...setelah menjalankan pengelolaan organisasi bisnis selama ini, manajemen mulai kewalahan karena rasanya terlalu banyak produk atau bisnis yang harus diurus sekaligus. Koordinasi menjadi ruwet dan banyak konflik terjadi. Sangat dirasa perlu menyusun skala prioritas produk dan bisnis supaya semuanya bisa lebih terarah dan energi tidak terbuang percuma.
Empat kriteria mesti dipertimbangkan untuk menentukan prioritas: apa yang penting (important), apa yang mendesak (urgent), pertimbangan jangka-panjang vs jangka-pendek, dan apa yang realistis vs yang visioner.
Penting artinya relevan dengan tujuan (goals) perusahaan. Oleh karena itu menyusun tujuan dan sasaran perusahaan yang baik (dengan takaran SMART:
specific, measurable, attainable, reliable, time phased) merupakan prasyaratnya.
Mendesak (urgent) artinya mendahulukan berdasarkan pertimbangan waktu dan proses. Mana yang mesti didahulukan karena tanpanya proses berikutnya tidak mungkin dijalankan, atau mana yang mungkin berjalan paralel sehingga hemat waktu dan bisa memotong panjangnya proses.
Pertimbangan jangka-panjang vs jangka-pendek serta apa yang realistis vs visioner menggiring kita untuk melihat dengan jernih kenyataan organisasi dan sumber-sumber daya yang ada (kompetensi orang, modal uang, infrastruktur alat-alat, budaya perusahaan, dll). Mana yang sudah kita punya, mana yang belum dan bisa segera kita beli dengan modal yang ada. Mana yang membutuhkan aliansi strategis dengan pelbagai mitra eksternal (bank, pamasok, agen, konsultan, badan pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dlsb).
Mesti diingat, bahwa dalam menyusun skala prioritas konsekuensinya adalah mereduksi beberapa aktivitas (tanpa mengorbankan esensi strategi). Karena realitas waktu dan sumberdaya yang terbatas maka Anda perlu memilih. Tentang pertimbangan jumlah berapa yang mesti menjadi prioritas membutuhkan rasionalitas analisa intelektual serta pertimbangan kebijaksanaan (wisdom) seni kepemimpinan.
Dalam bukunya “Know-How: The 8 Skills that Separate People Who Perform from Those Who Don’t (2007)”, konsultan bisnis Ram Charan, mengingatkan bahwa setelah prioritas ditentukan jangan lupa untuk mengalokasikan sumberdaya (modal uang, membangun kompetensi, infrastruktur, dll). “Without assigning resources, it isn’t a priority!,” tegas Ram Charan. Jika organisasi memiliki beberapa unit usaha dan beberapa product-line, maka kerangka kerja (framework) untuk mengalokasikan sumberdaya adalah sebagai berikut:
Pertama, buat matriks (tinggi-rendah) antara pertumbuhan revenue secara organik (organic revenue growth/ORG) dengan marjin arus-kas bebas (free cash flow margin/FCFM) untuk masing-masing unit usaha atau product-line. ORG dipakai untuk indikator pertumbuhan, sedangkan FCFM sebagai indikator tingkat pengembalian keuntungan (return). Arus kas bebas (free cash flow) bisa dihitung dari: pendapatan tunai dari operasi setelah dikurangi tiga hal, yaitu:
1) kas yang digunakan untuk aktivitas investasi yang esensial (misalnya, penggantian fixed-asset yang diperlukan demi menjaga kapasitas),
2) pembayaran cicilan hutang terjadwal,
3) pembayaran deviden normal (lihat: Robert N. Anthony, et.al,
Accounting: Text and Cases, McGrawHill, 1999). Sehingga didapat empat kuadran:
A) ORG tinggi-FCFM tinggi,
B) ORG tinggi-FCFM rendah,
C) ORG rendah-FCFM tinggi,
D) ORG rendah-FCFM rendah.
Maka jelaslah segmen bisnis di kuadran A (ORG tinggi-FCFM tinggi) adalah paling diinginkan. Sedangkan kuadran D paling kurang diminati. Namun analisanya belum stop di situ. Dalam tiap kuadran, perlu dilihat berapa belanja modal (capital spending) yang telah dilakukan pada tahun yang lalu, dan juga selama unit bisnis atau product-line itu ada. Pilah belanja modal masing-masing ke dalam tiga kategori: perawatan (maintenance), pertumbuhan (growth), dan efisiensi. Pada ujungnya, proses ini bakal mengukur berapa besar modal yang telah dihabiskan bagi tiap segmen dibandingkan dengan kinerja relatifnya di antara unit bisnis atau product-line lainnya.
Kedua, lakukan analisa prospektif dengan matriks (tinggi-rendah) antara market-attractiveness yang menggambarkan rata-rata tingkat pertumbuhan pasar (average market growth rate) sebagai sumbu vertikal, dengan financial-attractiveness yang merupakan campuran (blend) antara ORG dengan FCFM di sumbu horisontal. Dari empat kuadran, tentunya kuadran A di sini menikmati pertumbuhan revenue dan marjin arus kas bebas di atas rata-rata.
Jika analisa ini dilakukan regular, akan diperoleh informasi yang jelas di mana sumberdaya mesti dialokasikan, dan di segmen mana mesti ditarik. Gerak organisasi jadi lebih fokus.
.
(baca selengkapnya di artikel terlampir, dari Tabloid Bisnis KONTAN)
STRATEGIC MANAGEMENT SERVICES
No comments:
Post a Comment