Ilmuwan Indonesia Kembangkan UAV Terbesar di Asia

Josaphat Tetuko Sri Sumantyo, ilmuwan Indonesia yang kini berkarya di Jepang, mengembangkan pesawat tanpa awak (unmanned aerial vehicle/UAV) berbadan besar bernama Josaphat Laboratory Large Scale Experimental Unmanned Aerial Vehicle (JX-1).

"JX-1 sementara ini terbesar di Jepang, dan mungkin di Asia," ungkap Josaphat dalam wawancara lewat e-mail dengan Kompas.com, Sabtu (16/6/2012). 

JX-1 dibuat untuk melakukan pengujian perangkat gelombang mikro dan kamera untuk penginderaan jarak jauh yang selama ini juga dikembangkan di laboratorium miliknya, Josaphat Microwave Remote Sensing Laboratory (JMRSL), di Center for Environmental Remote Sensing, Chiba University, Jepang.

JX-1 dikembangkan sejak lima tahun lalu. Salah satu pertimbangannya adalah efektivitas biaya. Jika meminjam UAV untuk pengujian, prosedurnya cukup rumit dan memakan biaya besar.

"Misalnya pernah saya akan instal radar dan ditawari biaya senilai sama untuk membuat UAV berbadan besar lebih dari lima unit. Kalau punya UAV sendiri, bisa setiap saat menerbangkan sendiri dan tidak perlu khawatir untuk mengoperasikannya di daerah-daerah berbahaya," urai Josaphat.

Lebih besar, lebih mumpuni

JX-1 memiliki beberapa kelebihan dibanding pesawat tanpa awak lain di Jepang saat ini, utamanya dalam hal ukurannya. 

"Angkatan bersenjata Jepang pun hanya mempunyai UAV originalnya dengan rentang sayap terbesar adalah 3 m, sedangkan JX-1 adalah 6 m dan dapat ber-payload sensor-sensor sekitar lebih dari 30 kg," tambah Josaphat. 

Pesawat tanpa awak berbadan besar diperlukan untuk mengakomodasi perangkat dengan beragam frekuensi serta mendukung proyek Josaphat selanjutnya.

Josaphat menjelaskan, teknologi Synthetic Aperture Radar (SAR) di Jepang saat ini bekerja pada frekuensi L band dengan polarisasi linear. Sementara Josaphat sendiri mengembangkan SAR yang berbasis polarisasi sirkuler sebagai sensor SAR baru di dunia. 

Supaya dapat dibandingkan dengan sensor sebelumnya, Josaphat tetap mengembangkan pada frekuensi yang sama. Sementara L band memiliki panjang gelombang yang cukup panjang sehingga dibutuhkan antena berukuran lebih besar.

"Agar dapat mengakomodasi perangkat pada frekuensi rendah ini hingga tinggi (sekitar 50 GHz), maka UAV ini dirancang mempunyai ruang besar sejak awal," papar Josaphat.

JX-1 juga dipersiapkan untuk mendukung penelitian berikutnya. Saat ini sedang dipersiapkan radar yang akan bekerja pada frekuensi P, S, C, X, dan Ku band. Ruang yang besar dibutuhkan untuk mengakomodasi payload misi secara bersamaan. 

"Memang saat ini ada UAV kecil-kecil, tapi mempunyai keterbatasan fungsi dalam misi, termasuk flight endurance," kata Josaphat.

Selain soal ukuran, JX-1 memiliki kelebihan sebab dirancang tembus gelombang mikro dengan dielectric constant sekitar 1,5 atau material badan pesawat berkarakteristik mendekati udara. Dengan demikian, radar bisa disimpan di dalam badan pesawat sehingga lebih terlindungi dan pancaran gelombang dapat menembusnya.

Tulang punggung riset penginderaan jauh

JX-1 berhasil diterbangkan perdana pada 7 Juni 2012 lalu di Fujikawa Airfield. Setelah penerbangan perdana ini, JX-1 bakal siap mendukung beragam misi pengujian serta misi lanjutan berikutnya. 

