Apa Beda CEO, Founder dan lainnya?

Perbedaan antara CEO, CFO, CMO, COO, CTO, OWNER, FOUNDER dan CO-FOUNDER

Suatu perusahaan pasti ada yang namanya pemimpin. pemimpin dalam sebuah perusahaan ada beberapa istilah diantaranya adalah CEO, CFO, CMO, COO, CTO, OWNER, FOUNDER dan CO-FOUNDER. Dari istilah tersebut berikut ini adalah kepanjangan dan definisi dari CEO, CFO, CMO, COO, CTO, OWNER, FOUNDER dan CO-FOUNDER.

1. KEPANJANGAN DAN DEFINISI CEO
Di jajaran direksi tetap dibutuhkan seorang leader. Leader ini bisa juga kita sebut sebagai Direktur Utama. Kerap kali direktur utama ini juga disebut sebagai CEO. Kepanjangan dari Singkatan CEO adalah Chief Executive Officer. Chief berarti kepala atau yang memimpin. Executive berarti jajaran direksi. Definisi dari CEO berarti seseorang yang dipercaya untuk memimpin jajaran direksi suatu perusahaan. CEO diangkat oleh dewan komisaris, dan umumnya mempunyai siklus jabatan. Bisa diangkat per 5 tahun atau per 10 tahun tergantung kebijakan perusahaan.

Seorang CEO tidak bisa memimpin perusahaan seorang diri. Seorang CEO harus dibantu oleh jajaran direksi di bawahnya, yang mungkin di antara kita ada yang lebih familiar dengan istilah Wakil Direktur. Wakil Direktur pun tidak hanya satu, ada banyak tergantung posisi yang dibutuhkan, ada yang disebut CMO, CFO, COO, bahkan CTO. Apa yang dimaksud dengan para Wakil direktur ini? Mari simak poin-poin berikutnya.

2. KEPANJANGAN DAN DEFINISI CMO
Wakil Direktur untuk menangani pemasaran suatu pemasaran disebut sebagai CMO, beberapa perusahaan juga sering menyebutnya sebagai Direktur Marketing. Apa kepanjangan dari CMO itu? Kepanjangan dari Singkatan CMO adalah Chief Marketing Officer. Tugas dari seorang CMO adalah seperti yang disebut di atas, membantu CEO memimpin divisi marketing dan menangani berbagai perihal tentang Marketing atau pemasaran di dalam perusahaan, serta membantu CEO dalam memimpin perusahaan dari sisi penjualan dan akuisisi customer. Seorang CMO dapat diangkat dan diberhentikan oleh CEO.

Bisa kita bayangkan bagaimana seorang CMO melaksanakan tugasnya. Bertanggung jawab dalam pemasangan iklan, penguatan brand, melakukan konversi ke penjualan, membuat tim sales yang hebat, mengurus feedback positif dan negatif customer, hingga mengkomunikasikan brand perusahaannya melalui social media. Walau performansi penjualan perusahaan tidak sepenuhnya dipengaruhi oleh branding dan komunikasi, tapi bila seorang CMO tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, maka perusahaan bisa mengalami penurunan revenue.

3. KEPANJANGAN DAN DEFINISI COO
Pernah dengar istilah COO? Wakil direktur yang satu ini biasanya berperan dalam memimpin divisi operasional internal perusahaan. Oleh karena itu Kepanjangan dari singkatan COO adalah Chief Operating Officer. COO ini perannya bisa bermacam-macam tergantung dari model bisnis suatu perusahaan yang dipimpinnya.

COO dalam bidang manufaktur bertanggung jawab atas lancarnya kegiatan produksi dan produktifitas karyawan-karyawannya. Sedang COO dalam perusahaan distribusi retail biasa menangani lancarnya ketersediaan barang dagangan dan kegiatan internal perusahaan di dalamnya. Peran COO dalam perusahaan sangat besar karena perannya memimpin operasional perusahaan sehingga perusahaan dapat berjalan dengan baik dan lancar. Oleh karena itu biasanya COO juga sering disebut sebagai Direktur Operasional ataupun Direktur Produksi. COO dapat diangkat dan diberhentikan oleh CEO.

