Kegelisahan yang Positif

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)


  Siapa yang tidak kenal merek Intel. Hampir semua komputer ada tulisan “Intel 
Inside”, artinya chips (microprocessor) di dalamnya adalah buatan Intel. Pendek 
kata, Intel merajai pasaran chips komputer dunia. Namun, kenalkah Anda dengan 
Andrew Grove, orang yang telah memimpin dan membawa Intel sampai sehebat 
sekarang ini.

  Dalam 11 tahun masa kepemimpinan Andrew Grove (1987-1998) Intel mematri 
dirinya sebagai perusahaan chipmaker terbesar di dunia. Dalam ranking ‘The Most 
Admired Company’ (perusahaan paling dikagumi) di Amerika Serikat menempati 
posisi ke lima. Juga dalam ranking perusahaan paling menguntungkan (Most 
Profitable Company) versi Fortune500 menempati posisi ke tujuh.

  Saya sendiri sangat mengagumi sosok yang sangat inspiratif ini. Ia juga 
teladan para intelektual praktis, kemampuannya mensinergikan karir akademik 
dengan karir bisnisnya mengagumkan. Selain  mengajar  manajemen strategik di 
Stanford University, Andrew Grove juga rajin menulis kolom di media-massa dan 
menulis buku. Kisahnya mungkin juga bisa menginspirasi Bung Sonny dalam 
mempertahankan bisnisnya bahkan mengembangkan terus.

  Dua bukunya menarik disimak, High Output Management (1983) dan Only The 
Paranoid Survive (1998). Pelajaran yang bisa kita simak dari bukunya yang 
pertama – tentang output manajemen - sebenarnya sederhana saja, namun sayangnya 
masih banyak para manajer yang salah menanggapinya. Ceritanya singkatnya begini:

  Suatu ketika Grove mengumpulkan para manajer di perusahaan Intel, dan 
me-review mereka dengan pertanyaan tentang output manajemen (achievement). Dan 
jawaban mereka rata-rata masih berkutat pada aktivitas individual yang mereka 
lakukan, bukannya output yang dihasilkan oleh timnya. Padahal manajemen adalah 
permainan tim, “the game of management is a team game.” Output seorang manajer 
bukanlah output individual sang manajer, melainkan output dari unit di bawah 
supervisi atau pengaruh sang manajer.  

  Pendelegasian yang disertai empowering merupakan sebagian cara untuk 
meningkatkan output manajer. Grove sendiri tidak mengukur output dirinya dengan 
ukuran aktivitas pribadinya, melainkan dari output orang-orang yang dipimpinnya. 
Menurutnya, tugas terpenting seorang pemimpin adalah berupaya mendapatkan 
kinerja terbaik dari para stafnya. Mereka mesti diseleksi, dimotivasi, dilatih 
dan diberikan sasaran-sasaran yang menantang, dinilai (review), dan dihargai 
oleh seorang pemimpin yang mampu memberikan teladan pribadi yang kuat.

  Dari buku kedua, kita belajar dari Andrew Grove bahwa sifat paranoia (selalu 
cemas, gelisah dan resah) dalam konteks yang positif sangat diperlukan untuk 
menghadapi sederetan rival bisnis yang senantiasa mengintai. Sifat paranoia ini 
membuatnya senantiasa berjaga dan waspada terhadap berbagai ancaman yang 
mengintai. Grove juga menginstruksikan bawahannya untuk bersikap yang sama. 
Istilah manajemen perubahan modern adalah : menciptakan situasi ‘burning 
platform’ (tempat berdiri yang terbakar). Maksudnya, senantiasa berpikir tentang 
contingency-plan (rencana cadangan, alternatif jalan keluar). Berpikir dua-tiga 
langkah ke depan dan kreatif. 

  Andrew Grove menggunakan sikap kegelisahannya demi mendorong para manajernya 
bersikap tanggap dan peka terhadap perubahan. Memikirkan setiap aspek dari 
bisnisnya, kemungkinan produk yang rusak atau layanan yang cacat (defect), 
kemungkinan kemerosotan kinerja pabrik, berjaga-jaga terhadap kemungkinan 
pesaing bakal mampu menemukan cara yang lebih baik dan lebih murah, dan 
seterusnya.

