Analyzing Inventory Adjustments

by Jon Schreibfeder

I just spent two great days working with a large food distributor. The company has begun a program to achieve effective inventory management. As part of the program, they are cycle counting products (see Cycle Counting Can Eliminate Your Annual Physical Inventory!) and entering inventory adjustments when they find discrepancies between the quantity of a product in their warehouse and the perpetual inventory maintained by their computer system.

Though the company has implemented a system that corrects current inaccurate inventory balances, it still needs to adopt a system that will improve future inventory accuracy. That is, they need to improve their methods of handling stock to prevent additional stock discrepancies.

How will they do this? By carefully analyzing the reasons for inventory adjustments. Why? Because most inventory adjustments are the result of problems encountered in the normal handling of material. Here are some common reasons for inventory adjustments:

Material is missing from inventory.
More of a product is in inventory (or in a bin location) than is recorded in the computer system.
Some of the product in inventory is damaged and cannot be sold.
Part of the quantity in inventory is outdated or cannot be sold because it has been in inventory for too long a period of time.

The product is obsolete.
The remaining inventory in stock is less than the quantity a customer would normally purchase.
Along with the quantity and item, this company will accurately record the reason for each adjustment. Every month, a summary of adjustments (by item and reason) will be reviewed to see if changes to policies and procedures can help prevent future discrepancies. Let's take a quick look at some of the underlying reasons for adjustments:

Material Missing from Inventory:
Does a particular warehouse person have problems pulling the right quantity of this product for outgoing orders? Are they filling orders from the wrong bin location? Can this problem be solved with additional training or re-assignment?

Are pickers confusing this item with similar products? Can this problem be solved with additional training or by separating the stocking locations of the two items?
Are employees substituting one product for another without recording what product is actually shipped? Can the procedure for noting substitutions be improved?
Are sample quantities of the item being removed from inventory without being recorded? Is it feasible to establish sample accounts for each salesperson?
Do you suspect that the product is being stolen? Can the inventory of the item be caged or secured by some other means?

More Material on the Shelf Than Expected:
Are stock receipts being processed in a timely manner? Can you streamline paperwork to expedite the receiving process?
Are pickers confusing this item with similar products? Can this problem be solved with additional training or by separating the stocking locations of the two items?
Are employees substituting one product for another without recording what product is actually shipped?

Some of the Product in Inventory Is Damaged:
Are the receiving people failing to identify damaged material as it is received? Can retraining and specific corporate policies for receiving damaged material solve this problem?
Is material being damaged in your warehouse? For example, are employees climbing on boxes (and crushing them) to retrieve material stored on a high shelf? Can more training or additional material-handling equipment help to protect inventory from damage?
Is material broken in the process of being delivered to your customers? Should you consider using better packaging materials for outgoing shipments?

Some of the Product Is Outdated:
Do warehouse employees have a problem properly rotating stock? Can more training or gravity racks ensure that the oldest stock is always shipped first?
Should you buy smaller quantities of these items, more often?
Would it be effective to offer material that is about to be outdated and offer it at a substantially reduced price?

The Product Is Obsolete:
As most dead inventory is the result of leftover quantities of new stock items, do you carefully monitor the accuracy of the projections of new product sales?
Do you regularly identify obsolete products and try to liquidate this material as soon as possible?

Remaining (Remnant) Inventory:
Can you limit sales of the item to the vendor package or to some other minimum quantity?
Can remnant inventory be used as samples or consolidated and repackaged for sale?
Every inventory adjustment should be viewed as an opportunity for improvement that can lead to greater corporate profitability. If you use inventory adjustments merely to correct the on-hand balances in your computer, you will probably continue to correct the same items until the end of time. Things will only get better if your company decides to learn from its mistakes!

KPI Warehouse

Pengukuran KPI untuk warehouse memang bisa dilakukan dari beberapa aspek. Mengacu ke buku "World-Class Warehousing & Material Handling (Frazelle)" KPIs warehouse bisa dibagi atas lima aspek, yaitu:
- Financial
- Productivity
- Utilization
- Quality
- Cycle Time.

Warehouse quality performance, misalnya, mencakup:
- Putaway accuracy
- Inventory accuracy
- Picking accuracy
- Shipping accuracy

Warehouse cycle time performance, sebagai contoh yang lain, meliputi:
- Dock-to-Stock Time (DTS)
- Warehouse Order Cycle Time (WOCT)

Warehouse Performance

How do you measure your warehouse performance's? You should determine and identify the goal and then maintain it and finally measure it.

We can use KPI or Key performance indicator.

KPIs need to be linked with strategic or operational objective and therefore should include labor, operations, service , finance and also quality.

Special in the warehouse, we can list some scorecard:

• Completed ordered (how many ordered can be completed without no back ordered or delayed order)
• CPU or cost per unit
• Inventory accuracy (will be based on cycle count and inventory stock)
• Waste (items adjusted in and out during cycle count and damaged)
• Safety (Should have recordable accident - follow OSHA rate)
• Productivity

But, which one is to be 1st, is depends on your company and what are they doing now.
Some people said that inventory accuracy is number one. Why?  because your reputation is depends on it.We can't complete order if is out of stock without recordable history or don't know how much is.