4. KEPANJANGAN DAN DEFINISI CFO
Wakil direktur yang satu ini berperan dalam masalah keuangan atau finance. Oleh karena itu kita sudah bisa menebak, bahwa Kepanjangan dari singkatan CFO adalah Chief Financial Officer. Peran CFO dalam suatu perusahaan sangat terkait dengan pengadaan pendanaan, pembelanjaan, pembentukan anggaran, dan pembuatan laporan keuangan dalam perusahaan.

Pengadaan pendanaan oleh CFO itu contohnya CFO bertanggung jawab atas terjadinya proses investasi oleh investor atau pinjaman dari pihak ketiga semacam Bank. CFO pun bertanggung jawab atas pembelanjaan dan pengadaan barang serta aset perusahaan, karena hal-hal semacam ini berkaitan erat dengan masalah finansial. Sehingga jelas sudah CFO adalah Wakil Direktur yang diangkat CEO untuk membantunya dalam memimpin Divisi Keuangan.

5. KEPANJANGAN DAN DEFINISI CTO
CTO merupakan peran yang bisa dikatakan baru muncul tahun-tahun belakangan ini karena berkembangnya teknologi internet dan aplikasi Cloud yang semakin maju. Kepanjangan dari singkatan CTO adalah Chief Technology Officer. Tugas Wakil Direktur yang satu ini bertanggung jawab penuh atas segala kegiatan teknologi dan informasi yang ada di dalam perusahaan.

Saat ini banyak kita lihat StartUp Business yang berkecimpung dalam bidang internet dan aplikasi. Karena model bisnisnya banyak terkait dengan teknologi, maka peran CTO dalam perusahaan tersebut menjadi sangat penting. Namun bukan berarti CTO hanya ada di perusahaan yang mempunyai produk internet dan aplikasi. Perusahaan retail dan distribusi pun bisa saja mempunyai CTO karena membutuhkan kepastian teknologi yang mendukung informasi antar cabang agar berjalan dengan baik dan tanpa masalah. CTO diangkat dan diberhentikan oleh CEO.

6. OWNER
Lebih mengarah ke pemilik usaha, bisa perorangan maupun berkelompok. Apa bedanya dengan founder ?
Misalkan, perusahaan Tokopedia punya dua Founder: William dan Lion, masing-masing keduanya memiliki 15% saham. Selanjutnya, Tokopedia mendapatkan investasi dari beberapa investor dengan menukar saham sebesar 30%. Sisanya sebesar 40% tetap dimiliki perusahaan. Maka, Si Founder dan beberapa investor Tokopedia tersebut disebut sebagai Owner. Bisa juga suatu saat si William menjual sahamnya, sehingga ia tidak memiliki saham lagi. Otomatis ia keluar sebagai owner/pemilik Tokopedia, namun sampai kapan pun dia masih disebut sebagai Founder.

7. FOUNDER
Digunakan untuk pendiri/pencetus ide usaha, bisa perorangan maupun kelompok. Bila sendirian dan tidak punya teman maka dapat disebut sebagai Founder. Namun, bisa juga untuk pendiri pertama saja, sedangkan lainnya co-founder (Apple: Steve Jobs Founder & Steve Wozniak Co-Founder). Bisa juga untuk semua pendiri bila jumlahnya melebihi satu, bila ada lima orang maka kelimanya disebut founder (Facebook: Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Chris Hughes)

8. CO-FOUNDER
Sebenarnya arahnya ke seseorang yang menjadi rekan si Founder, bisa perorangan maupun kelompok. Ada dua pandangan, yang pertama: untuk pendiri/pencetus usaha yang bekerjasama dengan founder. Jadi si Co-founder ini, ia merupakan orang yang ke-2, ke-3, dst sebagai pendamping si Founder yang disebut orang ke-1. Misal: Mark Zuckerberg jadi Founder maka keempat temannya menjadi Co-Founder. Kedua:hanya digunakan untuk perusahaan yang memiliki dua orang pendiri, yang satu jadi Founder dan satunya lagi jadi Co-Founder. Misal: Bill Gates jadi Founder, sedangkan Paul Allen jadi Co-Founder.

Itulah beberapa pengertian dari Perbedaan antara CEO, CFO, CMO, COO, CTO, OWNER, FOUNDER dan CO-FOUNDER. Jika ada yang kurang sesuai atau perlu ditambahkan langsung saja tinggalkan komentar ya.