  Kepribadiannya yang bergairah, tegas, dan ambisius terbukti sangatlah cocok 
dengan iklim persaingan keras di lembah Silicon. Anda juga bisa. Bersiaplah 
untuk sukses.



(twitter@andrewenas)
---------------------------------------------------
Artikel dari Tabloid Bisnis KONTAN, April 2007

Keputusan Tiga Generasi

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)


  "Insta, opportune, importune: argue obsecra, increpa in omni patientia." Siap 
sedialah, baik atau pun tidak baik waktunya, nyatakan apa yang salah, tegurlah 
dan nasehatilah dengan segala kesabaran. Begitu nasihat cendekiawan bernama 
Paulus alias Saulus kepada santrinya Timotius di sebuah padepokan (pesantren) 
Yahudi di kawasan Timur Tengah, kira-kira 2000 tahun lalu.

***

  Konon katanya, bangsa Yahudi ini pandai, kohesif serta berdaya-tahan tinggi 
lantaran pikiran mereka tatkala mengambil keputusan selalu mengacu dan 
memperhitungkan dampaknya bagi 3 generasi ke depan (demi anak-cucu-cicit), 
sekaligus berefleksi kepada 3 generasi ke belakang mempertimbangkan warisan 
kebijaksanaan nenek moyang yang sangat dihormati dalam tradisi Yahudi.

  Terlepas dari betul tidaknya soal di atas, saya sempat tercenung. Kisah 
bobroknya moral bangsa lewat fenomena BLBI, KKN, skandal pejabat, lumpur 
Lapindo, pembalakan hutan, global-warming, banjir, dll, bukanlah peristiwa yang 
masing-masing eksklusif berdiri sendiri. Ada suatu pola umum yang jadi konteks 
bagi itu semua.

  Lantaran sempitnya cara pandang dan spektrum pemikiran yang pendek membawa 
konsekuensi gawat. Walaupun – celakanya – memang tidak mudah membedakan 
keputusan berdampak positif bagi 2 sampai 3 generasi ke depan. Seringkali 
keputusan berdampak positif dalam jangka panjang ini malahan sering tidak
popular di jangka pendek. Sebaliknya, keputusan-keputusan nyaman di jangka 
pendek bisa jadi sangat popular, walaupun pada galibnya ia menyimpan bom waktu 
bagi anak-cucu. Di sinilah ‘tantangan & ketegangan kepemimpinan sejati’ (the 
true leadership challenges & tensions) diuji. 

  Cara pandang, mind-set atau paradigma adalah seperti peta-mental, sehingga 
krusial dalam meniti perziarahan hidup. Di jaman serba instan ini (seminar kiat 
cepat kaya adalah yang paling laris!) maka caveat dari Al Gore patut kita simak, 
“Our perspective is badly foreshortened in another way as well. Too often we are 
unwilling to look beyond ourselves to see the effect of our action today on our 
children and grandchildren. I am convinced that many people have lost their 
faith in the future, because virtually every facet of our civilization we are 
beginning to act as if our future is now so much in doubt that it makes more 
sense to focus exclusively on our current needs and short term problems. This 
growing tendency to discount the value of investments made for the long term – 
whether of wealth, effort, or caution…” (Al Gore, Earth In The Balance, Ecology 
and The Human Spirit, 1992).

***

  Strategi sesungguhnya adalah soal komitmen. Donald N. Sull (bukunya: Why Good 
Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them, 2005), merumuskan 
komitmen ke dalam 5 kategori: 1) Strategic frames. Inilah mental-models yang 
mempengaruhi cara pandang seorang dalam melihat dunianya. 2) Resources. Segala 
sumber daya mesti dijahit ke dalam strategi, sehingga bisa memastikan perusahaan 
bakal mampu melompat ke depan. 3) Processes. Setiap prosedur dan aktivitas yang 
menjamin pekerjaan beres. 4) Relationships. Relasi yang terbangun baik niscaya 
memperlancar organisasi mengakses segala sumber-daya yang dibutuhkan. 5) Values. 
Tatanan nilai adalah norma-norma yang mengikat sekaligus menginspirasi anggota 
organisasi.