Akurasi Inventory

Akurasi inventory atau akurasi pada bagian warehouse salah satu kuncinya terletak pada sistem WMS yang dipakai. Terutama benturannya dengan space dimana satu barang bisa berada di banyak lokasi. Sehingga pekerja di warehouse tidak perlu mengetahu letak hanya berdasarkan ingatan.

Beradasarkan konsep WMS maka lokasi merupakan suatu identitas unique sehingga saat stok opname harus berdasarkan akurasi lokasi.

Suatu case di salah satu perusahaan yang telah melakukan stock opname atau penghitungan stock aktual secara periodik yaitu daily atau weekly dan sebulan sekali serta untuk WMS telah menggunakan system SAP B1 masih mempunyai akurasi stock sekitar 96.2% tetapi nilai variant dalam rupiah sangat besar sekali.


Sumber :
IPOMS APICS Milist

Aliran Barang, Aliran Jasa dan Aliran Informasi

Secara umum dan paling populer dan yang kita kenal, boleh jadi aliran yang dikelola dalam SCM hanya meliputi aliran barang, aliran jasa, aliran informasi dan aliran uang. Untuk itu saya ingin mengingatkan kembali, aliran apa saja yang sebetulnya dikelola dalam logistik ini (selanjutnya aliran ini juga yang akan dikelola dalam SCM). Walaupun secara umum dikenal empat aliran, tapi bukan berarti hanya empat aliran ini saja yang dikelola dalam logistik.

Secara kronologis, La Londe (1994) dan Johnson (1996) menekankan bahwa aliran yang dikelola dalam logistik adalah aliran barang. Sedangkan Blancard (1998) menyatakan bahwa aliran yang dikelola adalah aliran barang dan informasi. Selanjutnya menurut CSCMP (council of supply chain management professional) aliran yang dikelola dalam logistik adalah aliran barang, jasa dan informasi.

Sementara itu, Sheffi dari MIT menyatakan lebih lanjut menyatakan bahwa aliran yang dikelola dapat meliputi aliran barang, jasa, informasi, uang dan ide. Pada satu tulisan di wikipedia, dinyatakan selanjutnya, bahwa yang dikelola dalam logistik dapat berupa aliran barang, jasa, informasi, energi dan orang. Jadi dari para pendapat pakar tersebut, aliran yang dikelola dalam logistik paling tidak ada sebanyak tujuh aliran yaitu aliran barang, jasa, informasi, uang, ide, orang dan energi.

Hal ini dapat berarti bahwa pada suatu institusi bisnis, terdapat aliran yang dominan dan aliran penunjang yang dikelola dalam logistik (yang selanjutnya dikelola juga dalam SCM). Aliran dominan menjadi penentu, target atau semacam hitungan pokok sedemikian hingga aliran pendukung dapat mengacu pada hitungan aliran dominan tadi. Walaupun demikian aliran yang tidak dominan/ aliran penunjang ini tetap harus dikelola secara efektif dan efisien.

Misal dalam perbankan, sudah barang pasti aliran utama yang dikelola adalah aliran uang, sementara aliran lainnya seperti barang (kartu atm, buku tabungan), aliran informasi (ICT), aliran jasa (produk2 perbankan) dan aliran lainnya adalah penunjang yang diperuntukkan untuk mendukung kelancaran dari aliran dominan yaitu aliran uang tadi.

Dalam suatu manufaktur, sudah barang tentu aliran yang dikelola secara dominan adalah aliran barang, dari awal bahan baku  masuk sampai dengan barang jadi keluar. Tetapi ke enam aliran lainnya sesungguhnya dikelola untuk mendukung aliran dominan tadi.

Untuk industri jasa traveling, rumah sakit atau jasa pemberangkatan haji nampaknya aliran yang dominan dikelola adalah aliran orang. Dalam dunia militer, ketika penyerbuan ke suatu daerah, yang dikelola secara dominan juga adalah aliran orang (tentara) baru kemudian aliran lainnya berturut2 diperuntukkan untuk mendukungnya.

Pada industri seperti PLN atau PGN tentu yang dikelola adalah aliran energi bukan aliran barang seperti menara PLN atau kabel2. Aliran barang spt itu dipergunakan untuk melancarkan aliran utamanya.

Dalam dunia riset atau bisnis media serta pendidikan, boleh jadi aliran utamanya adalah aliran ide tetapi boleh jadi juga aliran informasi.

Dalam bisnis logistik, barang kali terdapat aliran utama yang dikelolanya yaitu aliran jasa, seperti jasa pengiriman atau jasa pergudangan. Sementara aliran lain dipergunakan untuk mendukung aliran utama ini.


Milis : Apics-Id

Warehouse Operations

 Description
 Directs the efficient and cost-effective operation of commercial or
 industrial distribution center or warehousing facilities. Manages inbound
 activities related to the receipt and storage of goods, inventory
 management, and claims. Oversees outbound activities related to
 order-filling, stock replenishment, and shipping. Responsible for budgeting,
 customer service, facility and equipment operation. Administers overall
 inventory management, productivity, accuracy, and loss prevention programs
 to ensure that customer requirements are met.

 Key Duties
 1. Coordinator inbound and/or outbound activities
 2. Implements safety, security, housekeeping, and sanitation programs
 3. Responsible or accurate inventory and productivity levels
 4. Hires, supervises, schedules, and trains personnel
 5. May manage documentation and flow of imported goods through bonded
 warehousees

 Required Skills
 Broad knowledge of material handling, warehouse operations and
 transportation system required; knowledge of the Occupational Safety and
 health Administration (OSHA) safety rules required; skills with an emphasis
 on communication (training, team building, negotiation skills,
 interdepartmental interaction), leadership and supervision (motivation,
 directing) and management (planning, budgeting, projecting revenues,
 analyzing accounts); computer proficiency.

