Demand-Driven Supply Chains Are In Demand

Analysts and supply chain practitioners have been discussing the concepts of a demand-driven supply chain (DDSC) for a decade. We have been working with our customers across many different industries, to help them realize these concepts. What is fascinating and revealing is how the core concepts are manifested in different ways depending on industry characteristics.

A Basic Definition

First, let’s get to a common definition of DDSC. The original impetus for DDSC was to understand the impact of latency and aggregation as information propagates up the supply chain from the source of demand to the suppliers, i.e., the bullwhip effect. Given typical supply lead times, suppliers generally produce enough to meet the demand forecast, which is only marginally accurate at the granular level at which inventory decisions (SKU/week) are made. However, as soon as it is known that the actual demand differs from the forecast, the supply levels need to be adjusted accordingly at each step of the supply chain. But due to the lag time between when the demand changes and when it is detected at various points along the supply chain, its effect is often amplified, leading to inventory shortages or excesses.

Companies tend to overcompensate by slowing down or speeding up production, which can cause inventory levels to fluctuate. This whipsaw effect is costly and inefficient for all participants.

Several important supply chain concepts have emerged in order to mitigate the bullwhip effect. These concepts are collectively referred to as “demand driven supply chain” and can be organized in terms of “demand side” and supply side” initiatives.

Demand-side initiatives focus on better ways to capture the demand signal closer to the source, analyze the demand to sense the latest and most accurate demand signal, and shape the demand by executing and tracking promotional and pricing strategies to steer demand in line with business objectives.

Supply-side initiatives generally have to do with lessening reliance on the forecast, by becoming more agile with faster response, when actual demand is known.

All of these strategies are aspects of being demand-driven, but it is rare to see a company pursue all of them. In fact, we have come to understand that, depending on the characteristics of the market and industry, companies will emphasize different elements. In this article we will look at the consumer packaged goods (CPG) and high-technology industries to illustrate this point.

Source :
http://www.industryweek.com/supplier-relationships/demand-driven-supply-chains-are-demand

Team Work dan Safety

“Kerja sama tim yang efektif jarang terjadi secara spontan. Sebaliknya, hal itu membutuhkan pelatihan jangka panjang dan perencanaan yang terorganisir.” ---Penelitian telah menemukan bahwa ketika pesawat kecelakaan, atau pasien meninggal di meja operasi karena  "kesalahan manusia", pelaku sesungguhnya justru terletak pada kegagalan kerja sama tim.

Apa itu Teamwork (Kerja Sama Tim)?

Kerja sama tim adalah proses bekerja bersama-sama dengan sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan .

Ketika hal tersebut menyangkut keselamatan, kerja sama tim memberikan kontribusi terbesar mengenai apakah seseorang mengalami cedera di tempat kerja. Fakta bahwa kerja tim mengurangi Lost Time Accident Rates (LTA's) dan bahwa orang lebih cenderung merasa bekerja lebih aman dalam sebuah tim, daripada independen.

Sebuah studi (Hechanova, Alampay & Beehr, 2002) meneliti hubungan antara kerja tim dengan kinerja keselamatan, dan menemukan hubungan antara tingkat manajemen diri dengan perilaku tidak aman yang mengakibatkan cedera. Dengan kata lain, Jika sebuah tim mampu memanage diri (yang berarti mereka memiliki keterampilan, pengetahuan dan kemampuan untuk membuat keputusan), maka semakin aman tim tersebut saat bekerja.

Dalam literature tersebut dijelaskan bahwa Kerjasama Meningkatkan Kesehatan dan Keselamatan karena alasan berikut :

1.          Peningkatan keterlibatan dalam kegiatan keselamatan

2.          Safety Ownership

3.          Otonomi Tugas

4.          Proses Kelompok (Misalnya kerjasama, perencanaan dan koordinasi, kesediaan untuk mendekati anggota lain)

5.          Meningkatkan komunikasi kelompok mengenai keselamatan

6.          Peningkatan interaksi tatap muka (mengakui prestasi orang lain)

7.          Kerjasama antara tim dan pengawas

Is Quality Still Job One?

By APICS CEO Abe Eshkenazi, CSCP, CPA, CAE

Ford’s purchasing chief admitted earlier this week that the number-two US automaker is facing quality questions as its suppliers work around the clock to meet the surge in demand. Reuters reported the story October 21. Experts predict auto sales to go up 3 percent and exceed 16 million vehicles in 2014.

