JIT (Just In Time) pada Industri Elektronika

------------------------------
Kristianto Jahja
KAIZEN Institute

Kita terkejut mendengar berita ada keributan di SONY di Indonesia,
sebuah perusahaan elektronik dengan dukungan manajemen Jepang. apa
yang terjadi ? Buruh berdemonstrasi dan mogok karena diminta bekerja
sambil berdiri. Cukup serius, sampai SONY sendiri mengancam untuk
memindahkan pabriknya ke Vietnam atau China, entah bagaimana
kelanjutannya. Memang dulu pernah diramalkan oleh pelawak Bagyo alm.
yang mengatakan: "kalau sudah duduk lupa berdiri!". Saya tidak
bermaksud untuk menghakimi mana yang salah atau benar dalam kasus
ini, namun mencoba memberikan pandangan yang melatarbelakangi
terjadinya kasus ini.

Bayangan kita pada umumnya mengenai pabrik elektronik adalah angkatan
kerja wanita dalam jumlah cukup banyak. Mereka bekerja memasang
berbagai komponen seperti tahanan, kapasitor dan berbagai komponen
aktif di atas circuit board dan menyoldernya satu demi satu, titik
demi titik. Oleh karena bawaan pekerjaan tersebut yang membutuhkan
ketelitian dan dexterity tinggi, yang umumnya dipenuhi oleh kaum
hawa, maka logislah kalau kebanyakan karyawan adalah wanita, bahkan
hampir seluruhnya wanita.

Bayangan lain dari pabrik elektronik adalah sebuah meja panjang
yang menjadi jalur perakitan yang dilintasi oleh semua produk
yang akan dihasilkan. Circuit board dipasangi komponen dan
disolder satu demi satu secara serial oleh para pekerja wanita
yang duduk di pos kerjanya masing-masing. Seorang pekerja
akan mendapat bagian pekerjaan tertentu seperti memasang sekian
buah komponen atau menyolder sekian titik solderan tertentu,
kadang ada yang bertugas memeriksa dan emereparasi kesalahan
pekerjaan dari pos-pos sebelumnya. Indah sekali, ini merupakan
perwujudan dari dalil "division of work" dan juga jalur assembling
yang dipelopori oleh produksi mobil Ford model T seabad yang lalu.

Pengaturan dari jalur assembling elektronik ini seringkali
mengarah ke ekstrim yang tak terbayangkan sebelumnya. Kalau
dalam assembling mobil siklus kerja sebuah pos masih cukup
luas, beberapa langkah dan waktu satu siklus kerja masih dihitung
dalam bilangan menit. Maka di industri elektronik, langkah-langkah
dalam siklus kerja diminimumkan sedemikian rupa guna memenuhi
tuntutan output harian yang makin tinggi di jalur assembling.
Bayangkan saja sebuah pos kerja yang hanya bertugas memasang
3-5 komponen pada circuit board dan waktu siklus kerja yang
sebutlah, 10 detik, terus berulang secara repetitif sepanjang hari.
Nah
ini juga cocok dengan teori division of work, atau juga anjuran
Taylor tentang pelatihan bagi karyawan. Makin sedikit work
content dari setiap pos, makin cepat proses education bagi
karyawan, makin cepat pula karyawan baru dapat langsung
dipekerjakan, istilahnya "learning curve" yang cepat
matang.

Memang, kalau kita pikirkan sekarang, ini adalah metode
kerja yang kurang manusiawi. Itu sebabnya, ada banyak pakar
yang menelurkan teori job enlargement dan job enrichment
dalam mempekerjakan karyawan. Namun, apa lacur, konsep jalur
perakitan elektronik yang panjang dengan work content yang minimum
sudah menjadi norma bagi industri elektronik di manapun juga,
termasuk di indonesia.