 Career Path
 Work experience as a Distribution Supervisory, Production Supervisor,
 Logistics Specialist can lead to this area. Success may lead to
 opportunities in: Logistics Management, Facility Management, Transportation
 Director, or Director of Operations.

 Source: Careers In Logistics (Council of Logistics Management)

Source photo :
https://www.pymnts.com/news/ecommerce/2019/online-shopping-drives-up-rent-for-warehouses/

Data Warehouse Management

Data Warehouse Management atau DWM ini adalah tools/software yang mengelola / mengatur / mengkonsolidasi semua pergerakan dan data inventory di warehouse. Tugas lainnya adalah melakukan sinkronisasi data mereka dengan data yang dimiliki client. Ini menurut saya sangat penting, karena terjadinya perbedaan (discrepancy), akan sangat berpengaruh pada nilai trusted perusahaan.

Karena itu, DWM memang harus memenuhi kriteria:
- Reliable
- Up to date /real time
- Tangguh (bandel)
- Konektivitas tinggi
- Kemampuan menyimpan data dalam jumlah besar (multi storage)

Running Warehouse Goal

Goal dari running warehouse, tiap departemen dan perusahaan kemungkinan memiliki jawaban yang berbeda, tergantung pada scope, jenis usaha dan service yang diberikan.

Namun secara garis besar bisa kita tarik kesimpulan sbb :
Accuracy stock dengan target 100%, meskipun kenyataannya mencapai angka 96-98% sudah sangat bagus sekali. Pencapaian 100% bisa jika jumlah SKU's less than 100.
Service level baik, yaitu jumlah returnable yang sedikit, reject customer sedikit, bahkan nol. Ini juga salah satu goal warehouse.
Maximum space. Berhubungan dengan cost, jika space luas dan lebar, maka kita bisa storage lebih banyak barang, tentu profit juga.
Sistem informasi yang baik.  Data terintegrasi, online. Automated transaction, real time. Pilihannya bisa pake WMS.
Resources manpower yang cukup dan skilled. Anggota warehouse yang qualified yaitu orang yang teliti, juga fisik harus sehat.

Biaya Operasional Kendaraan

Sebagai informasi, berikut adalah data perincian biaya operasional
kendaraan dengan model RUCKS dan hasil survei perusahaan:

MODEL RUCKS:
Rata-rata untuk semua rute:
Biaya operasional kendaraan Rp 3.093/truk/km
- BBM: 28% (dari total)
- Pelumas: 2%
- Ban: 1%
- Suku cadang: 18%
- Montir: 1%
- Upah awak truk: 10%
- Penyusutan: 27%
- Pembayaran bunga: 10%
- Overhead: 2%

SURVEI PERUSAHAAN:
Rata-rata untuk semua rute:
Biaya operasional kendaraan Rp 3.514/truk/km
- BBM: 39% (dari total)
- Pelumas, ban: 13%
- Biaya pemeliharaan: 4%
- Upah montir: 3%
- Upah supir: 11%
- Penyusutan: 5%
- Pembayaran bunga: 10%


Logistics & Supply Chain Center (LOGIC)
Widyatama University

MRP is Just Planning Process

MRP basically is just Planning Process define. with good biz process define for MRP. System need to be customized as per biz process define. System will be a TOOL for management to control all the biz process going well. yes not order things for us. But can be a lot of automated process done for approval. and etc. and for this process going well, we should have a auditor to make sure all the process done. Talk always easier than implement. The management need to give full support if they really want to change.

Without MRP, Manufacturing Company can work. But not efficient. a lot of problem will occur along the way. and point to take note also when old guy out, and new guy in.

Every Manufacturing some will have same MRP biz process and some need more improvement based on its need.

Those things will be investment for Company to grow better and efficient.

MRP never old. it's the process that should be improved and make more adjustment based on the biz needed.

We'll never rely on software. Software just a tool to help ppl for better work and more efficiency, Old System if cannot support need to change to new system.


Sumber :
Milist APICS ID

Just In Time di Indonesia

Salah satu yang diajarkan oleh JIT adalah permintaan pengiriman material secara parsial, sesuai yang dibutuhkan  atau yang sudah diatur jadwal produksinya oleh customer. Jika bergaining posisition supplier lebih lemah, (entah itu karena skala bisnis yang lebih kecil, ketergantungan order yang besar, ataupun karena customer adalah perusahaan monopoli) maka dia akan tak berdaya dan mengikuti saja apa yang diinginkan oleh customernya,

walaupun parsial delivery itu cenderung menyulitkan dia.

Apakah SEMUA CUSTOMER MEMIKIRKAN KESULITAN SUPPLIERNYA ? Pendekatan primitif tentang pemasok cenderung untuk berfikir secara zero sum (menang kalah). Sehingga hanya memindahkan stock kepada suppliernya saja, agar si customer sendiri bisa zero inventory dan just in time ?