“Everyone is running flat out and it’s contributing to some of the quality challenges that we’ve seen,” said Hau Thai-Tang, Ford’s group vice president of global purchasing. He cites suppliers’ lack of time to do preventive maintenance on production equipment as a major contributor to the quality problem.

“In the past, when we weren’t running at full capacity, when we weren’t running at three shifts, when we weren’t running seven days a week—you actually had more cushion,” Thai-Tang said. “Now, we’ve removed that cushion. We’re a lot more exposed in terms of any production issues because you just can’t recover.”

Deepa Seetharaman writes that between 2004 and 2012, Ford and the two other top US automakers cut their collective production by 29 percent. During this time, Ford has relied on the “One Ford” initiative, which implemented lean tactics into a global manufacturing strategy. Now, Thai-Tang says, the company might make design changes so that parts can be shared more easily with other models built in the same regions. 

For example, in South America, in order to cut supplier costs, Ford might slightly adjust the design of the Focus so that it has more in common with the Ranger, Thai-Tang says.

The two sides of quality

The definition of quality from the APICS Operations Management Body of Knowledge Framework has two components. First, there’s the “quality of conformance, or the quality defined by the absence of defects.” In addition, there’s also the “quality of design, or the quality measured by the degree of customer satisfaction with a product’s characteristics and features.”

When Ford pressed its facilities and suppliers to keep up with customer demand, its leaders addressed only the quality of design, leaving themselves more susceptible to quality errors related to conformance. The plan Thai-Tang outlines enables the company to better account for both components of quality.

As you move ahead in your supply chain or operations management career, are you prepared to address the subtle nuances and various components of business strategy? APICS has resources that can help you improve your company’s bottom line. For example, the APICS Certified in Production and Inventory Management (CPIM) program provides you with the ability to understand and evaluate production and inventory activities within a company’s global operations. Visit apics.org to see what APICS can do for you.

QUESTIONS FOR DISCUSSION

 

Does higher productivity lead to more defects? How would you ensure quality remains high while boosting output?

Does your organization account for both quality of conformance and quality of design? What other considerations are required to provide quality products and services?

Efek Dwelling Time

Berdasarkan hasil survey kebijakan tarif operator pelabuhan maka :

1. Tarif penumpukan, tarif LOLO di Lini I Pelabuhan dan di Lini II - TPS dan tarif progressive penumpukannya itu besaran tarifnya sama besar (tidak ada perbedaan) dan tidak boleh dibesarkan oleh Pengelola Lini II TPS karena dianggap melanggar kebijakan operator pelabuhan.
2. Tarif bongkar muat itu untuk kapal asing dikenakan dollar atau untuk kapal yang dari pelabuhan luar negeri itu dikenakan dollar.

A. PRE-INPECTION TINGGI
Importir memang boleh dikatanan tidak akan berlama-lama di pelabuhan namun filosofi kepabeanan kita adalah sebagai berikut:

Jika pre-inpection (pemeriksaan kepabeanan) itu tinggi maka post-inspection-nya rendah. Namun akibat pre-inspection tinggi maka container belum boleh atau belum dapat dikeluarkan dari Lini I Pelabuhan sehingga Dwelling Time naik.

B. PRE-INSPECTION RENDAH

Sebalikanya jika pre-inspection itu rendah maka untuk mengimbanginya adalah post-inspection harus tinggi. Namun pada kondisi ini, fisik container sudah boleh keluar atau dipindahkan pada Lini II TPS sehingga Dwelling Time di Lini I Pelabuhan bisa turun.

Selanjutnya kondisi Post-Inspection dapat dilakukan di Lini II TPS yang ditunjuk.

Nah, pertanyaan mana yang cocok untuk Pelabuhan Tanjung Priok, apakah butir A atau Butir B.

PRO & CONS ANALYSIS

Baik Butir A dan Butir B adalah tujuan pemeriksaan pabean tercapai dan resiko keamanan negeri kita Indonesia ini terjaga, misalnya: ternyata di dalam container itu ada bahan baku untuk pembuatan bom, atau di dalam container itu ada daging yang mengandung virus kuku yang kalau kena otak kita maka dalam waktu satu jam, cairan di otak kita kering/ abis, atau di dalam container itu ada mobil yang diselundupkan maka kesemuanya dalam manajemen resiko harus menjadi perhatian utama.

