ERP Open Source

OpenBravo, salah satu software ERP open source mendapat Bossie award2010 dari InfoWorld. Bossie award ini diberikan untuk open source software platform dan middleware terbaik. Untuk melihat informasinya lebih detail, teman2 bisa click disini :
http://whatiserp.net/vendor-news/openbravo-wins-infoworld-bossie-awards-2010/ 

Diskusi Kaizen & Genba Kaizen

Diskusi Kaizen & Genba Kaizen dengan Bp. Kristianto & Bp. Syarwani

 

Banyak Konsultan Training tertinggal dalam hal ini ( Kaizen dan Genba Kaizen).

 

Mereka hanya terpukau pada Kaizen dan Genba Kaizen. dan menularkan tools  kaizen ke banyak perusahaan dengan cuapan benefit dan bukti tempat lain, tanpa mereka tularkan juga spirit (ROH) apa yang dimiliki sehingga bisa tampil Kaizen dan Genba Kaizen. karena mereka (konsultan) tidak tahu ROH dari Kaizen tersebut ( mungkin ini yang penting ).

 

Banyak Perusahaan besar jepang di Indonesia yang sudah digerakkan oleh orang Indonesia. Dan bagaimana jepang bisa menularkan spirit Kaizen ke Orang Indonesia, bahkan mengalahkan Mother Company nya (Jepang), baik secara Cost, Safety, Delivery, HR.

 

Ternyata Kaizen itu bergulir bukan hanya Tool kaizen yang dikaizen tapi juga methode kaizen pun di kaizen. sehingga ujung ujungnya manusianya yang ber-Kaizen. Dengan demikian Ilmu Kaizen saat ini, sudah sangat jauh dibandingkan sebelumnya. Sehingga pada akhirnya KAIZEN = KREATIFITAS

 

Jadi jangan terpaku pada Tool Kaizen ataupun Tool Genba Kaizen, Fokuslah pada spirit (ROH) kaizen, itu lebih penting.

 

Terima kasih

Salam

Bunawan. Ir . MM

( Praktisi TPM, TQM , TPS )

Sumber : milis IPOMS

Jepang Membangun dan Indonesia

Memulai memecahkan problem Indonesia itu bagaikan alur antar telur dan
ayam..mana yang duluan (harus) ada?
Kekayaan sumber alam melimpah luar biasa.... orangnya pun cerdas2...terbukti
banyak yang sudah bisa berkreasi di Luar Negeri... Lalu yang kurang apanya?

Kalau saya kok lebih menyoroti tentang sikap 'mental' penyelenggara negara
ini...orang kita dengan Jepang juga sama...ada yang pandai dan ada yang bodoh
(manusiawi). tapi di Jepang sistem dan pemimpinnya mampu mengorganisir dengan
baik sedikit orang pandai tsb dengan perangkat yang minim. Kebetulan saya
beristri dengan orang Jepang. Suatu saat ibu mertua saya (waktu datang ke
Indonesia) pernah bilang: "Wah Jakarta itu sama dengan 20 tahun lalunya Jepang.
Dahulu di Jepang juga semrawut (walau tidak keterlaluan), namun sedikit demi
sedikit sistemnya diperbaiki dan pemerintahnya komit sekali dengan peraturan
yang dibuatnya tsb. Masak di Indonesia tidak ada seoprangpun yang mampu menata
negara ini, padahal penduduknya dua kali lipat Jepang? Kok rakyatnya nurut
saja...?".

Di Jepang peraturan dibuat sampai sedetil2nya dan sepakat ditaati bersama..tidak
ada pilih kasih (jadi ingat SOP dan Working Instruction di perusahaan2 Jepang
yang njlimet dan ditaati bersama). Kebetulan budaya di Jepang juga unik, bila
salah mereka merasa malu sekali...jadi otomatis mundur sebelum diteriaki yang
lainnya.