                         

Bagaimana dengan si supplier, apakah dia bisa zero inventory juga,  dan bisa just in time juga ? Banyak supplier yang akhirnya harus menumpuk stock berlebih hanya agar bisa mensupplay material yang diinginkan customernya (yang polanya belum tentu teratur, sesuai kanban yang diatur customer) agar setiap saat bisa mengirimkan barang yang dinginkan customer. Di sini justru malah si supplier yang melakukan tindakan yang tidak menambah nilai yaitu over stock. Yang tentu saja ini salah satu bentuk Muda (pemborosan).

Dengan level stock yang tinggi, maka barang di supplier akan terancam kadaluarsa, cepat rusak dan membebani cash flownya. Tinggal menunggu waktu saja, cepat atau lambat, si supplier ini yang justru bermasalah. Jika supplier

bermasalah, bisakah dia selalu on time dan just time mengirimkan barang ke customernya ? Pengalaman di tempat saya mengatakan tidak akan selalu

berjalan dengan smooth

                       

 Karenanya pendekatan terbaru terhadap supplier bukan hanya selection dan valuation vendor, tapi juga pembinaan dan bantuan kepada vendor untuk mengatasi segala kesulitannya dan memberikan segala informasi yang dipunyai oleh customer untuk membantu vendor. bahkan dalam pendekatan supply chain management, Customer tidak hanya mengurusi dan membantu suppliernya, tapi juga suppliernya supplier... hingga sampai ke hulu supplier. Ini dimaksudkan untuk menghindari kegagalan delivery oleh supplier. Sebab kadang sebuah masalah bukan disebabkan oleh supplier, tapi justru oleh pihak lain di luar supplier itu.

                         Suatu contoh, sebuah perusahaan sparepart otomotif memiliki supplier karton box (corrugated carton box). Perusahan otomotif ini minta kepada suppliernya untuk mengirim karton box secara parsial, sesuai yang diminta oleh customer. Karena customer tidak pernah memberikan informasi schedule produksi dan delivery dan informasi lainnya, akibatnya si supplier tidak tahu berapa kira-kira dia harus menyipakan materialnya. Pilihan logis yang diambilnya adalah menumpuk stock material sebanyak-banyaknya.

Namun tiba-tiba keadaan berubah. Suppliernya perusahaan karton box, yang notabene

adalah produsen kertas yang di Indonesia keberadaannya masih monopoli (duopoli) menerapkan kebijakan agar semua pembeli material untuk karton box membayar secara cash total dimuka (bukan advanced payment), baru bisa mendapatkan material yang diminta. Akibatnya posisi perusahaan karton box ini menjadi kelimpungan karena kesulitan cash flow (likuiditas). Apalagi ketika customernya yang perusahaan sapreparts otomotif itu berkehendak untuk mengganti spek material, sementara material dengan spek lama masih menumpuk. Akibatnya perusahaan karton box ini terncam gulung tikar, dan tidak bisa mengirim barang  lagi.

Tidak semudah membalikkan telapak tangan bukan ? Banyak perusahaan besar kemudian mengambil langkah pintas dalam supply chain management ini dengan menerapkan Keiretsu. Yaitu semua suppliernya dari hilir ke hulu adalah perusahaan dalam grupnya sendiri. Tapi apakah itu mudah dilakukan oleh semua perusahaan di Indonesia ?

Masalah kedua berkaitan dengan pengendalian stock ini adalah letak perusahaan supplier yang berjauhan dengan pabrik customer. Jika dalam literatur Lean Manufacture sering disebut istilah supplier yang letaknya di wilayah industri yang sama. Apakah hal ini akan mudah diterapkan di Indonesia, atau paling tidak di Jabodetabek ?

Jika di Jepang, semua supplier utama Toyota ini berada di area Toyota City. Yang berarti semua supplier utama Toyota letak pabriknya tidak jauh dari pabrik Toyota. Sehingga masalah kemacetan bukan menjadi kendala. Tapi bandingkan dengan di Jabodetabek. Apakah semua supplier utama kita letaknya di sekitar pabrik kita ? Toyota Indonesia yang pabriknya ada di Sunter dan Karawang, ternyata mempunyai supplier utama seperti Sugity yang ada di Cikarang, Aisin di Bekasi, Abadi Barindo (Ex Kadera-AR) di Gandamekar Cikarang Barat, GKD Group di Pegangsaan Dua Kelapa Gading, dan lain-lain.

Apakah lalu lintas antara Sunter, Karawang, Cikarang, Bekasi, dan Kelapa Gading selalu lancar dan mudah terjangkau ? Bagaimana jika terjadi kemacetan yang panjang, atau demo buruh seperti hari buruh kemarin ? Apakah semua supplier tetap bisa mengirimkan barang on time, sehingga level stock perusahaan kita tetap terjaga ?

Di negara yang blue print kebijakan manufakturnya masih tidak stabil seperti Indonesia ini, mengharap semua supplier kita berda dalam kawasan industri yang sama tentu saja merupakan sebuah harapan yang naif. Akibatnya tetap saja kita harus mencari suuplier yang letaknya di luar kawasan industri pabrik kita. Jika demikian, bagaimana dengan masalah kemacetan lalu lintas, hambatan transportasi, demo buruh, dan sebagainya ?

Bisakah kebijakan satu suppleir diterapkan ? Bagaimana dengan kebijakan dua atau lebih supplier ? Ini berarti penyesuaian dong dengan konsep single suppliernya TPS. Tapi kenapa tidak ?