Saat ini, laboratorium Josaphat tengah mengembangkan Circularly Polarized Synthetic Aperture Radar (CP-SAR) sebagai SAR aktif sensor, GPS-SAR sebagai SAR pasif sensor, GPS-Radio Occultation (RO), dan Linear Polarized Synthetic Aperture Radar (LP-SAR). 

JX-1 nantinya akan dimanfaatkan untuk menguji coba sensor tersebut. Setelah uji coba, sensor akan diaplikasikan pada mikrosatelit yang juga dikembangkan oleh Josaphat dan tim, bernama GAIA-I dan GAIA-II.

Josaphat menjelaskan, kedua mikrosatelit yang dikembangkan bertujuan untuk mengamati pergerakan kerak bumi sehingga membantu memprediksi gempa dan tsunami 3-5 hari sebelum kejadian. GAIA-I akan mengamati dalam resolusi lebih besar, sementara GAIA-II dalam citra yang lebih detail.

Di Jepang, teknologi yang dikembangkan Josaphat digadang mampu menjadi tulang punggung dalam riset penginderaan jauh. Nantinya, penginderaan jauh tak hanya mengandalkan radar dan satelit, tetapi juga didukung pesawat tanpa awak.

Saat ini, kata Josaphat, Malaysia dan Jepang sudah bekerja sama lewat program transfer teknologi untuk mengamati Semenanjung Malaysia. Josaphat berharap, Indonesia pun ke depan juga berminat mengaplikasikan teknologi yang dikembangkannya.

Sumber :
http://sains.kompas.com

Alokasi Varians Biaya Produksi

Oleh : C. Latuconsina, SE, MSc.

Sejalan dengan migrasi ke sistem Enterprise Resource Planning (ERP) yang baru, sebuah perusahaan yang sebelumnya menerapkan system informasi yang belum terintegrasi antara production site, Head Office dan Marketing memperoleh sejumlah keuntungan, termasuk integrasi data dari mulai supplier bahan baku, barang dalam proses produksi, tenaga kerja, customer sampai dengan informasi penjualan, serta percepatan waktu dalam proses pelaporan keuangan. Namun, terlepas dari kemampuannya meng-handle database dalam jumlah besar, ternyata ERP yang digunakan oleh perusahaan menyimpan sedikit masalah yang dapat mempengaruhi analisa dan keputusan manajemen.

Sistem standard costing yang digunakan oleh ERP yang baru, menghasilkan sejumlah varians biaya produksi yang dihasilkan dari proses produksi. Standard cost yang dihitung melalui estimasi biaya dan aktivitas produksi untuk setahun produksi, dan di input dalam database, akan dijadikan patokan dalam sejumlah proses dalam production line. Standard cost ini termasuk material rate, labor rate, factory overhead (FOH) rate dan burden (variable FOH) rate. Beberapa varians yang dihasilkan dari proses produksi antara lain adalah purchase price variance, material rate variance, material usage variance, price revaluation variance, labor rate variance, labor usage variance, burden rate variance, account payable usage variance, dan account payable rate variance, yang terakumulasi pada akhir periode pelaporan.

Masalah yang muncul pada laporan keuangan akhir periode adalah nilai persediaan di neraca disajikan dengan nilai standar, sedangkan semua variance akan timbul pada laporan laba rugi. Tiba saatnya bagi manajemen untuk mengukur efisiensi dari biaya produksi secara total, berapakah sebenarnya biaya yang dikeluarkan dan termasuk dalam persediaan hasil produksi, yang terjual dan yang masih tersimpan di gudang pabrik. ERP yang ada saat ini tidak mempunyai fasilitas untuk menghitung dan mengalokasikan varians keluaran dari proses produksi ke masing-masing unit persediaan secara otomatis, sehingga alokasi varians harus dilakukan secara manual. Beberapa perusahaan yang menggunakan ERP sejenis tampaknya tidak menaruh perhatian terhadap alokasi varians ini, padahal, sebagaimana akan terlihat pada bagian akhir tulisan ini, pengalokasian varians yang tepat sebenarnya dapat memberikan masukan bagi manajemen dalam menganalisa, mengevaluasi dan 



memperbaiki kinerja operasinya.