Menurut saya, kita sekarang ini harus ada pemimpin yang "represif" sekalian tapi
yang benar2 membuat kebaikan...ya kebaikan yang dipaksakan, seperti mendidik
anak kecil (yang belum tahu apa2). Kata Pak Quraish-Shihab:"Biarkan si kecil
nangis sementara dengan didikan 'keras' kita untuk kebaikannya kelak sebelum
kita nanti yang dibuatnya menangis terus menerus". Toch nantinya setelah dewasa
mereka akan tahu, oh begini baiknya toch maksud orang tua kita dahulu.

Menurut beberapa sumber (sejarah), Australia dan Singapore itu dulunya sangat
kejam sekali dalam menghukum warganya sehingga bisa kita lihat hasilnya setelah
satu-dua generasi berikutnya. Awalnya orang2 yang melanggar peraturan itu hanya
karena takut dihukum yang berat dan menakutkan, tapi bagi generasi sesudahnya
sudah menjadi kebiasaan untuk patuh peraturan (bukan terpaksa lagi) dan akan
merasa malu bila melanggarnya sehingga merasa butuh sekali dengan peraturan tsb.

Kalau bicara akhlaq, kok saya malah heran ya dengan negara2 lain yang nota bene
tidak beragama? Mereka malah patuh sekali dengan aturan yang mereka buat
sendiri...
Lah kita yang mayoritas muslim? Ulamanya seabreg2...dimana salahnya? Apa
ajarannya kurang membumi atau metodologinya? Tugas siapa ini?

Contoh semrawutnya Indonesia,
1). kita lihat sampah bertebaran dimana2..bahkan sebuah mobil mewah dengan
santainya membuang sampah di jalan umum...ironis bukan. Mereka berpikir, toh
tidak ada hukumannya? Kalau mau buang sampah, di mana ada tempat sampahnya?
walau ditulis dimana2 "dilarang membuang sampah sembarangan"...lalu mau dibuang
dimana?
2). Jalan berlubang dimana2 hingga memakan korban yang tidak sedikit..tapi tidak
ada sedikitpun niatan pemda/pemerintah untuk segera memperbaiki. Kita lihat
sabda Nabi Muhammad SAW bahwa menyingkirkan duri dari jalanan saja berpahala
besar (intinya seorang Muslim harus membuat orang banyak merasa nyaman dan
aman), lha ini sampai memakan korban berkali-kali tapi tetap
didiamkan...bukankah kita ini mayoritas Muslim yang katanya senantiasa
meneladani sang Nabi SAW? Di Jepang yang tidak ada agama saja begitu care sekali
dengan nasib jiwa warganya. Ada korban seorang saja disiarkan berkali di
seantero Jepang... Saya ingat waktu di Jepang ada berita bahwa salah satu jalan
kereta api di Jerman (jalan atas) ambruk atau runtuh, besoknya langsung seluruh
jembatan kereta di Jepang diinspeksi total (belajar dari kejadian Jerman tsb).
Nah kita? Kejadian sudah berkali2 mencolok di depan mata tapi masih tidak
bergeming...akankah menunggu korban terlebih dahulu?

3). Semrawutnya kendaraan bermotor (terutama motor) dan tidak tertibnya antrian
di tempat2 umum juga mencerminkan keadaan kita secara keseluruhan. Di jalan
sudah seperti tidak ada aturan, saling serobot..padahal sangat membahayakan jiwa
orang lain juga selain dirinya sendiri.

4). Dan lain-lain seabreg2 kekacauan

Jadi kesimpulan saya, saat ini kita butuh pimpinan yang "represif" dalam
menerapkan kebaikan tsb...tegakkan hukum dengan konsekwen tanpa pandang
bulu...gantung koruptor2 (sebelum ditayangkan di publik) seperti di China
dahulu...

Semoga saja kita segera mendapatkan pemimpin yang kita cita-citakan, amin3x.

Salam,

koko


Sumber : milis IPOMS

Perbandingan Gaji Karyawan Pekerja Baru GM dengan Toyota

GM (General Motor) mengharapkan bisa berkompetisi penuh dengan Toyota
dalam hal gaji baik untuk pegawai lama maupun baru pada tahun 2012.
Hal ini bisa terwujud karena adanya tambahan perubahan yang sedang
dinegosiasikan dengan serikat pekerja, ditambah dengan perbaikan
produktivitas, tingkat turnover dan rencana pemangkasan.