Menimbang hal di atas ini maka anda jangan seenaknya nuding menyalahkan bahwa proses Bea Cukai lama.

Butir A yang dilakukan di Lini I Pelabuhan dapat dihindari dengan cara memperbanyak Importir kita menjadi MITA (Mitra Utama) Bea Cukai dengan syarat-syarat yang sudah ditentukan Bea Cukai sehingga Pre-Inspection menjadi turun menjadi seperti model pada Butir B.

Dalam masa transisi maka Importir-Importir yang berhak ada di Lini I adalah Importir yang berstatus MITA. Sisanya harus di PLP (Peralihan Lahan Penumpukan) atau OB (OverBrengen) ke Lini II TPS.

BIAYA PLP/ OB

Jika sudah dianalisasi data tersebut di atas maka Biaya Haulage Truck untuk PLP/ OB dapat segera diketahui.

Dalam hal ini maka tinggal kebijakan pemerintah apakah ada subsidi dari pemerintah untuk biaya tersebut.

Saya pernah hitung rasionya bisa puluhan milyar rupiah, dan saya bisa salah dan mungkin ada dari teman-teman yang perhitungan lebih akurat dari perhitungan saya ini.

KOORDINASI PEMILIK BARANG YANG DIKUASAKAN DAN TRUK

Manajerial 3PL kita di Indonesia belum semua sadar atau me-mandatory-kan penggunaan sistem teknologi, kecuali mereka perusahaan asing atau perusahaan besar saja.

Pemerintah tidak bisa mencampuri manajerial dan kinerja 3PL ini kecuali menerbitkan suatu peraturan sebagaimana disebutkan di atas tadi.

Masalah lain mengenai kinerja pelabuhan khusus TPK (Terminal Petikemas) dan peranan Kantor OP (Otoritas Pelabuhan) yang mempengaruhi Dwelling Time maka dapat dibicarakan tersendiri.

--
Sumbang ide demi kemajuan logistik kepelabuhanan
Rudy Sangian

Sumber :

Milis APICS-ID

Travelling on the Ground as Slowly as Possible

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.

"A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible." - Robert D. Kaplan, The Revenge Of Geography: What The Map Tells Us About Coming Conflicts And The Battle Against Fate, Random House, New York, 2013.

***

  Memahami realitas yang sedang terjadi, argumentasi Robert D. Kaplan, memang mesti membumi. Gambaran (grafis) yang sesungguhnya terjadi di suatu wilayah (geo) didekati secara lebih komprehensif lewat pemahaman geografi. Seluas dan selengkap mungkin unsur-unsur (sejarah, budaya, fisik, ekonomi, adat kebiasaan, statistik, dll) dari suatu kewilayahan diwacanakan (discourse) untuk dipahami lebih mendalam. Pelbagai alat analisa dikerahkan untuk membiarkan kenyataan muncul dan tergambar secara lebih utuh.

***

  Banyak pengamat ekonomi sudah memberi caveat bahwa pertumbuhan tahun ini bakal melemah, tergerus inflasi, memblenya kurs, ditambah bencana alam yang memporakporandakan infrastruktur, harta bahkan jiwa masyarakat. Belum lagi soal rentannya ketahanan pangan nasional lantaran hampir semua pangan pokok ditopang lewat importasi (beras, gula, jagung, terigu, garam, daging, kedelai, dll.).

  Secara sosial-politik tahun ini Indonesia masuk dalam kontestasi politik yang walaupun sangat gaduh namun tetap diragukan apakah bakal membawa perubahan signifikan ke arah masyarakat yang maju, adil dan makmur. Hiruk pikuk politik tanpa esensi, tanpa bobot mutu. Indonesia bakal jadi semacam panggung sandiwara besar dimana para aktor protagonis maupun antagonis unjuk kepiawaian. Namun setelah drama ini selesai semua kembali ke kehidupan yang itu-itu juga. Konstelasi mendasar seperti inilah yang mesti jadi pertimbangan para pelaku bisnis.

***

  Baru-baru ini tarif listrik naik hingga 65%. Kebijakan ini menyusul kenaikan upah buruh. Masyarakat bisnis pun berteriak. Namun di sisi lain, dilaporkan juga bahwa perbankan saat ini sedang berlomba memikat nasabah tajir di Indonesia! Indikasi bisnis wealth management yang tumbuh 15% - 20% jadi pemicunya.