Sebagaimana lazimnya proses pabrikasi lainnya, dengan sedikit perbedaan, maka persediaan di PTEI juga akan terbagi menjadi beberapa unsur,yaitu raw material, packing material, work in process, half finished goods dan finished goods. Pembedaan terminologi work in process dan half finished goods hanya mencerminkan kondisi beberapa persediaan setengah jadi (half finished) yang bisa langsung dijual atau diproses lebih lanjut (work in process). Mengingat keinginan manajemen untuk mengidentifikasi besarnya biaya yang diserap oleh setiap unsur persediaan, sehingga proses estimasi  penentuan laba per unit dari setiap item dan biaya produksi dapat dilakukan, maka masalah alokasi atas akumulasi varians yang muncul ke masing-masing jenis persedian harus diperhitungkan. Yang menjadi tantangan adalah PTEI bergerak dalam industri farmasi dan menghasilkan lebih dari 30 jenis obat dan masing masing jenis membutuhkan beragam bahan baku sebagai input, berdasarkan formulasi yang beragam, sehingga pengalokasian setiap varians yang berasal dari pembelian bahan baku, pemakaian bahan baku, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik menjadi sebuah proses yang tidak sederhana.

Setelah melalui pembahasan dan penghitungan yang detail, akhirnya dibuat rumusan untuk alokasi varians. Perhitungan alokasi varians belum dilakukan dengan metode activity based accounting, dengan alas an masih terdapat banyak aktivitas yang sulit ditelusuri cost drivernya. Namun dengan pendekatan serupa, serta dengan mempertimbangkan beberapa keterbatasan seperti sulitnya mengidentifikasi alokasi jumlah unit bahan baku yang digunakan untuk multi produk yang melewati beberapa proses di floor produksi, common cost yang muncul pada biaya tenaga kerja dan overhead yang tidak selalu terkait dengan jam kerja buruh dan mesin, atau penyimpangan yang terlalu jauh bila hanya menggunakan kuantitas sebagai dasar alokasi dan sebagainya, akhirnya diputuskan untuk mengalokasikan varians tersebut ke unit produksi dengan dasar alokasi pada table di bawah ini:

Jenis Varians    Dasar Alokasi ke unit produksi
Purchase price variance    Nilai Purchase Order (Issued PO)
Material rate variance    Nilai Work Order (Issued WO)
Material usage variance    Nilai Work Order (Issued WO)
Price revaluation variance    Biaya revaluasi aktual
Labor rate variance    Total biaya tenaga kerja
Labor usage variance    Jumlah jam kerja buruh
Burden rate variance    Jumlah jam kerja mesin
Account payable usage variance    Biaya aktual
Account payable rate variance    Biaya actual

Dalam menghitung alokasi ini, juga mempertimbangkan asumsi arus barang berdasarkan First In First Out (FIFO) yaitu asumsi bahwa barang pertama masuk ke dalam produksi merupakan barang yang pertama keluar sebagai output produksi. Dengan demikian varians yang melekat pada saldo awal persediaan finished goods, yang diperoleh melalui perhitungan saat migrasi sistem ke ERP dilakukan, bila ternyata pada akhir periode berdasarkan asumsi FIFO sudah tidak ada di persediaan akhir, maka seluruh varians dari saldo awal tersebut akan dibebankan ke Cost of Goods Sold (COGS) yaitu harga pokok penjualan. Sedangkan bila ternyata tidak semua persediaan finished goods yang ada di saldo awal bisa terjual, maka sebagian varians akan melekat di saldo akhir persediaan yang tidak terjual. Asumsi FIFO digunakan karena jauh lebih sederhana dibandingkan dengan metode Weighted Average (rata-rata tertimbang) yang menghitung rata-rata nilai persediaan setiap kali terdapat penambahan atau persediaan sepanjang proses produksi, dan mengikuti kemampuan ERP yang digunakan. 