  Kelima komitmen atau strategi berdaya tahan lama ini harus dibentang jauh ke 
depan namun tanpa kehilangan perspektif historisnya. Jangan sampai pembangunan 
dilakukan dengan “merampok” masa depan anak-cucu kita. Isu lingkungan hidup 
dalam peradaban global adalah cerminan paling gamblang, namun
dalam dunia korporasi hal ini pun relevan. Dunia dan korporasi macam apa yang 
akan kita warisi pada anak-cucu?

  Panggilan kepemimpinan yang sejati adalah panggilan kenabian (prophetic call). 
Kata prophet dalam bahasa Inggris rupanya berasal dari bahasa Yunani prophete, 
yang terdiri dari 2 suku kata: phemi (bicara) dan pro (sebelumnya). Jadi nabi 
bicara sebelum segala sesuatu terjadi! Tanpa tercerabut dari historisitasnya, 
pemimpin kelas dunia punya cara pandang visioner, tembus jaman. Spektrum 
pemikiran saat mengambil keputusan merentang jauh ke masa depan dan sekaligus 
bersauh jauh ke sejarah dan kekayaan tradisi.

  Konsekuensinya, terhadap mal-praktek kepemimpinan, Anda yang telah tercerahkan 
(berkat erudisi maupun fusi budaya) terpanggil untuk berani menyatakan apa yang 
salah, menegur dan menasehati dengan segala kesabaran. Maju menjelang tugas 
kepemimpinan Anda, baik atau pun tidak baik waktunya. Siap
sedia setiap saat, ini soal komitmen.



(twitter@andrewenas)
------------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING edisi Maret 2008

Pengembangan Jejaring

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)


    Sebagai seorang pedagang (trader), peran Anda sangatlah menuntut 
kreatifitas dan kemampuan mengorganisir beberapa pemain bisnis sekaligus. 
Melewati fase perintisan, tugas Anda sang business-leader memang 
menumbuh-kembangkannya menjadi berskala besar, bahkan – mengapa tidak – 
berskala global.

    Apa yang dibagikan Victor Fung, William Fung & Yoram (Jerry) Wind (dalam 
buku mereka: Competing in a Flat World, Building Enterprise for a Borderless 
World, 2008) bisa jadi panduan para pemain tengah (trading company). Walaupun 
awalnya bergerak sebagai pedagang, di dalam era dunia yang semakin mendatar - di 
mana para pemain baru dari pelbagai sudut bumi serentak bisa ikut masuk ke dalam 
kancah persaingan – maka Anda pun harus berpikir untuk senantiasa menciptakan 
nilai tambah bagi setiap pemain yang ada dalam konfigurasi jejaring yang sedang 
Anda orkestrasi.

    Pertanyaan mendasar yang perlu selalu ditanyakan pada diri sendiri: mengapa 
para produsen harus menjual melalui perusahaan/organisasi kita? Dan, mengapa 
para pelanggan mesti membeli lewat perantaraan kita? Apa nilai tambah yang 
mereka terima (perceived-value) jika berbisnis dengan (melalui) jasa-jasa kita?

    Dengan dipicu oleh perkembangan teknologi komunikasi (internet, 
digitalisasi informasi) dan teknologi pengelolaan-rantai-pasok 
(supply-chain-management) skala global yang makin canggih, para pebisnis semakin 
dimungkinkan untuk berselancar di dunia maya dalam rangka mencari mitra pemasok 
dan sekaligus pembeli potensial dari dan ke seluruh dunia.

    Dengan mengkoordinasikan para pendukung lain, misalnya: surveyor, 
transporter, logistik-pergudangan, forwader dan packaging, lalu juga 
mendayagunakan optimal fasilitas perbankan dan intrumen derivatif perdagangan, 
niscaya kesempatan bisnis Anda untuk terus bertumbuh semakin besar. Di samping 
aspek mengembangkan sistem organisasi dan membangun kompetensi orang-orang 
(karyawan).