                         

Sementara itu, jika semua material utama kita diperoleh melalu import, dapatkah kita menerapkan kebijakan parsial delivery untuk mejaga level stock agar tetap rendah ? Ini sangat sulit sekali, karena dengan import, kita harus mengikuti aturan minimal import.

Jika minimal import ini jauh dari kebutuhan per bulan kita, tentu saja membuat level stock menjadi tinggi. Belum lagi harus menghadapi masalah pengurusan adminidtrasi import yang lama dan panjang. Sehingga banyak perusahaan yang kemudian mengecualikan barang importini dalam kebijakan level stock rendah mereka.

Bahkan sebuah perusahaan otomotif besar sekalipun akhirnya memberikan diskon yang cukup besar untuk mobil yang diimportnya secara CBU (completly built up). Ini artinya mobil ini tidak bisa diimport jumlahnya sesuai yang diminta oleh customer (sesuai dengan konsep JIT)

                         

Oleh karena itu, jangan terlalu terpukau dengan satu konsep manufaktur semata, tapi ambillah semangat dan intisari konsep itu yang bisa diterapkan sesuai dengan kondisi perusahaan kita. Perlu ada proses dialektika dalam memahami dan menerapkan suatu konsep manajemen manufaktur dengan kondisi dan kebutuhan nyata perusahaan.

Salam,

Agus Hendri - Bogor

LSP-LI (Lembaga Sertifikasi Profesi Logistik Indonesia)

Terdapat tidak kurang dari 10 lembaga di dunia yang menyelenggarakan sertifikasi internasional dibidang supply chain , detail dan summary tablenya bisa dicek di link wikipedia berikut:

http://en.wikipedia.org/wiki/Certified_Supply_Chain_Professional 

Salah satunya adalah LSP-LI (Lembaga Sertifikasi Profesi Logistik Indonesia). Untuk keterangan lebih lanjut silahkan baca artikel dibawah ini.

1. LSP yang didirikan ALI bernama LSP-LI (Lembaga Sertifikasi Profesi Logistik Indonesia), lembaga sertifikasi pertama bidang logistik dan SCM di Indonesia, yang sudah mendapat lisensi dari BNSP.

2. Keberadaan LSP-LI ini merupakan next step dari kontribusi ALI bagi pengembangan insan logistik nasional, yakni setelah ALI pd tahun 2010 mendirikan sekolah sertifikasi dan profesi logistik pertama di Indonesia, yaitu Sembada Pratama, yang secara khusus mengembangkan pendidikan profesi dan sertifikasi bidang logistik dan SCM, baik utk level supervisor, manajerial dan eksekutif.

3. Keberadaan LSP-LI dan Sembada Pratama telah mendorong ELA (European Logistics Association) menetapkan ALI sebagai partner sekaligus menunjuk ALI sebagai National Certification Center (NCC) ELA di Indonesia. Dengan penunjukkan ini, maka ALI sudah memiliki 2 (dua) endorsement utama luar negeri, yaitu JILS (Japan International Logistics System)/AOTS dan ELA, dan insya allah akan semakin kredibel setelah diperkuat dengan adanya lisensi dari BNSP.

4. Saat ini LSP-LI dan Sembada Pertama, di bawah supervisi ALI, sedang dan sudah menggagas kerjasama dengan berbagai pihak, dalam menjalankan proses sertifikasi dan pengujian, termasuk dengan bbrp perguruan tinggi, LSP terkait lainnya, dan lembaga pendidikan dan pelatihan yang ingin bekerjasama dengan ALI. Bahkan kami sudah menyelenggarakan bbrp kerjasama pelatihan dengan bbrp perguruan tinggi.

Demikian sebagai tambahan imformasi, semoga bermanfaat, khususnya bagi pak Syarif Hidayat dari Universitas Al Azhar Indonesia, dan mohon maaf bila ada yg kurang berkenan, tks

Wassalam,
Dr. Nofrisel, SE, MM, CSLP
Anggota Dewan Pengawas LSP-LI

Direktur Eksekutif Sembada Pratama

Sumber : milis Supply Chain Indonesia

Cerita Implementasi SAP ERP System

Perusahaan kami telah mengimplementasikan SAP selama 2 Th.
Sebenarnya dalam mengimplementasikan sebuah ERP ( baik SAP, BAAN,
Symix, Mincom dll ) tidak ada yang namanya "yang mana telur dan yang
mana ayam". Kenapa saya bilang begitu ???? Sudah disepakati secara
UMUM, Laporan keuangan merupakan barometer kegiatan usaha. Mau tidak
mau, setuju tidak setuju bagaimanapun kita harus akui bahwa
pembuatan Laporan Keuangan terletak dibagian Financial Accounting.

Nah yang menjadi pertanyaan,
apabila si akuntan ngotot minta FI/CO ( modul Accounting di SAP )
diimplementasikan Accounting terlebih dahulu, atau
apabila si insinyur produksi ngotot minta Prod Planning ( modul
produksi di SAP) diimplementasikan untuk produksi terlebih dahulu,
atau apabila si Mgr PPC/Purchasing ngotot minta Material Mgmt ( salah
satu modul di SAP) diimplementasikan untuk management inventory
terlebih dahulu, atau apabila si Salesman ngotot minta Sales
Distribution ( modul produksi di SAP)
diimplementasikan marketing terlebih dahulu, dan lain sebagainya ....
Apakah diperlukan urutan untuk mengimplementasikan modul-2 tsb
diatas??
Jawabannya tidak perlu....
kita dapat mengimplentasikan ERP dengan beberapa modul sekaligus.
Yang terpenting membentuk suatu siklus yang muaranya menjadi laporan
keuangan.Kalau tidak bisa membuat siklus ( kasarnya setiap modul
bediri sendiri dan tidak conect ke modul lain) system ERP yang mahal
akan mubazir diterapkan alias buang - buang duit saja.