Cara pengalokasian varians juga menggunakan cara yang paling sederhana yaitu secara proporsional dengan menggunakan dasar alokasi pada tabel di atas. Sehingga suatu proses produksi yang melewati beberapa tahap proses akan melalui alokasi varians secara proposional ke dari satu proses ke proses berikutnya. Pada dasarnya, karena akumulasi dari varians baru diketahui pada akhir periode, maka pengalokasian ke unit produksi langsung pada saat terjadi varians tidak dilakukan. Hal ini menyebabkan pengalokasian varians dilakukan secara proporsional hanya pada akhir periode ke masing-masing unit produksi yang terjual dan yang tertinggal di persediaan akhir, juga meninggalkan distorsi dari nilai persediaan aktual setelah alokasi dilakukan.

Dengan menggunakan metode ini ada beberapa keuntungan yang bisa diperoleh:
1.    Metode tidak terlalu rumit untuk diimplementasikan.
2.    Analisa dari biaya aktual setelah alokasi untuk setiap jenis unit produksi dapat dilakukan dengan lebih baik.
3.    Sebagai early warning sistem atas terjadinya proses produksi yang tidak baik.
4.    Kemampuan manajemen dalam melakukan rencana produksi yang lebih baik dengan mengurangi varians yang berlebihan akibat proses produksi yang tidak favorable.
5.    Memperbaiki secara periodik rate standard yang belum tepat sehingga selisih antara aktual dan standar tidak terlalu besar.
6.    Memperbaiki analisa atas Cost of Goods Manufactured dan Cost of Goods Sold.
7.    Masukan bagi strategi pemasaran untuk pricing strategy dan fokus atas segmen pasar yang menjadi target, berdasarkan perhitungan unit cost aktual.
8.    Menjadi pertimbangan oleh Top Management dalam melakukan profit planning.

Namun metode ini juga tidak terlepas dari beberapa kelemahan mendasar:
1.    Distorsi yang tidak bisa dihindari karena sistem ERP tidak melakukan alokasi langsung ke masing-masing unit produksi saat varians terjadi, dan terakumulasi hanya pada total varians di akhir periode.
2.    Sulitnya menentukan cut-off dari timing alokasi varians dilakukan, terutama untuk varians yang terjadi pada level work in process pada routing awal yang kemudian tersebar pada beberapa routing di proses produksi level berikutnya. Mengingat terdapat puluhan production line yang harus dilakukan berbagai alokasi varians, pertanyaan seperti kapan suatu varians harus ditambahkan dulu oleh varians yang lain sebelum dialokasikan kembali akan sulit dijawab karena tidak adanya penentuan cut-off tersebut.
3.    Simplifikasi alokasi varians yang menggunakan metode proporsional juga dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian persediaan

Perusahaan yang menggunakan ERP dalam kegiatan operasinya sebaiknya mempertimbangkan hal-hal di atas, mengingat perbedaan perlakuan atas pentingnya alokasi varians antar perusahaan. Bila perusahaan Anda ternyata memiliki kepedulian tentang hal ini, ada baiknya sebelum Anda memilih implementasi ERP tertentu, Anda mempertimbangkan apakah ERP memiliki fasilitas yang memadai untuk melakukan alokasi varians, atau perusahaan Anda dengan keterbatasan dana yang ada, memiliki kompetensi yang cukup dan lebih cost efficient untuk mengembangkan ERP dalam mengantisipasi masalah varians tersebut.

Sumber :

Milis APICS-ID

S__._,_.___

Demand-Driven Supply Chains Are In Demand

Analysts and supply chain practitioners have been discussing the concepts of a demand-driven supply chain (DDSC) for a decade. We have been working with our customers across many different industries, to help them realize these concepts. What is fascinating and revealing is how the core concepts are manifested in different ways depending on industry characteristics.

A Basic Definition

First, let’s get to a common definition of DDSC. The original impetus for DDSC was to understand the impact of latency and aggregation as information propagates up the supply chain from the source of demand to the suppliers, i.e., the bullwhip effect. Given typical supply lead times, suppliers generally produce enough to meet the demand forecast, which is only marginally accurate at the granular level at which inventory decisions (SKU/week) are made. However, as soon as it is known that the actual demand differs from the forecast, the supply levels need to be adjusted accordingly at each step of the supply chain. But due to the lag time between when the demand changes and when it is detected at various points along the supply chain, its effect is often amplified, leading to inventory shortages or excesses.