    Ada tiga peran yang mesti diolah dengan baik oleh orkestrator sebuah 
network bisnis: 1) Design and manage networks, merancang dan mengelola 
jejaringnya, 2) Control through empowerment, pengendalian melalui pemberdayaan 
3) Create value through integration, menciptakan nilai lewat integrasi.

    Pertama, merancang dan mengelola jejaring. Jaman sekarang, persaingan usaha 
bukan Cuma antar satu perusahaan dengan perusahaan saingannya. Melainkan 
kekuatan jejaring suatu perusahan versus kapabilitas jejaring dari pesaing. 
Networks compete against networks. Maka siapa pun yang paling mumpuni mengelola 
rantai-pasok (supply-chain)nya, maka dialah yang bakal jadi pemenang. Tugas 
konduktor adalah mengorkestrasi jejaring yang seluas mungkin, lalu mengupayakan 
terjadinya rantai-pasok yang paling efektif dan efisien.

    Kedua, pengendalian melalui pemberdayaan. Menimbang bahwa sentra 
produksinya bukan milik Anda sendiri, maka diperlukan suatu model kepemimpinan 
dan pengendalian yang berbeda dengan cara konvensional. Pertanyaannya, apa sih 
faktor utama yang membuat anggota jejaring itu kohesif dan saling terikat? 
Jawabnya, kombinasi rewards (imbalan), empowerments (pemberdayaan) dan trust 
(kepercayaan), di samping tentunya pelatihan dan sertifikasi demi pengembangan 
kompetensi. Sang konduktor (orkestrator) mungkin saja tidak bisa memecat atau 
merekrut orang di masing-masing perusahaan anggota jejaring Anda, tetapi – ini 
yang terpenting – Anda mengkoordinasikan sekumpulan orang berkompetensi tinggi 
dan independen.

    Ketiga menciptakan nilai lewat integrasi. Jika dalam format industri jaman 
dulu nilai diciptakan lewat spesialisasi, maka bagi Anda para trader di dunia 
yang semakin datar, nilai tambah yang Anda ciptakan datangnya lewat integrasi. 
Menjadi penghubung sekaligus mampu mengungkit (leveraging) asset perusahaan 
melalui jejaring yang Anda bangun dan kelola.

    Bersiaplah untuk sukses.


(twitter@andrewenas)
-------------------------------------------------------------
Artikel dari Tabloid Bisnis KONTAN, Minggu I, April 2008

Banalitas dalam Arus Globalisasi

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)


“Da spatium tenuemque moram, male cuncta ministrant impetus.” (berilah ruang, 
kelapangan, dan jeda; yang serba tergesa-gesa menyebabkan semuanya menjadi 
buruk) – pepatah Latin.

***

  Di jaman serba instan di mana dunia nampak tergopoh-gopoh, melatih kebiasaan 
berpikir secara mendasar dan menghargai proses malah terlihat renta, tidak 
relevan dan ketinggalan jaman. Kiat-kiat praktis marak dipasarkan (supply) 
lantaran itu yang diminta orang (demand), walau tanpa disadari hidup yang 
digantungkan hanya pada kiat-kiat praktis pada gilirannya bakalan menjadi tidak 
praktis lagi nantinya. Banalitas adalah realitas kontemporer.

  Metode pemecahan masalah yang hanya menyisir tepian masalah (periferal) tanpa 
pernah menukik ke kedalaman (hakekat) segala sesuatu, pada galibnya tidaklah 
memahami masalah yang sesungguhnya alih-alih menyelesaikannya. Ia cuma 
menghilangkan symptom sakit kepala, tanpa sadar bahwa akar masalahnya ada di 
kanker yang perlu dibedah tuntas.

  Obyek pemikiran memang tidak pernah sederhana, maka “Dalam rangka untuk 
mengenal benar-benar obyek semacam itu, seseorang harus dengan rajin 
memperhatikan semua seginya, membanding-bandingkan apa yang telah dilihatnya, 
dan selalu melihat serta menganalisis obyek tersebut dari berbagai-bagai 
pendirian yang berbeda. Kesemuanya ini adalah berpikir.” (J.M. Bochenski, 1972).