Perubahan yang berarti terjadi bukan karena kesadaran manajemen
terhadap job content dan job depth, namun karena teknologi.
Ada banyak perubahan terjadi dalam proses industri elektronik.
Banyak otomatisasi yang diterapkan di banyak pekerjaan yang
tadinya dilakukan secara manual repetitif. Automatic Pick and
place machine (sequencer, radial, axial) menggantikan banyak
pekerjaan memasang komponen, sementara itu teknologi wave
soldering menggantikan tangan-tangan halus para gadis petugas
solder. Miniaturisasi dari komponen elektronik juga mengalihkan
banyak pekerjaan manual ke mesin-mesin otomatis. Sejarah
industri elektronik di Indonesia mencatat kegagalan kita
menyesuaikan diri, dengan ditutupnya pabrik Fairchild dan
NS-electronic beberapa belas tahun yang lalu, berhubung kita tak
rela melepaskan pekerjaan yang tidak manusiawi itu ke mesin.
Sementara itu dalam industri elektronik sendiri sedang terjadi
proses perubahan paradigma dalam mengelola proses dan metode kerja
di dalamnya. Sekarang ini, ruangan untuk mesin-mesin mulai
makin mendominasi pabrik elektronik, bukan sekadar gelaran meja
panjang dengan ban berjalan dan ratusan pos kerja dengan gadis-gadis
yang melakukan pekerjaan tangan. Jadi jelas bahwa pola
pengelolaan kerja di pabrik elektronik perlu berubah.

Jenis pekerjaan yang mulai bergeser ini mengakibatkan tugas
karyawan tidak lagi sempit seperti sebelumnya yang hanya memasang
3-5 komponen di circuit board. Jenis pekerjaan berubah menjadi
lebih luas dan bervariasi. Misalnya, perakitan manual tidak
lagi berkaitan dengan circuit board, namun memasang board
pada box/chasisnya, memasang berbagai komponen mekanik pada
produk, menyambung circuit board dengan komponen lain (biasanya
juga dengan plug, bukan lagi solder), melakukan wire dressing,
packing dsb. Hampir seluruh pekerjaan pada circuit board sudah
diambil alih oleh APP (automatic Pick and Place) dan sistem
otomatisasi produksi lainnya. Pada saat inilah pengaruh konsep JIT
mulai merambah industri elektronik.

Pabrik Toshiba bisa dibilang yang pertama mulai menerapkan berbagai
teknik JIT ini. Di pabriknya di Duesselldorf Jerman pada sekitar awal
dasawarsa 1990 lalu sudah dapat dilihat adanya sistem lampu yang
diadopsi dari Toyota. Demikian juga pabrik Canon yang juga menyusun
buku panduan disebuit CPS (Canon Production System). Semuanya
merupakan adaptasi dari JIT.

Berbagai konsep dari JIT seperti lay-out dengan konfigurasi "U",
sel manufaktur, dan ergonomi mulai mendapat tempat dalam industri
elektronik. Itulah yang menuntut sikap kerja berdiri, juga
pada industri elektronik. Tentang sikap kerja berdiri dalam JIT
diulas secara panjang lebar pada buku-buku karangan Hiroyuki Hirano.

Pada sekitar 1994, saya bertugas di sebuah pabrik komponen di
kota kecil Bissingen (dekat Stutgart) di Jerman, sebuah projek
Kaizen dari sebuah jalur produksi yang menghasilkan produk
penghapus kaca (wiper). Ini adalah perubahan cara berproduksi
dari aliran produk yang "jumbled" menjadi aliran produksi
mengikuti konfigurasi "U". Sebelumnya ada berbagai komponen
yang dibuat di mesin-mesin terpisah untuk kemudian dirakit pada
satu jalur. Seperti umumnya industri Jerman yang punya standard
bagus, wadah komponen pun harus mengikuti standard, komponen
harus ditempatkan pada palet keranjang yang dikenal dengan
DB-standard (Deutsche Bahn, kereta api). Tentu jumlah per batchnya
besar sekali (mungkin lebih dari 2000), akibatnya perakitan
akhir terdapat banyak palet yang menyita tempat kerja. Kami
melakukan bedah proses, di mana mesin-mesin yang saling berhubungan
itu dilakukan re-layout diurutkan mengikuti aliran produk.