Companies tend to overcompensate by slowing down or speeding up production, which can cause inventory levels to fluctuate. This whipsaw effect is costly and inefficient for all participants.

Several important supply chain concepts have emerged in order to mitigate the bullwhip effect. These concepts are collectively referred to as “demand driven supply chain” and can be organized in terms of “demand side” and supply side” initiatives.

Demand-side initiatives focus on better ways to capture the demand signal closer to the source, analyze the demand to sense the latest and most accurate demand signal, and shape the demand by executing and tracking promotional and pricing strategies to steer demand in line with business objectives.

Supply-side initiatives generally have to do with lessening reliance on the forecast, by becoming more agile with faster response, when actual demand is known.

All of these strategies are aspects of being demand-driven, but it is rare to see a company pursue all of them. In fact, we have come to understand that, depending on the characteristics of the market and industry, companies will emphasize different elements. In this article we will look at the consumer packaged goods (CPG) and high-technology industries to illustrate this point.

Source :
http://www.industryweek.com/supplier-relationships/demand-driven-supply-chains-are-demand

Team Work dan Safety

“Kerja sama tim yang efektif jarang terjadi secara spontan. Sebaliknya, hal itu membutuhkan pelatihan jangka panjang dan perencanaan yang terorganisir.” ---Penelitian telah menemukan bahwa ketika pesawat kecelakaan, atau pasien meninggal di meja operasi karena  "kesalahan manusia", pelaku sesungguhnya justru terletak pada kegagalan kerja sama tim.

Apa itu Teamwork (Kerja Sama Tim)?

Kerja sama tim adalah proses bekerja bersama-sama dengan sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan .

Ketika hal tersebut menyangkut keselamatan, kerja sama tim memberikan kontribusi terbesar mengenai apakah seseorang mengalami cedera di tempat kerja. Fakta bahwa kerja tim mengurangi Lost Time Accident Rates (LTA's) dan bahwa orang lebih cenderung merasa bekerja lebih aman dalam sebuah tim, daripada independen.

Sebuah studi (Hechanova, Alampay & Beehr, 2002) meneliti hubungan antara kerja tim dengan kinerja keselamatan, dan menemukan hubungan antara tingkat manajemen diri dengan perilaku tidak aman yang mengakibatkan cedera. Dengan kata lain, Jika sebuah tim mampu memanage diri (yang berarti mereka memiliki keterampilan, pengetahuan dan kemampuan untuk membuat keputusan), maka semakin aman tim tersebut saat bekerja.

Dalam literature tersebut dijelaskan bahwa Kerjasama Meningkatkan Kesehatan dan Keselamatan karena alasan berikut :

1.          Peningkatan keterlibatan dalam kegiatan keselamatan

2.          Safety Ownership

3.          Otonomi Tugas

4.          Proses Kelompok (Misalnya kerjasama, perencanaan dan koordinasi, kesediaan untuk mendekati anggota lain)

5.          Meningkatkan komunikasi kelompok mengenai keselamatan

6.          Peningkatan interaksi tatap muka (mengakui prestasi orang lain)

7.          Kerjasama antara tim dan pengawas

Is Quality Still Job One?

By APICS CEO Abe Eshkenazi, CSCP, CPA, CAE

Ford’s purchasing chief admitted earlier this week that the number-two US automaker is facing quality questions as its suppliers work around the clock to meet the surge in demand. Reuters reported the story October 21. Experts predict auto sales to go up 3 percent and exceed 16 million vehicles in 2014.

“Everyone is running flat out and it’s contributing to some of the quality challenges that we’ve seen,” said Hau Thai-Tang, Ford’s group vice president of global purchasing. He cites suppliers’ lack of time to do preventive maintenance on production equipment as a major contributor to the quality problem.