Sumber :
https://bsierad.com/perbedaan-antara-ceo-cfo-cmo-coo-cto-owner-founder-dan-co-founder/

Rahasia Krakatau Steel Bisa Cetak Untung

Erick Thohir Ungkap Rahasia Krakatau Steel Bisa Cetak Untung

Menteri BUMN Erick Thohir menyebut kondisi keuangan PT Krakatau Steel Tbk (KRAS) sudah membaik dan mulai menghasilkan profit setelah melakukan restrukturisasi utang hingga Rp30 triliun.

Menurut Erick, kesuksesan perusahaan dalam mencetak untung tak lepas dari efisiensi besar-besaran yang terus diarahkan Kementerian BUMN. Tak hanya dari sisi keuangan tetapi juga struktur perusahaan.

"Makanya kemarin kami minta restrukturisasi besar besaran atas kinerja BUMN, tidak hanya cashflow (arus kas) tapi juga efisiensi dan konsolidasi harus terjadi," ucapnya saat mengikuti diskusi online, Jumat (29/5).

Ia mencontohkan, restrukturisasi juga dilakukan oleh PT Perkebunan Nusantara di mana Kementerian BUMN melakukan perampingan jumlah direksi di bawah group PTPN III.

Langkah tersebut dilakukan untuk mengoptimalisasi proses transformasi di perusahaan-perusahaan pelat merah dan penguatan peran BUMN dalam menopang pembangunan.

"Seperti di PTPN bagaimana kami melakukan efisiensi besar-besaran," imbuhnya.

Ia melanjutkan, kinerja Krakatau Steel harus terus dijaga agar ke depan dapat terus mencetak laba dan bisa berkontribusi lebih bagi pembangunan.

"KRAS yang hasil restrukturisasi sudah mulai profitable, ini yang harus betul-betul kami jaga," terang Erick.

Sebagai informasi, PT Krakatau Steel (Persero) Tbk menyatakan berhasil meraih laba bersih sebesar US$74,1 juta atau setara Rp1,08 triliun pada kuartal I 2020.

Torehan laba tersebut merupakan capaian yang cukup memuaskan setelah mengalami kerugian dalam 8 tahun terakhir.

Dirut Krakatau Steel Silmy Karim mengatakan torehan laba tersebut terjadi karena penurunan beban pokok pendapatan sebesar 39,8 persen dan biaya administrasi dan umum sebesar 41,5 persen.

Perseroan, kata Silmy, telah melakukan perbaikan bisnis sejak 2019 dan hasilnya mulai terlihat di kuartal I 2020.

Beberapa upaya yang telah dilakukan perseroan untuk memperbaiki kinerja antara lain melalui program restrukturisasi dan transformasi.

"Salah satu hasil positif yang dicapai perseroan adalah penurunan biaya operasi induk turun 31 persen menjadi US$46,8 juta dibandingkan periode yang sama di tahun 2019", ujarnya dalam pernyataan yang dikutip Jumat (29/5) ini.


Sumber :
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20200529155734-92-508002/erick-thohir-ungkap-rahasia-krakatau-steel-bisa-cetak-untung

Status Karyawan

Mengenali Status Hubungan Kerja Antara Perusahaan dan Karyawan Sesuai UU Ketenagakerjaan

Kontrak kerja pekerja/buruh dalam UU Ketenagakerjaan terdapat beberapa jenis status hubungan kerja yaitu berdasarkan Pasal 56 Undang-Undang No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, sebagai berikut :


1. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT)

Perjanjian kerja untuk waktu tertentu didasarkan atas jangka waktu atau selesainya satu pekerjaan tertentu yang ditetapkan oleh perusahaan. Ketika perusahaan Anda mempekerjakan seseorang dengan PKWT, maka jangka waktu penyelesaian pekerjaan tersebut relatif dapat diketahui sejak awal.