***

  “Ekonomi-global” adalah realitas sosial kontemporer, sedangkan 
“globalisasi-ekonomi” adalah programa sistematis gerakan neoliberal. Dua konsep 
yang kedengarannya mirip tapi hakekatnya berbeda. Para pemasar yang berasal dari 
perusahaan nasional dan yang tergabung dalam perusahaan multinasional tentu 
punya paradigma berbeda meski keduanya sama-sama orang Indonesia. Struktur 
sosial di mana kedua agensi itu beroperasi berbeda, meskipun keduanya berada di 
satu negara yang sama. Globalisasi telah mengikis batas demarkasi teritori 
bangsa.

  Baiklah disadari bahwa ketika sistem perekonomian suatu bangsa terintegrasi 
dengan pasar global, maka ia tidak lagi steril terhadap pengaruh  maupun 
kepentingan politik dan ekonomi eksternal. Prof. Dr. Budi Winarno (bukunya: 
Globalisasi, Peluang atau Ancaman bagi Indonesia, 2008) dengan mengutip Geofrey 
Garret (Global Markets and National Politics, 2000) menyebutkan tiga mekanisme 
bagaimana pengaruh eksternal itu berdampak pada ekonomi nasional, yakni: 1) 
tekanan perdagangan yang semakin kompetitif, 2) multinasionalisasi produksi, dan 
3) integrasi pasar keuangan. 

  Mekanisme pertama, intensitas kompetisi perdagangan yang semakin meningkat 
adalah unsur pokok dari tesis globalisasi konvensional. Meskipun tesis 
meningginya intensitas perdagangan ini sudah diterima umum, sesungguhnya 
kompetisi global yang terjadi bukan hanya isu perdagangan, tapi juga soal 
memperebutkan investasi. MNC (multi-national corporations) dan global investment 
capital hanya akan mengalir ke wilayah yang menguntungkan (buat mereka) dan 
menawarkan (kepada mereka) insentif terbaik.

  Kedua, multinasionalisasi produksi. Termasuk di dalamnya resiko (ancaman) MNC 
yang dengan mudah bisa memindahkan lokasi produksi dari satu negara ke negara 
lain (dalam rangka optimalisasi profitabilitas, return on investment). Dalam 
konteks ekonomi global ini, pembedaan antara “kita” dan “mereka” tidak lagi 
terjadi antar-negara, tetapi lebih bersifat antar-warganegara dan MNC yang 
beroperasi di dalamnya, terlepas dari/di negara mana mereka berdiri. Konsekuensi 
bagi pemerintah adalah aplikasi kebijakan pasar bebas, sebagai prasyarat 
memenangkan kompetisi menggaet investasi MNC demi membuka lapangan kerja.

  Ketiga, integrasi pasar finansial global. Pasar dunia semakin terkoneksi dan 
terintegrasi satu sama lain. Akibatnya – seperti kita ketahui dan alami bersama 
– gejolak mata uang (dan ekonomi) di suatu negara akan mengimbas ke lain 
wilayah. Bencana sub-prime mortgage di AS sampai terjadinya krisis ekonomi dunia 
saat ini adalah verifikasi interdependensi ekonomi global.

  Akhirnya disimpulkan bahwa globalisasi berwajah plural dan tidak bisa dilihat 
secara fragmentaris. Sebagai sebuah fenomena sosial, ekonomi dan politik, 
globalisasi membawa hal positif sekaligus negatif, peluang sekaligus ancaman.

  Untuk menyikapi globalisasi secara adekuat niscaya dibutuhkan daya kritis yang 
tidak menggampangkan persoalan hanya dengan kiat-kiat manajemen praktis semata. 
Dibutuhkan reformasi cara berpikir dan cara bertindak. Yang jelas, banalitas 
bukanlah rutenya.

  Bulan Desember adalah saat kita melakukan retrospeksi dan introspeksi untuk 
mengambil pelajaran demi menyongsong tahun yang baru. 'Benedictus qui venit
in nomine domini' (diberkatilah yang datang atas nama Tuhan). Selamat
Natal, damai di bumi dan damai di hati.