“In the past, when we weren’t running at full capacity, when we weren’t running at three shifts, when we weren’t running seven days a week—you actually had more cushion,” Thai-Tang said. “Now, we’ve removed that cushion. We’re a lot more exposed in terms of any production issues because you just can’t recover.”

Deepa Seetharaman writes that between 2004 and 2012, Ford and the two other top US automakers cut their collective production by 29 percent. During this time, Ford has relied on the “One Ford” initiative, which implemented lean tactics into a global manufacturing strategy. Now, Thai-Tang says, the company might make design changes so that parts can be shared more easily with other models built in the same regions. 

For example, in South America, in order to cut supplier costs, Ford might slightly adjust the design of the Focus so that it has more in common with the Ranger, Thai-Tang says.

The two sides of quality

The definition of quality from the APICS Operations Management Body of Knowledge Framework has two components. First, there’s the “quality of conformance, or the quality defined by the absence of defects.” In addition, there’s also the “quality of design, or the quality measured by the degree of customer satisfaction with a product’s characteristics and features.”

When Ford pressed its facilities and suppliers to keep up with customer demand, its leaders addressed only the quality of design, leaving themselves more susceptible to quality errors related to conformance. The plan Thai-Tang outlines enables the company to better account for both components of quality.

As you move ahead in your supply chain or operations management career, are you prepared to address the subtle nuances and various components of business strategy? APICS has resources that can help you improve your company’s bottom line. For example, the APICS Certified in Production and Inventory Management (CPIM) program provides you with the ability to understand and evaluate production and inventory activities within a company’s global operations. Visit apics.org to see what APICS can do for you.

QUESTIONS FOR DISCUSSION

 

Does higher productivity lead to more defects? How would you ensure quality remains high while boosting output?

Does your organization account for both quality of conformance and quality of design? What other considerations are required to provide quality products and services?

Efek Dwelling Time

Berdasarkan hasil survey kebijakan tarif operator pelabuhan maka :

1. Tarif penumpukan, tarif LOLO di Lini I Pelabuhan dan di Lini II - TPS dan tarif progressive penumpukannya itu besaran tarifnya sama besar (tidak ada perbedaan) dan tidak boleh dibesarkan oleh Pengelola Lini II TPS karena dianggap melanggar kebijakan operator pelabuhan.
2. Tarif bongkar muat itu untuk kapal asing dikenakan dollar atau untuk kapal yang dari pelabuhan luar negeri itu dikenakan dollar.

A. PRE-INPECTION TINGGI
Importir memang boleh dikatanan tidak akan berlama-lama di pelabuhan namun filosofi kepabeanan kita adalah sebagai berikut:

Jika pre-inpection (pemeriksaan kepabeanan) itu tinggi maka post-inspection-nya rendah. Namun akibat pre-inspection tinggi maka container belum boleh atau belum dapat dikeluarkan dari Lini I Pelabuhan sehingga Dwelling Time naik.

B. PRE-INSPECTION RENDAH

Sebalikanya jika pre-inspection itu rendah maka untuk mengimbanginya adalah post-inspection harus tinggi. Namun pada kondisi ini, fisik container sudah boleh keluar atau dipindahkan pada Lini II TPS sehingga Dwelling Time di Lini I Pelabuhan bisa turun.

Selanjutnya kondisi Post-Inspection dapat dilakukan di Lini II TPS yang ditunjuk.

Nah, pertanyaan mana yang cocok untuk Pelabuhan Tanjung Priok, apakah butir A atau Butir B.

PRO & CONS ANALYSIS

Baik Butir A dan Butir B adalah tujuan pemeriksaan pabean tercapai dan resiko keamanan negeri kita Indonesia ini terjaga, misalnya: ternyata di dalam container itu ada bahan baku untuk pembuatan bom, atau di dalam container itu ada daging yang mengandung virus kuku yang kalau kena otak kita maka dalam waktu satu jam, cairan di otak kita kering/ abis, atau di dalam container itu ada mobil yang diselundupkan maka kesemuanya dalam manajemen resiko harus menjadi perhatian utama.