Konfigurasi aliran itupun diatur dengan bentuk "U", Lima
proses dengan mesin-mesin yang tidak terlampau besar (seperti
mesin punch, press hidraulis, notcher dsb.) digabungkan dalam satu
sel manufaktur. Satu orang karyawan ditugaskan untuk melakukan
semua siklus kerja secara berurutan, sehingga dia harus berjalan
dari satu mesin ke mesin berikutnya, dan produk diselesaikan satu
demi satu, langsung sampai jadi (one piece flow). Jelas ini
harus dilakukan dengan sikap berdiri. Dengan cara ini kami
menghapuskan banyak pekerjaan yang tak perlu terutama pada segi
material handling dan barang setengah jadi, aliran produk pun
menjadi terkendali disesuaikan dengan kebutuhan/permintaan konsumen.
Ini adalah JIT, yang intinya bukan bukan sekadar mengurangi
stock saja, tapi membenahi cara berproduksi (produktivitas per
karyawan meningkat sekitar 48%).

Perubahan cara berproduksi yang menuntut sikap kerja berdiri
ini juga menimbulkan masalah tersendiri. Operator yang
bertugas, wanita agak gemuk yang hanya melayani satu mesin punch
sebelumnya terbiasa duduk di kursi menghadapi satu mesin. Pada saat
jalur baru diujicoba, tampak betapa kaku dan kagoknya. Kita
juga mengamati bahwa ternyata si wanita itu pakai sandal hak
tinggi. Ada banyak cara dicoba agar sikap kerja berdiri dan
berjalan dalam konfigurasi "U" ini dapat lancar. Seperti misalnya
di lantainya digelar karpet tebal dari busa (akhirnya cara
ini dibatalkan karena perusahaan membelikan sepatu karet
"air suspension" bagi karyawannya). Dokter perusahaan juga
memberikan briefing bahwa sikap kerja berdiri ini jauh lebih sehat,
terutama bagi karyawan wanita setengah baya yang rawan
terjangkiti obesitas (kegemukan). Akhirnya sikap dan cara kerja baru
ini diterapkan dengan baik. Memang perubahan sikap kerja
membutuhkan pengamatan dan perhatian yang penuh dari perusahaan, ini
bukan sekadar masalah teknis tapi juga bagaimana proses
"trust building" bisa terwujud.

Tahun lalu saya bertugas di pabrik elektronik di Thailand. Meski
pabrik ini sudah banyak menerapkan otomatisasi, namun perangkat
pabrik elektronik jaman lalu berupa jalur produksi dengan
ban berjalan yang panjang masih saja tampak di sana. Tidak
seperti jaman pengerjaan circuit board secara manual, namun paling
tidak sebuah jalur perakitan masih ada 30-40 orang. Di sini saya
banyak melakukan perampingan jalur produksi, misalnya dari 27
karyawan menjadi 14 orang, tekniknya sama memperluas cakupan kerja
suatu pos dengan mengintegrasikannya dengan pekerjaan-pekerjaan di
pos lainnya. Pada jalur produksi VCR saya berhasil
mengintrodusir layout dengan konfigurasi "U" dengan menyingkirkan ban
berjalan di mana mecha deck (kerangka mekanik dari VCR) dirakit
dengan chasis sebagai pilot project. Inipun menuntut sikap kerja
berdiri dan dinamis (berjalan dari satu pos ke pos berikutnya), yang
saya lihat tidak mengalami hambatan berarti dari para pekerja
di Thailand. Beberapa jalur lainnya sudah mulai mengikuti cara
kerja konsep JIT ini. Lambat, sedikit demi sedikit namun pasti,
trend dari JIT akan makin merambah ke industri elektronik.
Paradigma mulai berubah, juga pola pikir dari para karyawan.

Perubahan sikap kerja berdiri yang ingin dilakukan oleh SONY
Indonesia, pada dasarnya adalah mengikuti trend tersebut, dengan
peningkatan produktivitas yang sangat menjanjikan. Seorang sensei
saya di Jepang pernah menceriterakan betapa mahalnya ruang di
daerah Ginza di Tokyo, ini adalah daerah yang disebut
sebagai "primary area". Di tempat kerja, yang disebut primary area
adalah daerah dalam jangkauan tangan kita. Bila kita bekerja
sambil duduk, maka primary area yang kita miliki sempit, untuk
meraih peralatan yang agak jauh (secondary area) kita harus
melakukan gerak berdiri dan bahkan melangkah. Dengan sikap kerja
berdiri, primary area jangkauan tangan menjadi makin luas dan gerak
kerja menjadi makin leluasa. Penjelasan sederhana, namun itu
adalah dasar dari trend ini.