Sebuah kesepakatan dengan serikat pekerja yang dicapai pada tahun lalu
telah menurunkan secara signifikan total bayaran untuk pekerja baru GM
yakni sekitar US$ 25-35 per jam. Sementara gaji karyawan Toyota
mencapai US$ 45-50 per jam.

Source: detik.com

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Re: KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Bung Syarwani, dan rekan milis IPOMS lainnya. Almarhum Noercholish
Madjid pernah berujar bahwa yang dinamakan pembaharuan atau transformasi
sosial itu adalah mengambil yang baik-baik dari luar dan mengawinkannya
dengan yang baik-baik dari dalam kita sendiri. Menolak yang buruk-buruk dari
luar dan sekaligus juga membuang yang buruk-buruk dari diri kita sendiri.
Sederhana dan normatif memang. namun pada kenyataannya sangatlah sukar
melakukannya. Karena kita sering gagal mengidentifikasi yang baik-baik dari
luar itu apa. Serta kita juga sering gagal menggali yang baik-baik dari
kita itu apa. Spirit Just in Time dan on time delivery misalnya. Konon jauh
beberapa abad silam (tahun 1222) Ken Arok Raja Singosari sudah mengenal dan
melakukannya. Kita ingat bagaimana Marahnya Ken Arok kepada Mpu Gandring
manakala wan prestasi, gagal menyerahkan senjata (keris ?) pesanan Ken Arok
tepat waktu. Akibatnya dengan keris yang belum selesai itu dibunuhlah Mpu
Gandring oleh Ken Arok. Menjelang sakratul maut, dengan nafas tinggal satu
dua Mpu Gandring masih sempat mengeluarkan kutukannya yang melegenda itu
terhadap Ken Arok. Bahwa sang pembunuh dan tujuh turunannya akan mati pula
dengan keris tersebut. Mengapa Ken Arok bisa semarah itu terhadap tidak
tepat waktunya Mpu Gandring ? tidak lain karena hal ini akan merusak skedul
yang yang telah rapi disusunnya untuk melakukan kudeta terhadap Akuwu
Tumapel, Tunggul Ametung.
Jika kita kaitkan dengan perusahaan, maka kegagalan perusahaan
untuk tepat waktu delivery customer (yang diakibatkan juga dari produksi
yang tidak Just in Time) maka akan merusak planning customer. Ini adalah
salah satu bentuk customer satisfaction yang gagal. Sebab ketidak tepatan
waktu itu akan menyebakan naiknya biaya. Dan ini adalah bentuk pemborosan
(Muda). Muda adalah peningkatan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah.
Pada tahun 1629 Sultan Agung Raja Mataram sudah berfikir tentang
Supply Chain Management. Belajar dari kegagalan serangan pertama (tahun
1628) terhadap VOC di Batavia, Sultan Agung lalu mendirikan lumbung-lumbung
padi di sepanjang jalur perjalanan Prajurit Mataram dari Kotagede
(Yogyakarta) ke Batavia. Melewati Wates, Purworejo, Kebumen, Purwokerto,
Cirebon, Indramayu, Karawang, Bekasi. Sebab kekalahan serangan pertama
disebabkan oleh pasokan logistik yang terbatas. Dengan adanya
lumbung-lumbung padi tersebut, kebutuhan logistik perang dapat setiap saat
dipenuhi, tanpa harus menunggu kiriman dari Kutaraja (Kotagede), atau tanpa
sedari awal membawa persedian makanan dalam jumlah besar dari Kotagede yang
tentu saja menguras tenaga (pemborosan) . Ini jelas senafas dengan
distribusion management dalam konsep SCM. Namun sayang rencana ini tercium
oleh VOC. Pada saat Sultan Agung melakukan serangan kedua, VOC membakar
lumbung-lumbung padi tersebut. Serangan kedua pun gagal. Serangan ketiga