  Laporan Credit Suisse, Global Wealth Databook 2013 menungkapkan Indonesia ada di urutan ke 22 untuk jumlah kaum superkaya. Adapun segmentasi pertumbuhannya: Mereka yang punya harta US$ 500 juta - US$ 1 miliar atau setara dengan Rp 6 triliun - Rp 12 triliun tumbuh sebesar 47,62%, sedangkan mereka yang punya lebih dari US$ 1 miliar naik 46,67%! Hartawan di range US$ 100 juta - US$ 500 juta naik sebesar 36,95%, kelompok  US$ 50 juta - US$ 100 juta naik sebanyak 32,60%, kelompok hartawan US$ 10 juta - US$ 50 juta naik 26,78%. Pendeknya, kelompok superkaya Indonesia tambah banyak, tak peduli politik sedang gaduh, KPK pontang-panting dan bencana alam di sana-sini. Nampaknya disparitas kesejahteraan dan keadilan sosial justru semakin menganga.

***

  Gunung Sinabung sudah 6 bulan erupsi. Pengungsian sudah berlangsung lama. Manado banjir besar melanda, menghancurkan infrastruktur, harta serta nyawa. Penderitaan rakyat di sana sudah tak terbilang sakitnya. Namun hingga saat artikel ini ditulis, tak kunjung pemerintah menetapkannya sebagai bencana nasional. Karena dengan status itu maka dana pusat bisa turun untuk menolong meringankan beban.

  Argumentasi BNPB (Badan Nasional Penanggulangan Bencana), bahwa penanggung jawab penanggulangan bencana ada di pemerintah daerah setempat.  Kepala Humas BNPB Sutopo berujar, "Kita mengedepankan pemda. Ada hierarki dalam penanganan bencana dan kita tidak mau melangkahinya dan pemda adalah penanggung jawab utama." Tawaran BNPB nampaknya ditolak pemda setempat dengan alasan masih dapat dikendalikan oleh daerah. Padahal lewat BNPB dana tambahan yang bisa turun hampir Rp 21 miliar, dari Kementerian Kesehatan juga telah dianggarkan Rp 4 miliar.

  Lalu apa argumentasi pemda? Jawabannya nampaknya agak sumir. Wagub Sumut Erry Nuradi bilang, meskipun bencana letusan Gunung Sinabung tidak berstatus bencana nasional, namun pemerintah pusat senantiasa siap beri bantuan. Ia ingatkan, bahwa selama erupsi ini, pemda tidak pernah membiarkan pengungsi kekurangan makanan dan kebutuhan dasar lainnya.

  Wagub Sumut itu juga mengatakan bahwa penetapan status untuk masuk dalam kategori  bencana nasional harus memenuhi kriteria yaitu: a. Pemda tidak sanggup menangani, b. Korban jiwa mencapai jumlah tertentu, c. Dampak bencana mencakup beberapa wilayah kabupaten, kotamadya, atau lebih luas lagi, dan d. Pertimbangan untung dan rugi. Sebuah upaya penjelasan yang tidak menjelaskan apa-apa.

***

  Pemimpin bisnis, politik atau masyarakat memang mesti bisa mengartikulasikan realitas. Tidaklah mungkin menangkap sinyal getaran hati nurani penderitaan rakyat dari ketinggian menara gading. Metode sederhana blusukan yang dengan tulus dan jujur dijalankan pemimpin seperti Jokowi, Ahok, Risma, Ridwan Kamil, dan lain-lain nampaknya  pas.

  Seperti diingatkan Kaplan, bahwa "A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible."


(twitter@andrewenas)
------------------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING, edisi Februari 2014

STRATEGIC MANAGEMENT SERVICES
Email: strategicmanagementservices@yahoo.com

"Here's Why Even Indonesian Sweatshops Can't Compete With China

by Gus Lubin

There are a bunch of poor workers in Indonesia and a bunch of poor workers in China. So why is China stealing up all the foreign investments?

Once again it's thanks to state support.

Author Michael Casey talked to an Indonesian industrial leader in his book "The Unfair Trade: How Our Broken Financial System Destroys The Middle Class:"

China with its state-sponsored transportation expansion, "is like a never-ending red carpet" for investors, says Hendrik Sasmito chairman of the PT Panarub group of companies, which makes sports shoes for big brand names such as Adidas of Germany, Mizuno of Japan, and New Balance of the United States. "As you go inland, you always have the next town that is ready for development and ready for you to invest." 