Bagaimana dengan industri elektronik di Indonesia ? Inilah
yang memprihatinkan. Setelah mencatat ketinggalan kereta dalam
hal otomatisasi industri elektronik dulu, apakah kita
akan ditinggalkan juga oleh trend yang satu ini ?

=========
Title : JIT Industri Elektronika
Author : Kristianto Jahja

Siapa yang curi tenda kita?

Oleh: Andre Vincent Wenas

“How do you know that you know the stuff you think you know? Take away the 
option of answering, “I just do!” and what’s left is epistemology.”– Thomas 
Cathcart & Daniel Klein

***

Upaya pemerintahan Obama merangsang pasar dari sisi demand mulai 
menggeliatkan industri otomotif dan perumahan di AS. Seperti laporan Bloomberg 
yang dimuat The Jakarta Post (Sept 14, 2009, p.14) mengatakan, “The US 
government’s auto trade-in program probably lifted retail sales in August to 
their biggest gain in more than three years and boosted factory output.” Lalu 
Brian Bethunem chief financial-economist di HIS Global Insight, menambahkan,“The 

production recession is over and the housing recession is over. When you combine 

those two, they add up to a fair amount of traction in the overall economy.” 
Wallahuallam, semoga saja. 

Karena jika AS sebagai lokomotif ekonomi global sudah menunjukkan indikasi 
sembuh dari flu beratnya, maka impuls-impuls kesegaran pun bisa diharap mulai 
merayap sampai ke sini. Inilah salah satu konsekuensi globalisasi perekonomian 
dunia (flow of information, flow of goods, flow of money & flow of people) yang 
mengalami gerak perentangan dan sekaligus kompresi yang ekstrim, demarkasi 
negara tak lagi dikenal.

***

Anda pernah dengar humor ini: suatu kali detektif Sherlock Holmes dan 
sobatnya Dr. Watson pergi camping ke gunung. Mereka tidur di dalam tenda. Tengah 

malam, detektif Holmes terbangun lalu menyenggol Dr.Watson supaya bangun juga. 
“Hei Watson,” ujarnya, “…lihat ke arah langit di atas, dan beri tahu aku apa 
yang kau lihat dan pahami?” “Oh, aku melihat jutaan bintang, sobat Holmes,” 
jawab Watson. “Dan, apa yang kau simpulkan dari pengamatan itu Watson?” lanjut 
Holmes. Maka Dr. Watson pun merenung sejenak dan akhirnya menjawab, “Well, 
secara astronomis artinya ada jutaan galaksi dan potensinya ada milyaran planet. 

Kalau secara astrologis, aku melihat bahwa Saturnus ada di dalam Leo. Secara 
Horologis, aku mendeduksikan bahwa waktu telah menunjukan jam 3 lewat 15 menit 
pagi hari. Secara meteorologis, aku meramalkan bahwa esok adalah hari yang 
cerah. Secara teologis, aku melihat bahwa Tuhan maha kuasa dan kita adalah 
makhluk kecil tak berarti.” Dr.Watson mengambil napas kemudian balik bertanya, 
“Lalu…eh, buat kau sendiri sobat Holmes, apa yang kau lihat dan pahami?” Dengan 
singkat detektif Holmes menukas, “Watson, kamu bodoh betul! Artinya adalah, 
seseorang telah mencuri tenda kita!”

***

Sewaktu tembok Berlin runtuh (9 November 1989), terbongkarlah tembok 
pembatas perbedaan ideologis blok Barat (dengan perangkat militer NATO) dengan 
blok Timur (Pakta Warsawa). Namun, sewaktu Netscape go-public (9 Agustus 1995) 
menandai mulainya revolusi arus informasi (via internet). Sejak itu nampaknya 
pelbagai sekat penghambat arus informasi-barang-uang-orang dijebol dan 
peredarannya semakin hari semakin lancar-bebas. Globalisasi, dari salah satu 
perspektifnya, memang bisa juga dilihat dari sisi gerak atau arus-informasi 
(yang semakin tumpah ruah), arus-barang yang telah terkontainerisasi dan masuk 
jalur logistik (supply-chain) dunia (lewat laut, darat dan udara). Lalu, 
arus-uang yang telah terdigitalisasi sehingga ‘the blinking-money’ ini bisa 
merembes ke mana saja dan kapan saja tapi tidak oleh siapa saja. Akhirnya, 
arus-orang yang terus bergerak (dalam rangka wisata, business-travel atau 
migrasi ke negara lain yang lebih menjanjikan).