Contoh sederhana di system SAP u/manuf :

Modul SD
Salesman terima PO dari Customer dan menginput PO tersebut di
sebagai Sales
Order yang nantinya berfungsi sbg
1. Permintaan Produksi ke PPIC ( bagi perusahaan manufacture)
2. sebagai dasar pembuatan dokumen-2 untuk intern ( surat jalan dll)
maupun extern ( Invoice, F.Pajak dll )

Modul MM
1. Berdasarkan SO dari marketing, PPIC merencanakan
produksi,melakukan penyediaan material untuk produksi membuat PO (
prod Order) ke Pabrik sebagai perintah produksi.
2. Agar material u/prod terjamin cukup atau tidak berlebihan, PPIC
dapat melihat ketersediaan Inventory digudang. Apabila material
belum ada PPIC akan meminta bagian Purchasing untuk membeli barang.
3. Selanjutnya Purchasing membuat PO ( Purchasing Order) ke Vendor
dan diterima Oleh Gudang.Setelah barang diterima oleh gudang,
Purchasing akan mencatat Invoice / faktur dari Vendor sebagai Utang.
4. Selanjutnya berdasarkan Prod Order, Gudang akan mengirim barang
ke bagian Produksi.

Modul PP
1. Berdasarkan Prod Order, melakukan Produksi . Disini semua
material dan tenaga Kerja dipakai dicatat.
2. Setelah selesai dikirim ke gudang

Modul FI/CO
1.Memverifikasi t serta meng automatic counting Cost product
2. Melakukan pencatatan Pembayaran Utang dan Penerimaan Piutang
3. Memverifikasi laporan keuangan yang timbul dari transaksi tsb
diats ( jurnal terjadi secara Automatic)

PO Cust---> Permintaan Barang o/Marketing ke PPIC--> Permintaan
Produksi oleh PPIC ke Pabrik ----> Produksi oleh Pabrik ---->
Pembuatan dan Penagihan Invoice ke Customer oleh Acc/Fin ---->
Lapoaran Keuangan

paling tidak modul diatas dapat diimplementasikan serentak.

Salam ERP
Team Help Desk

Sumber: www.erpweaver.com

Lesson Learned from My First SAP Implementation Project

by Julian Sukmana Putra 

After spending more than a year of my weekdays in Cilegon, Banten, finally I got my first SAP implementation project finished. Though it doesn't mean that I can leave Cilegon soon, since I will have another project assignment there, I think it is good for me to stop for a while, to thank God for what went well and reflect on what needs to be improved in next project 

Proyek ini adalah proyek pertama saya sebagai konsultan SAP. Senior bilang, proyek ini bisa disebut sebagai salah satu proyek implementasi SAP yang paling rumit di Indonesia tahun ini. Alhasil, saat saya ikut project briefing pertama kalinya, informasi ini menimbulkan efek ganda. Di satu sisi, ada rasa bangga dan semangat yang meluap-luap untuk belajar banyak hal dan membuat prestasi di proyek ini, tapi di sisi lain, ada juga rasa takut dan khawatir kalau saya tidak bisa menyelesaikannya dengan baik.

Namun, ketika semuanya dijalani, ternyata tidak sesulit yang dulu saya bayangkan. Memang kita sebaiknya tidak perlu takut dalam menghadapi tantangan. Just perform, seperti kata Billy Boen dalam buku Young On Top.

Ingin rasanya menceritakan semua pengalaman saya di proyek ini. Sebab, setiap momen yang saya lalui begitu banyak memberikan pelajaran dan kenangan yang sayang sekali untuk dilupakan. Tapi untuk kali ini sebaiknya saya ambil beberapa saja yang menurut saya paling penting dan saya susun menjadi sebuah daftar lesson learned. Semoga bisa berguna juga buat siapapun, khususnya yang ingin jadi konsultan SAP 

Lesson #1 – Have a Goal

"Control your own destiny or someone else will", kata Sean Covey. Having a goal is truly a need, bahkan dalam lingkup yang kecil, seperti dalam sebuah proyek. Goal memberi kita arah dan kita benar-benar membutuhkannya.

Banyak uncertainty yang terjadi dalam proyek ini. Misalnya, tiba-tiba saja salah seorang konsultan senior pergi karena memang masa kontraknya sudah habis, team lead kita memutuskan untuk resign, atau tiba-tiba kita diminta masuk saat weekend, dan sebagainya. Sebagian besar keputusan-keputusan mendadak tersebut tidak kita harapkan. Reaksi yang umumnya muncul adalah kecewa, marah, atau ngedumel di belakang. Tapi itu tidak menyelesaikan masalah.