Samito's plant is near Jakarta's chaotic, polluted Tanjang Priok port, which he says is the only viable place to build a factory given transportation costs. "And that means the cost of land is much higher, because everybody comes here," he said. 

"Whereas in China, what happens? You move inland, they give you the factory. You just come in and turn the key. They have these old state factories and they don't want them empty, so you just move in. That makes a big difference to your working capital."

Read more: http://www.businessinsider.com/why-no-one-can-compete-with-chinese-factories-2012-3#ixzz2monNsKNL

Dari Keiretsu ke Pertumbuhan Ekonomi

by Imam Budiraharjo

Dalam dunia bisnis di Jepang, ada satu istilah yang disebut dengan keiretsu (系列) atau perkongsian dalam bahasa Indonesianya. Secara umum, keiretsu terbagi 2 yaitu keiretsu horizontal dan keiretsu vertikal.

Keiretsu horizontal biasanya terpusat pada sebuah bank atau perusahaan dagang (trading company), yang fungsinya adalah meminjamkan uang atau menanam saham di perusahaan – perusahaan anggota keiretsu tersebut. Bank atau trading company sendiri memiliki kontrol dan fungsi pengawasaan atas perusahaan yang didanainya tersebut. 

Contohnya adalah Mitsubishi. Sentral dari grup bisnis ini dulunya adalah Mitsubishi Bank (sekarang dikenal dengan Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ), dengan anggota grup diantaranya adalah Mitsubishi Corporation, Mitsubishi Chemical, Mitsubishi Heavy Industry, Mitsubishi Materials, dan lain – lain.

Adapun struktur keiretsu vertikal sering digambarkan dengan piramida, dengan posisi puncaknya diisi oleh perusahaan pembuat produk yang merupakan hasil akhir dari seluruh transaksi yang terjadi di dalam struktur tadi. Dalam keiretsu Toyota atau Honda misalnya, maka produk yang dimaksud adalah kendaraan bermotor.

Pemasok utama dalam sistem keiretsu ini biasanya merupakan spin-off dari perusahaan utama pada awalnya, yang kemudian membentuk sub pemasok lagi pada tingkat di bawahnya. Sistem ini pada akhirnya akan membentuk suatu jaringan rantai pasok (supply chain) yang canggih yang bersifat jangka panjang, dan biasanya akan saling mengisi ketika salah satu rantainya tidak berfungsi atau kolaps karena sesuatu hal. Kasus kebakaran di pabrik Aisin Seiki di Kariya, Aichi, pada tanggal 1 Februari 1997 membuktikan kekuatan sistem keiretsu Toyota.

Pabrik Aisin Seiki yang mengalami kebakaran tersebut memproduksi P-Valve (proportioning valve) minyak rem, yang berfungsi mengontrol tekanan pada sistem rem belakang. Karena Toyota menganut prinsip JIT (Just In Time) dalam sistem produksinya, maka stok P-Valve adalah minimal, hanya mampu menyuplai produksi selama 4 jam. 

Kejadian ini diperkirakan akan memaksa Toyota untuk melakukan stop produksi selama berminggu-minggu karena Aisin adalah pemasok dari 99% suku cadang tersebut. Ketika pabrik Aisin terbakar, manajemen Aisin langsung buat crisis center dan melaporkan segala sesuatunya ke Toyota. Ini juga semacam kewajiban buat Aisin, karena Toyota adalah pemilik 23% sahamnya. 

Begitu Toyota mendapat laporan, mereka langsung mengerahkan sekitar 400 orang insinyur untuk mem-back up Aisin. Setelah melakukan analisis perencanaan produksi dan kebutuhan logistik, mereka kemudian meminta pemasok utama untuk membuat P-Valve. Dan ternyata pelaksanaannya tidak mudah karena ada sekitar 200 tipe P-Valve dengan tingkat kerumitan desain yang tinggi. 

Hal ini menuntut banyak modifikasi pada tool, mesin, jig, gauge, cutter, dll. Mendengar informasi kesulitan ini, akhirnya suplier yang lain nimbrung tanpa diminta. Dan akhirnya Toyota dapat berproduksi kembali pada tanggal 5 Februari 1997, tepat 5 hari setelah kebakaran terjadi.

Yang sangat fenomenal dari gotong royongnya para supplier Toyota untuk membuat P-valve adalah bahwa mereka sama sekali belum pernah membuat komponen tersebut. Berdasarkan drawing yang didapat baik dari pihak Aisin maupun Toyota, mereka membuat sendiri tooling maupun jig untuk produksi barang tersebut. 