Buat kita, tatkala pengelola arus informasi, misalnya Indosat beserta 
anak-anak perusahaannya, diambil alih pihak asing, lalu jalur-jalur logistik dan 

rantai-pasok barang semakin dikuasai perusahaan pelayaran, penerbangan, logistik 

asing, artinya arus-informasi dan arus-barang kita telah terbuka dan 
dioperasikan oleh entitas asing.

Sekarang arus-uang. Dunia perbankan kita, dengan fungsi intermediasinya, 
sebagian (besar?) juga telah dilakukan oleh pihak asing. Penetrasi bank-bank 
asing ini luar biasa cerdiknya. Dengan menggandeng PT Pos Indonesia, maka 
Citibank bakal punya akses usaha eceran perbankan lewat 3500 cabang di seluruh 
Indonesia. ‘Sumpah Citibankers’ – bukan ‘sumpah Palapa’ – yang telah menyatukan 
sistem intermediasi keuangan di Nusantara. Tentang arus-orang, fenomena yang 
perlu direnungkan adalah, baik di tataran TKW/TKI maupun di level 
eksekutif-profesional (ekspatriat) kita rada kedodoran bersaing dengan Filipina 
dan India. Konon lantaran kompetensi komunikasi (termasuk berdebat) dalam bahasa 

Inggris.

***

Film The Great Debaters yang dibintangi Denzel Washington bercerita tentang 

tim debat sebuah college kecil yang akhirnya menang kompetisi debat melawan team 

Universitas Harvard yang legendaris. Yang menarik adalah, kita melihat bahwa 
kebiasaan berdebat, beradu argumentasi yang sehat adalah kebiasaan yang 
mencerdaskan. Orang di latih untuk sportif, waspada, berpikir logis-runtut, 
bisa mengambil jarak ontologis, dan terbiasa mempertanggungjawabkan 
pengetahuannya secara epistemik. Disiplin epistemik ini imperatif bagi para 
pengambil keputusan di organisasi pelat merah maupun partikelir. Jangan sampai 
kita tidak (terlambat) sadar bahwa tenda kita ternyata sudah dicuri orang.

Manajemen Kinerja

Oleh: Andre Vincent Wenas

...demi meningkatkan kinerja perusahaan yang semakin besar (dalam 
jumlah orang), banyak yang mulai mencoba menerapkan manajemen kinerja, demi 
berusaha melakukan pengukuran seobyektif mungkin terhadap kinerja tim. Namun 
tidak jarang pula malah terjadi keresahan dan ketidakpuasan di antara anggota 
tim dengan para manajernya. Karenanya perlu diperhatikan prakondisi yang 
diperlukan agar penerapan manajemen kinerja ini bisa berdampak positif.

Salah satu tantangan terberat pemimpin bisnis adalah mengelola dan menyambungkan 

kinerja anggota timnya dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Baiklah 
disadari sejak mula, bahwa Anda sebagai pimpinan seorang diri hanya dapat 
meningkatkan kinerja sedikit saja. Para karyawan masing-masing juga hanya bisa 
memperbaiki kinerja sedikit saja. Namun demikian, ketika Anda bersama karyawan 
Anda bersatu dalam pihak yang sama dan bekerja bahu-membahu, maka Anda pasti 
mampu meningkatkan kinerja secara signifikan. Hukum sinergi menjanjikan 
pertumbuhan eksponensial.

Sebagai langkah awal, perlu di pahami serta diwaspadai sungguh-sungguh 
terlebih 

dahulu, apa yang seharusnya dilakukan dalam manajemen kinerja dan apa yang tidak 

seharusnya dilakukan olehnya.