Menimbang hal di atas ini maka anda jangan seenaknya nuding menyalahkan bahwa proses Bea Cukai lama.

Butir A yang dilakukan di Lini I Pelabuhan dapat dihindari dengan cara memperbanyak Importir kita menjadi MITA (Mitra Utama) Bea Cukai dengan syarat-syarat yang sudah ditentukan Bea Cukai sehingga Pre-Inspection menjadi turun menjadi seperti model pada Butir B.

Dalam masa transisi maka Importir-Importir yang berhak ada di Lini I adalah Importir yang berstatus MITA. Sisanya harus di PLP (Peralihan Lahan Penumpukan) atau OB (OverBrengen) ke Lini II TPS.

BIAYA PLP/ OB

Jika sudah dianalisasi data tersebut di atas maka Biaya Haulage Truck untuk PLP/ OB dapat segera diketahui.

Dalam hal ini maka tinggal kebijakan pemerintah apakah ada subsidi dari pemerintah untuk biaya tersebut.

Saya pernah hitung rasionya bisa puluhan milyar rupiah, dan saya bisa salah dan mungkin ada dari teman-teman yang perhitungan lebih akurat dari perhitungan saya ini.

KOORDINASI PEMILIK BARANG YANG DIKUASAKAN DAN TRUK

Manajerial 3PL kita di Indonesia belum semua sadar atau me-mandatory-kan penggunaan sistem teknologi, kecuali mereka perusahaan asing atau perusahaan besar saja.

Pemerintah tidak bisa mencampuri manajerial dan kinerja 3PL ini kecuali menerbitkan suatu peraturan sebagaimana disebutkan di atas tadi.

Masalah lain mengenai kinerja pelabuhan khusus TPK (Terminal Petikemas) dan peranan Kantor OP (Otoritas Pelabuhan) yang mempengaruhi Dwelling Time maka dapat dibicarakan tersendiri.

--
Sumbang ide demi kemajuan logistik kepelabuhanan
Rudy Sangian

Sumber :

Milis APICS-ID

Travelling on the Ground as Slowly as Possible

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.

"A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible." - Robert D. Kaplan, The Revenge Of Geography: What The Map Tells Us About Coming Conflicts And The Battle Against Fate, Random House, New York, 2013.

***

  Memahami realitas yang sedang terjadi, argumentasi Robert D. Kaplan, memang mesti membumi. Gambaran (grafis) yang sesungguhnya terjadi di suatu wilayah (geo) didekati secara lebih komprehensif lewat pemahaman geografi. Seluas dan selengkap mungkin unsur-unsur (sejarah, budaya, fisik, ekonomi, adat kebiasaan, statistik, dll) dari suatu kewilayahan diwacanakan (discourse) untuk dipahami lebih mendalam. Pelbagai alat analisa dikerahkan untuk membiarkan kenyataan muncul dan tergambar secara lebih utuh.

***

  Banyak pengamat ekonomi sudah memberi caveat bahwa pertumbuhan tahun ini bakal melemah, tergerus inflasi, memblenya kurs, ditambah bencana alam yang memporakporandakan infrastruktur, harta bahkan jiwa masyarakat. Belum lagi soal rentannya ketahanan pangan nasional lantaran hampir semua pangan pokok ditopang lewat importasi (beras, gula, jagung, terigu, garam, daging, kedelai, dll.).

  Secara sosial-politik tahun ini Indonesia masuk dalam kontestasi politik yang walaupun sangat gaduh namun tetap diragukan apakah bakal membawa perubahan signifikan ke arah masyarakat yang maju, adil dan makmur. Hiruk pikuk politik tanpa esensi, tanpa bobot mutu. Indonesia bakal jadi semacam panggung sandiwara besar dimana para aktor protagonis maupun antagonis unjuk kepiawaian. Namun setelah drama ini selesai semua kembali ke kehidupan yang itu-itu juga. Konstelasi mendasar seperti inilah yang mesti jadi pertimbangan para pelaku bisnis.

