pertanyaan seperti kapan suatu varians harus ditambahkan dulu oleh varians yang lain sebelum dialokasikan kembali akan sulit dijawab karena tidak adanya penentuan cut-off tersebut.
3.    Simplifikasi alokasi varians yang menggunakan metode proporsional juga dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian persediaan

Perusahaan yang menggunakan ERP dalam kegiatan operasinya sebaiknya mempertimbangkan hal-hal di atas, mengingat perbedaan perlakuan atas pentingnya alokasi varians antar perusahaan. Bila perusahaan Anda ternyata memiliki kepedulian tentang hal ini, ada baiknya sebelum Anda memilih implementasi ERP tertentu, Anda mempertimbangkan apakah ERP memiliki fasilitas yang memadai untuk melakukan alokasi varians, atau perusahaan Anda dengan keterbatasan dana yang ada, memiliki kompetensi yang cukup dan lebih cost efficient untuk mengembangkan ERP dalam mengantisipasi masalah varians tersebut.

Sumber :

Milis APICS-ID

S__._,_.___