Kita mulai saja dari yang tidak seharusnya dilakukan dalam pelaksanaan manajemen 

kinerja. Bahwa manajemen kinerja bukanlah cara untuk mengancam dan 
mengintimidasi karyawan supaya kinerjanya lebih produktif. Juga, manajemen 
kinerja bukanlah suatu metode untuk menyalahkan dan mencari-cari kesalahan 
karyawan. Dan yang penting sekali, bahwa manajemen kinerja bukan sarana untuk 
menyerang kepribadian dan sikap karyawan.

Jadi, apa itu manajemen kinerja? Ringkasnya, manajemen kinerja adalah 
seperangkat alat dalam aspek pengelolaan SDM yang digunakan untuk mengoptimalkan 

tingkat keberhasilan tiap karyawan. Bahkan bukan hanya setiap karyawan, tetapi 
ia juga berfungsi untuk mengoptimalkan kinerja setiap unit kerja, kinerja para 
manajernya dan akhirnya kinerja organisasi secara menyeluruh.

Perlu pembaharuan cara pikir, bukan dengan menoleh ke belakang (kita sering 
menyebutnya: menajemen kaca spion), namun dengan suatu gagasan cerdas untuk 
membangun kesuksesan sekarang ini dan terus ke masa depan. Kunci keberhasilan 
penerapan manajemen kinerja adalah komitmen keseharian para pimpinan bersama 
dengan seluruh tim untuk membuka jalur komunikasi dua arah, alias dialog. Bukan 
monolog (satu arah) atau duolog (dua pihak saling bicara tanpa ada yang 
mendengar!). Hati-hati, manajemen kinerja bukanlah suatu perkara yang ramai 
dibicarakan hanya di akhir semester pada saat penilaian karya. Namun, manajemen 
kinerja adalah proses komunikasi terus-menerus (on going communication process).

Beberapa prakondisi untuk menerapkan manajemen kinerja dari Robert Bacal 
(bukunya: How to Manage Performance, McGraw-Hill, 2004) baik disimak: pertama, 
manajemen kinerja butuh investasi Anda sebagai pimpinan. Investasi waktu, 
pikiran dan kehadiran Anda. Manajemen kinerja di satu sisi sebetulnya tidaklah 
terlalu sukar. Memang ada bagian-bagian yang membutuhkan keterampilan tertentu, 
misalnya menterjemahkan dan menurunkan tujuan strategis perusahaan beserta 
indikasi ukuran keberhasilannya sampai menjadi indikasi ukuran keberhasilan tiap 

unit kerja, dan akhirnya diturunkan menjadi indikasi ukuran keberhasilan setiap 
individu karyawan. Berjenjang dari atas sampai karyawan di lapangan. 

Kedua, adalah rasa tanggung-jawab bersama (shared responsibility). Agar rasa 
tanggung-jawab bersama ini muncul, syaratnya adalah keterbukaan atau 
transparansi, komunikasi dua arah. Jangan ada informasi yang terdistorsi oleh 
pelbagai kepentingan yang de facto bisa berakibat kontra-produktif. Distorsi 
informasi ini misalnya: laporan ABS, laporan tentang kejelekan karyawan lain 
(tanpa didukung data) sehingga mengakibatkan keharmonisan kerja terganggu. 
Ajak dan gugah tim Anda agar jadi bagian dari solusi (problem solver), bukan 
sekedar jadi pelapor masalah (problem reporter). Apa lagi kalau yang dilaporkan 
cuma keburukan atau kekurangan seseorang atau unit kerja tertentu. Sepakati 
bersama, bahwa yang didefinisikan sebagai suatu masalah dalam organisasi adalah: 

adanya kesenjangan (gap) antara target (standar) dengan kenyataan yang ada. 
Sehingga setiap orang disemangati untuk berani mengemukakan masalah, bukan 
menyembunyikannya.

Ketiga, senantiasa hargai dan dorong tim agar berani menyampaikan pendapat, 
berargumentasi dan bahkan memakai hikmat (wisdom)nya masing-masing. Apalagi jika 

Anda memimpin tim yang berpengetahuan serta berketerampilan tinggi. Mereka perlu 

apresiasi bukan sinisme.