***

  Baru-baru ini tarif listrik naik hingga 65%. Kebijakan ini menyusul kenaikan upah buruh. Masyarakat bisnis pun berteriak. Namun di sisi lain, dilaporkan juga bahwa perbankan saat ini sedang berlomba memikat nasabah tajir di Indonesia! Indikasi bisnis wealth management yang tumbuh 15% - 20% jadi pemicunya.

  Laporan Credit Suisse, Global Wealth Databook 2013 menungkapkan Indonesia ada di urutan ke 22 untuk jumlah kaum superkaya. Adapun segmentasi pertumbuhannya: Mereka yang punya harta US$ 500 juta - US$ 1 miliar atau setara dengan Rp 6 triliun - Rp 12 triliun tumbuh sebesar 47,62%, sedangkan mereka yang punya lebih dari US$ 1 miliar naik 46,67%! Hartawan di range US$ 100 juta - US$ 500 juta naik sebesar 36,95%, kelompok  US$ 50 juta - US$ 100 juta naik sebanyak 32,60%, kelompok hartawan US$ 10 juta - US$ 50 juta naik 26,78%. Pendeknya, kelompok superkaya Indonesia tambah banyak, tak peduli politik sedang gaduh, KPK pontang-panting dan bencana alam di sana-sini. Nampaknya disparitas kesejahteraan dan keadilan sosial justru semakin menganga.

***

  Gunung Sinabung sudah 6 bulan erupsi. Pengungsian sudah berlangsung lama. Manado banjir besar melanda, menghancurkan infrastruktur, harta serta nyawa. Penderitaan rakyat di sana sudah tak terbilang sakitnya. Namun hingga saat artikel ini ditulis, tak kunjung pemerintah menetapkannya sebagai bencana nasional. Karena dengan status itu maka dana pusat bisa turun untuk menolong meringankan beban.

  Argumentasi BNPB (Badan Nasional Penanggulangan Bencana), bahwa penanggung jawab penanggulangan bencana ada di pemerintah daerah setempat.  Kepala Humas BNPB Sutopo berujar, "Kita mengedepankan pemda. Ada hierarki dalam penanganan bencana dan kita tidak mau melangkahinya dan pemda adalah penanggung jawab utama." Tawaran BNPB nampaknya ditolak pemda setempat dengan alasan masih dapat dikendalikan oleh daerah. Padahal lewat BNPB dana tambahan yang bisa turun hampir Rp 21 miliar, dari Kementerian Kesehatan juga telah dianggarkan Rp 4 miliar.

  Lalu apa argumentasi pemda? Jawabannya nampaknya agak sumir. Wagub Sumut Erry Nuradi bilang, meskipun bencana letusan Gunung Sinabung tidak berstatus bencana nasional, namun pemerintah pusat senantiasa siap beri bantuan. Ia ingatkan, bahwa selama erupsi ini, pemda tidak pernah membiarkan pengungsi kekurangan makanan dan kebutuhan dasar lainnya.

  Wagub Sumut itu juga mengatakan bahwa penetapan status untuk masuk dalam kategori  bencana nasional harus memenuhi kriteria yaitu: a. Pemda tidak sanggup menangani, b. Korban jiwa mencapai jumlah tertentu, c. Dampak bencana mencakup beberapa wilayah kabupaten, kotamadya, atau lebih luas lagi, dan d. Pertimbangan untung dan rugi. Sebuah upaya penjelasan yang tidak menjelaskan apa-apa.

***

  Pemimpin bisnis, politik atau masyarakat memang mesti bisa mengartikulasikan realitas. Tidaklah mungkin menangkap sinyal getaran hati nurani penderitaan rakyat dari ketinggian menara gading. Metode sederhana blusukan yang dengan tulus dan jujur dijalankan pemimpin seperti Jokowi, Ahok, Risma, Ridwan Kamil, dan lain-lain nampaknya  pas.

  Seperti diingatkan Kaplan, bahwa "A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible."


(twitter@andrewenas)
------------------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING, edisi Februari 2014

STRATEGIC MANAGEMENT SERVICES
Email: strategicmanagementservices@yahoo.com