Untungnya, sejak awal saya sudah putuskan untuk punya goal. Goal saya adalah belajar sebanyak mungkin tentang modul PP/QM dan integrasinya dengan modul-modul lainnya 

Project manager sering bilang kalau proyek ini adalah tempat belajar yang paling bagus. Sebab, modul-modul yang diimplementasikan di proyek ini cukup lengkap, bahkan di proyek ini kita mengimplementasikan variant configuration dan mengintegrasikannya dengan modul sales and distribution, production planning, quality management, dan interface–kombinasi yang mungkin hanya satu-satunya di Indonesia. Di sini juga banyak konsultan senior, baik dari IBM maupun dari consulting firm yang lain. Memang benar, ini tempat belajar yang bagus, asalkan kita mau memanfaatkannya 

Dengan goal itu di pikiran saya, saya jadi tidak mudah mengeluh pada keadaan yang berubah-ubah dengan cepat. Sebab, dalam kondisi apapun, saya masih tetap bisa melangkah ke depan untuk mencapai goal pribadi saya dan goal perusahaan, tentunya.

Sumber:
http://julian.asia/2010/12/01/lesson-learned-from-my-first-sap-implementation-project/

Manajemen Persediaan: Pengantar

Persediaan (inventory)  adalah stok atau item-item yang digunakan untuk mendukung produksi (bahan baku dan barang setengah jadi), kegiatan-kegiatan (perawatan, perbaikan, dan operating supplies), dan pelayanan pelanggan (barang jadi dan suku cadang). Dalam theory of contraints, item-item tersebut dibeli untuk dijual kembali, mencakup barang jadi, barang setengah jadi, dan bahan baku (APICS Dictionary, 10th ed.)

Menurut Stock & Lambert (2001), persediaan harus diadakan dengan beberapa alasan, yaitu: (1) economies of scale, yaitu pengadaan akan bersifat ekonomis jika mencapai jumlah tertentu, (2) keseimbangan jumlah pasokan dan permintaan, (3) spesialisasi, (4) melindungi dari ketidakpastian, dan (5) sebagai penyangga (buffer) sepanjang rantai pasok. 

Persediaan dapat dibedakan atas beberapa jenis atau tipe, yaitu: persediaan siklus (cycle stock), persediaan in-transit, persediaan pengaman atau penyangga (safety atau buffer stock), persediaan spekulatif (speculative stock), persediaan musiman (seasonal stock), dan dead stock. 

Konsekuensi dari adanya persediaan adalah munculnya biaya-biaya yang harus dikeluarkan. Biaya utama persediaan dapat dibedakan atas: inventory carrying costs, order/setup costs, expected stock-out costs, dan in-transit inventory carrying costs. 

Inventory carrying costs mencakup: biaya modal (capital cost), biaya ruang penyimpanan (storage space cost), biaya pelayanan persediaan (inventory service cost), dan biaya risiko persediaan (inventory risk cost). 

Jumlah persediaan harus dikelola pada suatu tingkat yang optimal. Jumlah persediaan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah akan berdampak terhadap biaya atau risiko tertentu. 
a. Jumlah atau tingkat persediaan yang tinggi memang memberikan beberapa keuntungan, seperti jaminan terpenuhinya pasokan untuk kegiatan produksi atau pemenuhan permintaan pelanggan. Namun, konsekuensi dari tingkat persediaan yang tinggi adalah biaya besar yang harus ditanggung, baik biaya modal maupun biaya risiko persediaan. Risiko persediaan mencakup risiko-risiko: kehilangan, kerusakan, dan keusangan (obsolescence).

b. Dengan jumlah atau tingkat persediaan yang rendah, berarti biaya modal yang dikeluarkan juga rendah. Namun, jumlah atau tingkat persediaan yang rendah berdampak terhadap jaminan pasokan yang rendah untuk produksi dan pemenuhan permintaan pelanggan. Apabila produksi dan pemenuhan permintaan pelanggan terganggu, maka terjadi kehilangan peluang penjualan (lost of sales) hingga kehilangan pelanggan (lost of customers).

Transportasi

Transportasi merupakan salah satu komponen dalam sistem logistik (di samping persediaan, pergudangan, dan sistem informasi). Dengan membagi logistik menjadi dua aktivitas utama, yaitu pemindahan (flow) dan penyimpanan (storage), maka transportasi berperan dalam aktivitas pemindahan/pengiriman barang.

Dalam sistem logistik, aktivitas transportasi mencakup perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian aktivitas yang berkaitan dengan moda, vendor, dan pemindahan persediaan masuk dan keluar dalam suatu perusahaan. 

Pemilihan moda merupakan permasalahan yang penting. Pemilihan moda dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa hal, seperti kondisi geografis, kapasitas, frekuensi, biaya (tarif), kapasitas, availabilitas, kualitas pelayanan dan reliabilitas (waktu pengiriman, variabilitas, reputasi, dll.).

Pada umumnya, moda transportasi dibedakan atas kereta api, truk, transportasi air, transportasi udara, dan pipa. Pemilihan moda didasarkan pada kriteria pemilihan yang ditunjukkan pada tabel berikut ini.

Tabel Kriteria Pemilihan Moda

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam transportasi adalah mengenai local pickup and delivery serta long-haul movements. Perusahaan terkait biasanya memperhatikan perbedaan karakteristik jangkauan atau jarak ini dengan strategi transportasi yang berbeda. Untuk local pickup and delivery, perusahaan biasanya menggunakan armada sendiri. Untuk long-haul movements, biasanya menggunakan outsourcing dari penyedia jasa logistik (third-party logistics provider). 