(twitter@andrewenas)
-----------------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING, edisi Desember 2008

Manajemen Kinerja

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)


...demi meningkatkan kinerja perusahaan yang semakin besar (dalam 
jumlah orang), banyak yang mulai mencoba menerapkan manajemen kinerja, demi 
berusaha melakukan pengukuran seobyektif mungkin terhadap kinerja tim. Namun 
tidak jarang pula malah terjadi keresahan dan ketidakpuasan di antara anggota 
tim dengan para manajernya. Karenanya perlu diperhatikan prakondisi yang 
diperlukan agar penerapan manajemen kinerja ini bisa berdampak positif.

Salah satu tantangan terberat pemimpin bisnis adalah mengelola dan menyambungkan 
kinerja anggota timnya dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Baiklah 
disadari sejak mula, bahwa Anda sebagai pimpinan seorang diri hanya dapat 
meningkatkan kinerja sedikit saja. Para karyawan masing-masing juga hanya bisa 
memperbaiki kinerja sedikit saja. Namun demikian, ketika Anda bersama karyawan 
Anda bersatu dalam pihak yang sama dan bekerja bahu-membahu, maka Anda pasti 
mampu meningkatkan kinerja secara signifikan. Hukum sinergi menjanjikan 
pertumbuhan eksponensial.

Sebagai langkah awal, perlu di    pahami serta diwaspadai sungguh-sungguh 
terlebih dahulu, apa yang seharusnya dilakukan dalam manajemen kinerja dan apa 
yang tidak seharusnya dilakukan olehnya.

Kita mulai saja dari yang tidak seharusnya dilakukan dalam pelaksanaan manajemen 
kinerja. Bahwa manajemen kinerja bukanlah cara untuk mengancam dan 
mengintimidasi karyawan supaya kinerjanya lebih produktif. Juga, manajemen 
kinerja bukanlah suatu metode untuk menyalahkan dan mencari-cari kesalahan 
karyawan. Dan yang penting sekali, bahwa manajemen kinerja bukan sarana untuk 
menyerang kepribadian dan sikap karyawan.

Jadi, apa itu manajemen kinerja? Ringkasnya, manajemen kinerja adalah 
seperangkat alat dalam aspek pengelolaan SDM yang digunakan untuk mengoptimalkan 
tingkat keberhasilan tiap karyawan. Bahkan bukan hanya setiap karyawan, tetapi 
ia juga berfungsi untuk mengoptimalkan kinerja setiap unit kerja, kinerja para 
manajernya dan akhirnya kinerja organisasi secara menyeluruh.

Perlu pembaharuan cara pikir, bukan dengan menoleh ke belakang (kita sering 
menyebutnya: menajemen kaca spion), namun dengan suatu gagasan cerdas untuk 
membangun kesuksesan sekarang ini dan terus ke masa depan. Kunci keberhasilan 
penerapan manajemen kinerja adalah komitmen keseharian para pimpinan bersama 
dengan seluruh tim untuk membuka jalur komunikasi dua arah, alias dialog. Bukan 
monolog (satu arah) atau duolog (dua pihak saling bicara tanpa ada yang 
mendengar!). Hati-hati, manajemen kinerja bukanlah suatu perkara yang ramai 
dibicarakan hanya di akhir semester pada saat penilaian karya. Namun, manajemen 
kinerja adalah proses komunikasi terus-menerus (on going communication process).

Beberapa prakondisi untuk menerapkan manajemen kinerja dari Robert Bacal 
(bukunya: How to Manage Performance, McGraw-Hill, 2004) baik disimak: pertama, 
manajemen kinerja butuh investasi Anda sebagai pimpinan. Investasi waktu, 
pikiran dan kehadiran Anda. Manajemen kinerja di satu sisi sebetulnya tidaklah 
terlalu sukar. Memang ada bagian-bagian yang membutuhkan keterampilan tertentu, 
misalnya menterjemahkan dan menurunkan tujuan strategis perusahaan beserta 
indikasi ukuran keberhasilannya sampai menjadi indikasi ukuran keberhasilan tiap 
unit kerja, dan akhirnya diturunkan menjadi indikasi ukuran keberhasilan setiap 
individu karyawan. Berjenjang dari atas sampai karyawan di lapangan. 