Hebatnya lagi, setelah recovery suplai komponen itu sudah berjalan lancar, para “pemasok darurat” tersebut tidak meminta kepada Aisin maupun Toyota untuk melakukan kompensasi atas jam lembur, upaya engineering maupun alokasi sumber daya yang sudah dikerahkan untuk memproduksi barang yang bukan spesialisasinya itu. Tapi Toyota dan Aisin memutuskan memberikan apreasiasi atas mereka, yang totalnya mencapai sekitar $100 juta.

Yang jadi pertanyaan selanjutnya adalah, kenapa bisa demikian? Laporan Wall Street Journal di awal Mei 1997 tentang recovery pasokan logistik Toyota akibat kebakaran Aisin menampilkan komentar beberapa pemasok Toyota. Keseluruhan komentar menyimpulkan satu hal bahwa mereka tidak memikirkan soal kompensasi dan kontrak (purchasing agreement), karena kondisinya darurat. 

Keterikatan inilah yang jadi kunci kekuatan keiretsu Toyota, hasil dari sebuah proses panjang hubungan customer-supplier yang dibina selama puluhan tahun. Hal ini berhasil karena memang ada role model-nya, yaitu Toyota itu sendiri, dengan sistem produksinya yang efisien.

Kejadian ini sangat menarik seluruh kalangan akademisi maupun praktisi manajemen, khususnya manajemen logistik, sehingga analisis kekuatan sistem keiretsu saat peristiwa Aisin ini bahkan sampai masuk ke jurnal manajemen sekolah bisnis MIT, Sloan Management Review.

Fenomena keiretsu Toyota ini menarik untuk dikaji karena ritme arus logistik di-drive oleh satu konsep produksi yang disebut JIT (Just In Time). Secara mudahnya, JIT dipahami sebagai memproses barang yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat (the right material, at the right time, and in the exact amount). 

Konsep ini secara ideal akan memangkas habis-habisan stok atau inventory pada level yang sangat minim sehingga masalah yang timbul akibat stok berlebih dapat diketahui dan dikontrol dengan baik. Kelebihan stok sering diibaratkan sebagai level air pada suatu danau atau laut. 

Bila level airnya tinggi, maka batu maupun rongsokan yang mengendap tidak terlihat sehingga  bisa menyebabkan perahu kandas karena menabraknya. Sebaliknya, dengan semakin rendah level air maka yang tersembunyi di dalam air akan menyembul sedikit demi sedikit sehingga dapat diambil antisipasi untuk melewati hambatan tadi. Pada prinsipnya, stok tidak dianggap sebagai sebagai aset, sehingga menyimpan stok yang tidak sesuai dengan tarikan produksi sama saja dengan pemborosan (muda atau waste).

JIT sebenarnya merupakan konsekuensi logis dari implementasi sistem tarik (pull system), dimana lini akhir perakitan akan menarik komponen – komponen dari lini produksi sebelumnya. Dalam sistem ini, jumlah produksi ditentukan oleh tingkat permintaan pasar atau konsumen (market driven). 

Dari analisis pemasaran, selera konsumen sendiri sudah mengalami pergeseran hingga pada tingkat dimana mereka menghendaki banyak variasi pada suatu produk. Kondisi ini akan memaksa produsen membuat barang dalam satuan produksi (lot) yang kecil untuk mengakomodasi berbagai varian di dalamnya. Akibatnya, pasokan komponen tidak dilakukan dalam jumlah besar (large batch), tapi dalam lot yang kecil dengan frekuensi pengiriman yang sering dan tepat waktu.

Dalam kasus Toyota, maka sebagai konsekuensi kondisi di atas, para pemasok secara alami mengumpul di sekitar pabrik Toyota. Hal ini juga merupakan konsekuensi logis untuk mengurangi biaya transportasi ke lokasi tujuan. Pola jaringan logistik ini akhirnya berkembang lebih jauh ke suatu hubungan patron klien, dimana patron yang dalam hal ini adalah Toyota, akan membantu klien yang dalam ini pemasok, untuk mencapai irama produksi yang sinkron dengan sistem JIT. 

Proses sinkronisasi tadi tidak hanya mencakup segi hardware seperti masalah optimalisasi utilitas produksi, tapi juga secara software seperti sistem produksi maupun pengembangan SDM. Jaringan pemasok Toyota sangat akrab dengan istilah TPS Jishuken.