Dalam transportasi, pertimbangan ekonomis mencakup jarak, volume, berat, kepadatan (density), dan bentuk (stowability). Pertambahan jarak, misalnya, akan berakibat bertambahnya biaya. Namun, pertambahan jarak tidak berbanding lurus dengan pertambahan biaya. Pertambahan biaya ini cenderung akan berkurang ketika jarak terus bertambah.

Volume dan berat barang atau produk akan mempengaruhi ekonomisasi transportasi, yaitu biaya per satuan berat barang. Semakin berat barang, maka biaya per satuan berat barang akan cenderung semakin murah.

Tingkat kepadatan dan kemudahan bentuk barang atau produk untuk disusun dalam moda transportasi juga akan mempengaruhi ekonomisasi transportasi. Semakin mudah penyusunan barang atau produk tersebut berarti transportasi semakin ekonomis, karena barang atau produk tersebut akan semakin memaksimalkan penggunaan kapasitas moda.

Semoga bermanfaat.

Salam,
Setijadi

SUPPLY CHAIN INDONESIA
Education | Training | Consulting | Research | Development

www.SupplyChainIndonesia.com

Measures Of Warehouse Productivity

By Martin Murray,

Warehouse productivity is a number of measurements that management will analyze to monitor the performance of their warehouse operations. The basis of many of the measures used in warehouse productivity is based on how much it costs to perform an operation. The study of labor productivity started with the analysis of repetitive operations in a manufacturing environment. Time and motion studies were performed by industrial engineers, who would observe how long line operators took to do certain operations and would then mathematically calculate standard times for operations. The warehouse operations are unlike production as they are not repetitive, but a number of measures have been devised to help measure warehouse productivity.

Benefits Of Labor Measurement

The warehouse operation is not the same as a production line and warehouse staff do not perform the same repetitive tasks each shift. However, they do perform a number of similar tasks over a period of time. To measure the warehouse productivity, the management must apply standard measurements that can be used for operations that occur in the warehouse, for example, perform physical inventory or placing goods in picking area. However in the warehouse there are any numbers of factors that can change the time taken to perform a task. The use of enterprise resource planning (ERP) systems can easily calculate the length of time an operation can take to perform, but a standard measurement must be calculated using a sampling method or time study. Only after the standard measurements are agreed upon can the benefits of any labor measurement can be enjoyed.

The major benefit for warehouse management that is the standards can help when any changes are to be made to warehouse layout changes, loading or shipping dock changes and staff reduction. The standard labor measurement combined with the number of operations performed in the warehouse on any shift or series of shifts can result in an accurate picture of the performance of the warehouse.

Issues With Labor Measurement

There are a number of issues with the use of labor measurement that can bring into question the validity of any analysis of warehouse performance. The standards for labor measurement can change over a period of time. Technological changes, including the warehouse software and hardware, can change standards and therefore the analysis becomes void. The type, size and variety of materials moved in the warehouse may change over time, which could increase or decrease standard measurements. In addition changes to the warehouse layout or process changes could drastically change the standard measurements. It is important to remember that standard labor measurement does fluctuate and if warehouse decisions are based on these measurements, they should be as current as possible and based on the current warehouse operations.

Pre-Engineered Standards

The pre-engineered standards take a normal warehouse operation and reduce it to a number of smaller elements which when combined together make up the complete operation. The elements include all the actual operation components, plus travel, rest, etc., based on the average warehouse operator. The time values that make up an operation are based on methods time measurements which reduce all motion operations down to a time measurement unit (TMU). A single TMU is equivalent to 0.00001 hour. These TMU’s have been developed in since the 1940’s for each movement an operator would make. The Department of Defense (DoD) published a handbook back in 1967 that described the basics for TMU’s called Materials Handling Standard Time Data. It is possible to use the TMU’s to calculate the length of time required for any operation.

Summary

In measuring warehouse productivity the warehouse management does have a number of options to calculate the performance based on sampling, standard operations or time studies. Although all these options have benefits and issues, the measurement should be taken as a guide and performance measured against that guide. In this way the performance of the warehouse can be fairly judged. 

Source: http://www.inboundlogistics.com/articles/scperspectives/scperspectives1109.shtml

Achieve Storage Efficiency

How much does it cost to store a pallet in our warehouse?

Use this online calculator to find out how much money it costs to store a pallet in a warehouse.  

This calculator can be used to evaluate the leased land cost for various forklift options 

(e.g. sitdown counterbalanced forklift vs stand up counterbalanced forklift or narrow aisle 

forklift vs very narrow aisle forklift).

It can also be used to evaluate different warehouses available on the real estate market. 

If in one warehouse the lease cost is lower per square foot, but the storage height allows 

for fewer pallet storage levels, what is the actual cost per pallet stored by warehouse?

Leave "Inventory turns" at the value "1" to see the cost to your company of each pallet slot.  

Enter the number of inventory turns to see to cost burden of storage on each pallet.  

This demonstrates the value of turning your inventory.

Finally, at the bottom, you can see what you would save in warehouse lease costs 

(the money you pay to rent a warehouse) 

when you convert from Wide Aisle forklifts to Narrow Aisle forklifts to Very Narrow 

Aisle turret forklifts and Deep Reach forklifts.

To begin, fill in the gray boxes and click calculate.

http://www.raymondhs.net/calculate_warehouse_cost_per_pallet_stored.html