lalu dipersiapkan. Namun Sultan Agung keburu mangkat. Dan penerusnya
Amangkurat I tidak pernah melanjutkan apa yang sudah dirintis ayahnya.
Jika penerapan TPS atau Lean manufacturing di Indonesia tidak
begitu menggembirakan, maka stereotif orang Indonesia itu malas, lelet,
suka ngaret, dan lain-lain bukanlah alasannya. Karena budaya bangsa kita
pun tidak mengajarkan demikian. Banyak faktor penyebabnya diantaranya
masalah ekonomi, sosial dan politik. Faktor ekonomi misalnya sangat
timpangnya kesejahteraan buruh di Indonesia dan Jepang. Sehingga asupan
gizi tak memadai. Bagaimana mungkin buruh pabrik-pabrik tekstil itu akan
sangat produktif dan masuk pasca istirahat tepat waktu jika mereka makan
siang saja harus harus antri panjang dan nongkrong di pinggi-pinggi jalan
yang tentu saja tak bisa dipertanggungjawabk an higienitasnya. Dan
management hanya menutup mata saja dengan hal ini. Faktor sosial politik
misalnya, bangsa ini seringkali gagal menerapkan azas meritokrasi dengan
fair. Masih banyak karyawan yang mengalami diskriminasi gaji dan
remunerasi/karir hanya karena berbeda ras/suku dengan pemimpin atau pemilik
perusahaannya. Manajemen jika bicara produktivitas selalu mengacu pada
perusahaan kelas dunia semacam Toyota, Microsoft, dll. Namun ketika bicara
benefit bagi karyawannya selalu mengacu pada UMR yang sangt tipis sekali
dengan kebutuhan hidup layak minimum. Apakah ini bukan standard ganda ?
Jadi ketika akan menerapkan TPS/Lean Manufacturing atau konsep
apapun yang memumpuni dari negara lain untuk diterapkan di kantor, jangan
pernah bermimpi kita akan menyamai Toyota Jepang atau Motorolla Amerika
misalnya. Akan lebih bijak misalnya dalam menerapkan konsep-konsep
management dari luar tadi diiringi perkawinan dengan penggalian kearifan
nilai-nilai lokal. Sehingga konsep-konsep tersebut menjadi membumi. Jika
kita silau dengan performance Toyota saat ini, sadarilah bahwa itu
memerlukan proses yang bertahun-tahun dan berdarah-darah. Tahun limapuluhan
Toyota dihinggapi krisis finansial dan perburuhan yang hebat. Yang
menyebabkan lengsernya Pemimpin generasi kedua Toyota, Kiichiro Toyoda.
Bahkan pada awal-awal pasca perang Dunia II, performance karyawan Toyota
lebih rendah 9 kali dari karyawan perusahaan Amerika. Kalau sekarang mereka
bisa seperti ini, itu karena mereka sudah melakukan perbaikan ribuan hingga
jutaan kali. baik itu perbaikan kecil, hingga perbaikan yang besar. Dan itu
memakan waktu puluhan tahun.
Jadi janganlah berkecil hati jika dalam dua atau tiga tahun
menerapkan TPS, perusahaan tak juga kunjung mengkilap performancenya. TPS
bukan sekedar tools, tapi dia juga sebagai kultur dan konsep manajemen
total. Lebih dari itu TPS bukanlah sebuah sistem/alat untuk menjiplak
kesuksesan suatu company ke company lainnya, kesuksesan sebuah negara ke
negara lainnya. Di dalam TPS membutuhkan komitmen sepenuh hati terutama
dari level management tertinggi, dan partisipasi aktif dari keseluruhan
karyawan. TPS adalah sebuah evolusi (perbaikan terus menerus), dan bukanlah
Revolusi (Proses sekali jadi). Ia bukanlah sebuah hasil kerja setahun dua
tahun. Ataupun buah kerja semalam. TPS membutuhkan management yang sabar,
bukan management yang tempramental.