Kedua, adalah rasa tanggung-jawab bersama (shared responsibility). Agar rasa 
tanggung-jawab bersama ini muncul, syaratnya adalah keterbukaan atau 
transparansi, komunikasi dua arah. Jangan ada informasi yang terdistorsi oleh 
pelbagai kepentingan yang de facto bisa berakibat kontra-produktif. Distorsi 
informasi ini misalnya: laporan ABS, laporan tentang kejelekan karyawan lain 
(tanpa didukung data) sehingga mengakibatkan keharmonisan kerja terganggu. 
Ajak dan gugah tim Anda agar jadi bagian dari solusi (problem solver), bukan 
sekedar jadi pelapor masalah (problem reporter). Apa lagi kalau yang dilaporkan 
cuma keburukan atau kekurangan seseorang atau unit kerja tertentu. Sepakati 
bersama, bahwa yang didefinisikan sebagai suatu masalah dalam organisasi adalah: 
adanya kesenjangan (gap) antara target (standar) dengan kenyataan yang ada.  
Sehingga setiap orang disemangati untuk berani mengemukakan masalah, bukan 
menyembunyikannya.

Ketiga, senantiasa hargai dan dorong tim agar berani menyampaikan pendapat, 
berargumentasi dan bahkan memakai hikmat (wisdom)nya masing-masing. Apalagi jika 
Anda memimpin tim yang berpengetahuan serta berketerampilan tinggi. Mereka perlu 
apresiasi bukan sinisme.

.
(twitter@andrewenas)
----------------------------------------------------------
Artikel dari Tabloid Bisnis KONTAN Minggu I Juni 2009

Semiglobalisasi

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)

“The future, including whether the direction of globalization creates headwinds or tailwinds for global strategies, certainly has a bearing on the success or failure of those strategies. But it should not be allowed to crowd out consideration of other factors that also matter, including those in the here and now.”– Pankaj Ghemawat, ‘Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter’, Harvard Business School Press, Boston 2007.

***

     Untuk meningkatkan hubungan dengan Indonesia, maka wakil presiden Iran Ebrahim Azizi dikabarkan akan menunjuk pejabat khusus demi menangani program kerjasama
bilateral, terutama ekonomi dan perdagangan. Kebijakan pemerintah Iran baru-baru ini menarik dikaji. Walaupun minyak masih menjadi sumber utama pendapatan Iran, namun dana yang diperoleh dari minyak tidaklah lagi dipakau untuk membiayai operasional administrasi pemerintahan, paling tidak dalam 5 tahun kedepan. Hasil dari minyak Iran hanya dipergunakan untuk investasi dan program pengembangan. Dilaporkan juga (Kompas, 23 Juni 2012) bahwa saat ini Iran juga membuat kas khusus untuk menampung dana yang disisihkan dari hasil penjualan minyak yang nilainya mencapai 30 miliar dollar AS atau sekitar Rp 283 triliun per tahun.

     Dengan negara jiran Malaysia, kita bertikai lagi. Indonesia pernah marah soal pelanggaran tapal batas, perlakuan buruk terhadap TKI, sampai ke soal pencurian ikan. Baru-baru ini Malaysia mendaku (meng-klaim) warisan budaya kita, tari tortor, yang dari Sumatera Utara itu. Tarian yang energetik ini memang unik dan dinamis gayanya. Cocok untuk menyimbolkan keakraban dan membangun suasana kekerabatan yang erat. Kita akui bahwa Indonesia memang lalai dan lengah dalam menjaga dan apalagi mengelola dengan baik aset-aset warisan budaya serta mengapitalisasikannya secara ekonomis demi kemaslahatan bangsa Indonesia sendiri.

     Terpicu oleh munculnya dua fenomena itu (soal hubungan bilateral dengan Iran, dan persinggungan budaya dengan negara jiran Malaysia) kita seolah kembali diingatkan bahwa ditengah arus globalisasi yang oleh kebanyakan orang dianggap sebagai fenomena runtuhnya batas-batas demarkasi negara-bangsa, dan semakin uniform-nya kultur mondial, justru keunikan dan pelbagai perbedaan yang nyata ada dunia saat ini (the reality of the here and now) adalah merupakan kekayaan pasar yang bisa juga digarap jika saja kita menyadari dan punya kerangka analisa yang bisa membantu.