Terkonsentrasinya para pemasok Toyota di daerah Chubu, khususnya perfektur Aichi, akhirnya membentuk suatu kluster industri yang terintegrasi dari hulu (pasokan material) sampai hilir (manufaktur). 

Kinerja Toyota sebagai fabrikan otomotif global yang meningkat secara konsisten memberikan pengaruh positif pada sistem keiretsu yang telah dibangunnya, sehingga menyebabkan daerah ini mengalami pertumbuhan ekonomi yang stabil & konsisten dibandingkan daerah yang lainnya di Jepang. Hal ini sejalan dengan prinsip yang disebut co-existence & co-prosperity (共存共栄), suatu jargon kebersamaan yang banyak disebut keiretsu Jepang.

Bukan hanya arus barang dan jasa yang terjadi di antara perusahaan, tapi terbentuk pula pola kemitraan strategis antara industri dan lembaga pendidikan, yang sering disebut dengan San-gaku (産学).Format relasi ini boleh dibilang seperti feed-back loop yang bersifat mutualisme, dimana lembaga pendidikan akan memasok kebutuhan tenaga kerja ke pihak industri, sementara itu industri dapat meminta coaching teknologi ke pihak lembaga pendidikan.

Dengan hubungan seperti di atas, maka pengaruh ekonomis pertama tentu akan ke daerah dimana kluster industrinya sudah terbentuk. Akan tetapi, pengaruh ini secara perlahan dipastikan akan berkembang secara nasional, karena daya tampung dan daya dukung kluster di daerah tersebut tentunya akan menemui titik jenuh ketika stabilitas arus barang dan jasa sudah tercapai untuk target produksi tertentu. 

Hal ini terbukti dengan Toyota membangun pabrik baru di Kyushu untuk lini produksi Lexus, yang merupakan pabrik terbaik di dunia versi riset JD Powers. Lokasi yang baru untuk lini produksi tertentu sudah tentu akan menyeret para pemasok untuk mengikutinya. Keadaan ini secara otomatis akan menciptakan kluster industri yang baru di daerah lain, yang akan menstimulasi pertumbuhan ekonomi di tempat tersebut. Untuk contoh kecil di Indonesia, mungkin kita bisa melihat perkembangan daerah dimana beberapa kawasan industri berlokasi. Misalnya, daerah Karawang, Purwakarta, atau Cikampek.

Dari paparan sejak awal, dapat ditarik kesimpulan bahwa pola keiretsu vertikal dengan manajemen rantai pasoknya ternyata berimbas sangat besar pada pertumbuhan ekonomi , baik daerah maupun nasional. Sebagai gambarannya, analis ekonomi memperkirakan bahwa bila Toyota berhenti beroperasi 1 hari saja, maka pertumbuhan ekonomi Jepang akan melambat 0.1%.

Merujuk kasus di Jepang itu, akhirnya secara mudahnya dapat disimpulkan bahwa pertumbuhan ekonomi dari sektor industri manufaktur dapat diilustrasikan dalam diagram alir sederhana di bawah ini:

Sistem tarik (pull system) –> Just in Time (JIT) –> Eliminasi muda (waste), mura (unbalance), muri (overload) –> Sistem produksi efisien –> Profit perusahaan –> Pertumbuhan ekonomi daerah –> Pertumbuhan ekonomi nasional.

Seperti ditunjukkan di atas, kunci untuk mewujudkan sistem produksi yang efisien adalah mengeliminasi muda, mura, dan muri. Dan sudah jamak diketahui bahwa langkah awal untuk meminimalisasi atau menghilangkan 3 hal tersebut adalah 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke). 

Kiichiro Toyoda yang merupakan pendiri dan bos pertama Toyota Motor Corp memberikan mantera yang terus dibaca sampai saat ini: “We are working on making better products by making improvements every day”. Dan Anda harus percaya bahwa kunci dari semua kehebatan Toyota itu dimulai dari aktivitas 5S yang tanpa henti.

Dalam konteks bangsa kita, mungkin permasalahan terbesarnya adalah bagaimana membudayakan 5S tersebut!

Catatan: 5S diterjemahkan sebagai 5R dalam bahasa Indonesia, yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin.

Sumber : 
milis APICS ID
http://imambudiraharjo.wordpress.com