Tabik,
Agus Hendri - Buruh Pabrik di Bogor


Sumber : milis IPOMS

Kegagalan Implementasi Lean Six Sigma

Dalam Seminar Nasional tentang Lean Six Sigma di Program Pascasarjana Universitas Mercu Buana, tanggal 31 Mei 2011, saya telah mengungkapkan tentang kegagalan implementasi Lean Six Sigma Manufacturing & Service. 

Implementasi Lean Six Sigma TANPA Master Improvement Story dari Perusahaan, yang berarti tanpa melakukan Hoshin Kanri (Strategic Planning & Deployment), serta tidak dipimpin langsung oleh Top Management telah menimbulkan banyak kegagalan dan frustrasi! 

Lean Six Sigma harus dipandang sebagai: (1) filosofi keunggulan operasional bisnis, (2) strategi bisnis menuju keunggulan kinerja six six sigma, (3) metodologi peningkatan kinerja terus-menerus, (4) sistem pengukuran kapabilitas proses dalam nilai Sigma dan DPMO (Defects Per Million Opportunities) untuk mereduksi variasi, menghilangkan pemborosan (Waste) dan meningkatkan kapabilitas proses menuju zero defects (six sigma).

Memperlakukan Lean Six Sigma hanya sebatas "proyek-proyek kecil" serta tidak dipimpin langsung oleh CEO perusahaan, telah mereduksi kemampuan Lean Six Sigma, seperti "menyamakan keunggulan Pesawat Supersonic hanya seperti Mikrolet/Metromini/Kopaja/Bus Kota di Jakarta: yaitu sama-sama hanya sebagai alat pengangkutan". 

Yang lebih lucu lagi, Gugus Kendali Mutu (QCC = Quality Control Circle) yang melakukan perbaikan dengan nilai proyek hanya "10-an juta rupiah", juga telah menyatakan bahwa mereka telah melaksanakan implementasi Lean Six Sigma. Akibatnya Lean Six Sigma benar-benar tidak dihargai oleh CEO perusahaan yang biasa berbicara dalam skala nilai uang puluhan milyaran sampai trilyunan rupiah! 

Saya menyatakan implementasi Lean Six Sigma Manufacturing & Service hanya sebagai "proyek-proyek kecil", tanpa Hoshin Kanri yang jelas, tidak dikendalikan langsung oleh CEO perusahaan, adalah seperti: "Menerapkan hal-hal yang SALAH, dengan Cara yang BENAR". 

Kita seyogianya menerapkan urutan pertama adalah Menerapkan hal-hal yang BENAR, dengan Cara yang Benar; baru dapat diketahui efektivitas dari suatu sistem manajemen kinerja, apakah benar-benar efektif atau tidak! 

Random improvement (BUKAN Systematic Improvement) telah menimbulkan kegagalan dan frustrasi bagi manajemen dan karyawan!

Bahan presentasi lengkap dapat di download dari website berikut:

http://mti.mercubuana.ac.id/

Sekian dan terima kasih. 

Salam Kompak,

Vincent Gaspersz
Lean Six Sigma Master Black Belt


Sumber : milis IPOMS

Benchmark Stock Accuracy

Saya pikir begini berdasarkan pengalaman saya, kita perlu sedikit melihat dari sudut lain. Dalam setiap pengukuran, sebenarnya tidak pernah ada aturan yang baku tentang hal itu. Setiap konsep yang dibangun selalu ada ruang untuk berkreasi di mana hal ini akan menjadi best practice yang pada setiap bisnis akan berbeda. Mental blok kita punya anggapan bahwa di atas 50% berarti lebih banyak baiknya, dan mendekati 100% itulah yang terbaik, padahal boleh jadi effort untuk mencapai dengan resikonya tidak seimbang. Dalam hal ini, hemat saya, kita tidak bisa mengatakan bahwa 99.98% adalah terbaik atau achievement yang luar biasa. Saya bisa katakan bahwa 70% boleh jadi sudah sangat baik, dan itu semua sangat tergantung dari setiap bisnis proses yang kita miliki.