***

     Dunia yang oleh banyak cendekiawan disebut semakin global, dalam arti semakin menyatu dengan runtuhnya batas-batas pergerakan arus barang, arus uang, arus informasi dan arus orang, di mata Prof.Pankaj Ghemawat belumlah seterbuka atau sedahsyat yang dikira oleh banyak orang. Menurutnya, posisi gerak globalisasi dunia saat ini paling banter hanya layak disebut sebagai semiglobalisasi. Studinya yang dilengkapi dengan informasi tentang ‘level of internationalization’ masihlah dalam kisaran ‘the 10 percent presumption’. Indikator-indikator internasionalisasi yang diukur misalnya ‘telephone calls’ (yaitu: international component of total calling minutes) yang bahkan belum mencapai kisaran 5%. Indikator lainnya: immigrants (to population), university students, management research, private charity, direct investment, tourist arrivals, patents, stock investment, dan trade (to GDP) yang rata-rata perbandigan dunianya belum mencapai 10 persen.

     Untuk mendeteksi berbagai perbedaan yang relevan dalam penyusunan strategi global, Prof.Pankaj Ghemawat dari Harvard Business School, USA, yang saat ini sedang menjadi gurubesar tamu IESE Business School di Barcelona, Spanyol, mengusulkan tiga kerangka kerja (framework) analisis dan praktis. 

     Pertama adalah ‘CAGE distance framework’ yang berargumentasi bahwa perbedaan antar negara bisa diukur dalam dimensi Cultural, Administrative, Geographic, dan Economic. Dengan memahami keberjarakan masing-masing negara dalam dimensi-dimensi itu bakal membantu mengenali setiap kendala dari strategi global Anda yang mesti diatasi.

     Kedua adalah ‘ADDING Value scorecard’ yang terdiri dari 6 komponen, yaitu: Adding volume or growth, Decreasing costs, Differentiating or increasing willingness-to-pay, Improving industry attractiveness or bargaining power, Normalizing (or optimizing) risk, Generating knowledge (and other resources and capabilities).

     Ketiga adalah ‘AAA triangle’ yang bisa dipakai dalam penyusunan strategi besar untuk melintasi batas-batas perbedaan yang ada: Adaptation, untuk menyesuaikan diri dengan perbedaan. Lalu Aggregation, untuk mengatasi perbedaan. Dan akhirnya Arbitrage, untuk justru menarik keuntungan dari ketidakseimbangan antar pasar yang memang tidak terhindarkan. Seyogianya, strategi ini mampu melebarkan ruang gerak korporasi untuk melampaui strategi konvensional “one-size-fits-all”.

***

     Pesannya, dalam menyikapi fenomena globalisasi ini, janganlah kita terburu-buru untuk menyamaratakan semua situasi pasar dengan strategi satu pendekatan untuk seluruh medan dengan mengabaikan realitas perbedaan yang nyata ada disini dan pada saat ini.   

     Sekedar contoh saja, dalam CAGE distance framework, perbedaan budaya (Cultural) sangatlah berarti tatkala produknya sarat dengan konten bahasa (misalnya program televisi tertentu), soal selera lidah masyarakat tertentu, gaya keunikan dalam tarian, motif-motif, ekspresi berkesenian dan lain-lainnya. Dalam aspek Administrative distance contonya misalnya pemerintah Iran yang punya policy unik soal pengelolaan dana dari penjualan minyaknya. Aspek Geographic distance dan Economic distance adalah kenyatan perbedaan letak geografis suatu negara atau bangsa dan realitas kinerja ekonominya. Keunikan dan pelbagai perbedaan ini justru adalah potensi yang bisa dikapitalisasi sedemikian rupa.

     Memang dibutuhkan kreatifitas serta kerja keras serta tekan untuk tidak lagi lengah dan lalai dalam menjaga serta mengelola warisan aset budaya. Semoga.

(twitter@andrewenas)
----------------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING edisi Juli 2012