Sebagai contoh, jika kita memproduksi alat pacu jantung, 99.98% dari 1 juta itu 200 unit yang dianggap diizinkan boleh rusak, apakah angka ini wajar? Tentu tidak, karena hal ini sangat berpengaruh terhadap resiko nyawa orang. Atau, anggap saja, bukan jumlah alatnya yang rusak, tetapi 0.02% alatnya akan "hang" dalam 1 tahun, maka itu sama dengan 0.073 hari atau 1.752 jam atau 105.12 menit. Apakah angka ini reliable? Jelas tidak.

Contoh lain kita bisa katakan 60% bisa jadi adalah dianggap wajar dari sisi biaya adalah ketika kita menyimpan tingkat kerugian sebesar 40% dari stock, namun secara keseluruhan produk jadi, hal ini hanya kurang dari 0.05% cost of goods, sementara finished good yang kita produksi hanya sedikit dalam satu bulan. Dalam beberapa bisnis, kehilangan semacam ini boleh jadi masih dianggap wajar, apalagi jika raw materialnya termasuk yang jenis mudah menguap atau rusak dalam proses. 

Salah satu pengalaman saya di salah satu 'BUMN' milik salah satu negara di Eropa yang membuat panel distribusi, baut atau kabel hilang itu bisa dianggap "biasa", karena kita menganggap sudah menjadi consumable part. Bahkan, barang yang sangat spesifik pun meski menjadi slow moving dengan nilai puluhan ribu dolar, tidak "dianggap" stocknya, karena secara bisnis, material spesifik itu sudah dialokasikan dalam budget cost suatu project, jadi meski akhirnya tidak terpakai akibat adanya engineering change selama project berjalan, dan meski masih tercatat di stock, tidak dianggap sebagai "real stock", karena dari sudut biaya sudah dianggap sebagai cost of project. Demikian pula, saya sama sekali tidak bisa membandingkan pula dengan pengalaman saya di automotive company dengan salah satu gold mining company, agak mirip dengan project based di atas. Jadi ada banyak dimensi ketika kita melakukan pengukuran terhadap sebuah proses, termasuk akurasi di dalamnya. Jadi, bisa dibayangkan, material spesifik itu jika hilang sekalipun, sama sekali bukan resiko, tetapi lebih kepada soal keamanan dan kultur di sebuah perusahaan.

Menurut hemat saya, berapapun angka yang menjadi patokan, semua itu seharusnya berawal dari semangat untuk selalu relentlessly improve the process. Dalam arti, bahwa hari ini kita bisa katakan 0.3% losses adalah wajar, namun besok harus diturunkan secara progresif dan berkesinambungan. Tidak ada hal yang paling sempurna di dunia ini kecuali kita selalu melakukan perubahan untuk menuju kesempurnaan.

Secara teknis, penting buat kita untuk mengerti berapa level "wajar" dan "tidak wajar" secara cost based maupun resiko, sehingga apa yang kita tetapkan adalah sesuatu yang masuk di akal. Penting buat kita untuk mencari tahu biaya yang muncul akibat kegagalan mencapai metrik itu "lawannya" apa. Ketika di manufacturing company, kehilangan 1% akan menjadi masalah, sebab di manufacturing, kita bermain dengan efisiensi, efektifitas, waktu, kultur (ini sering dilupakan karena akibat kultur, kebiasaan buruk bisa jadi akan menyebar), akan sangat berbeda di perusahaan yang bermain dengan project. 

Di titik ini, penting buat kita yang menjadi pelaksana rutin di sebuah perusahaan, untuk mengejawantahkan konsep dan teori di buku maupun training-training ke dalam realitas. Buat saya, konsep tetaplah konsep, itu adalah acuan dan ketika di fisik lapangan, kita harus berbicara secara real, logis, dan dengan berbagai kesulitannya. Namun, penting untuk selalu mengatakan bahwa kita selalu punya semangat untuk bisa dan bisa mencapai hal yang lebih baik.

Kira-kira begitulah sekelumit pengalaman saya, mungkin yang lebih mengerti sistem dan punya banyak pengalaman bisa mengkritisi catatan 2 sen ini.

Salam,

Adi N


Sumber : milis IPOMS