Dalam PKWT, ada tiga jenis perjanjian yang disepakati antara karyawan dan perusahaan sesuai dengan tipe pekerjaannya, yaitu:

a. Pekerja Harian Lepas

Menurut Kepmen no. 100 tahun 2004, syarat Perjanjian Kerja Harian Lepas adalah:

Perjanjian Kerja Harian Lepas dimaksudkan untuk pekerjaan tertentu yang berubah-ubah dalam hal waktu pengerjaan dan beban pekerjaan. Selain itu, ketentuan upah juga berdasarkan pada kehadiran dari pekerja/buruh.
Perjanjian Kerja Harian Lepas dilakukan dengan kondisi di mana pekerja/buruh yang bersangkutan diharuskan untuk bekerja kurang dari 21 (dua puluh satu) hari dalam 1 (satu) bulan.
Jika dalam kondisi di mana pekerja/buruh diharuskan untuk bekerja selama 21 (dua puluh satu) hari atau lebih hingga 3 (tiga) bulan berturut-turut atau lebih maka perjanjian kerja harian lepas berubah menjadi PKWTT.


b. Outsourcing

Menurut Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan, Alih Daya atau biasa dikenal sebagai outsourcing adalah kegiatan penyediaan jasa tenaga kerja. Perlu diingat juga bahwa UU tersebut mengatur mengenai 2 macam sistem alih daya, yaitu outsourcing perjanjian pemborongan pekerjaan antara perusahaan pemberi pekerjaan dengan perusahaan penerima borongan (pasal 65) dan outsourcing perjanjian penyediaan jasa pekerja/buruh antara perusahaan pemberi pekerjaan dengan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh (pasal 66).

Praktik ini dapat terjadi karena pada pasal 64 UU Ketenagakerjaan, diatur bahwa perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.


c. Magang/Internship

Definisi magang menurut pasal 1 ayat 11 UU Ketenagakerjaan adalah bagian dari sistem pelatihan kerja yang diselenggarakan secara terpadu antara pelatihan di lembaga pelatihan, dengan bekerja secara langsung di bawah bimbingan dan pengawasan instruktur, atau pekerja/buruh yang lebih berpengalaman, dalam proses produksi barang dan/atau jasa.


2. Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT)

Kepmen 100/2004 menjelaskan pengertian Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu, yaitu perjanjian kerja antara pekerja/buruh dengan pengusaha untuk mengadakan hubungan kerja yang bersifat tetap. Dengan PKWTT, maka pekerjanya pun lazim disebut pekerja tetap dan bukan lagi pekerja kontrak.

Ketentuan yang berlaku dalam menerapkan PKWTT antara perusahaan dan pekerja/buruh ditetapkan pada pasal 60 ayat 1 (satu), yaitu perusahaan dapat mensyaratkan masa percobaan kerja paling lama 3 (tiga) bulan. Pada masa percobaan kerja tersebut, perusahaan dilarang membayar upah di bawah upah minimum yang berlaku.



Sumber :
https://www.gadjian.com/blog/2018/01/29/mengenali-status-hubungan-kerja-antara-perusahaan-dan-karyawan-sesuai-uu-ketenagakerjaan/?fbclid=IwAR3sPk-NG1OiLPiZPrHd4-8zYdMdnUlWg4mNnYNgpnfdY9vGpsA_UJxJTog

Problem Solver dan Mindset

Oleh: Rhenald Kasali

ANDA mungkin kenal dua nama ini: Larry Page dan Sergey Brin. Keduanya adalah pendiri Google, mesin pencari yang merevolusi dunia internet. Google kini menjadi perusahaan IT terbesar dengan nilai penjualan (2013) mencapai USD 59,83 miliar atau setara dengan Rp 688 triliun.

Apa artinya angka itu? Sebagai ilustrasi, pendapatan tahun yang sama Pertamina mencapai USD 70,9 miliar, sedangkan PT Astra International Tbk USD 16,6 miliar. Jadi, Google beberapa kali lebih besar daripada Astra, tetapi lebih kecil daripada Pertamina.

Meski begitu, tak ada yang menyangkal bahwa Google adalah perusahaan besar yang tak lepas dari peran dua pendirinya tadi. Nah, yang mungkin Anda belum tahu, di tahap awal, keduanya betul-betul bak Tom & Jerry. Ribut terus.

Ada saja pemicunya. Bahkan, hal-hal kecil sekalipun. Misalnya, lupa menutup pintu, mematikan kompor gas, meletakkan koran tidak pada tempatnya, dan sebagainya.

Pembentuk Kompetensi

Pada banyak organisasi, dengan mudah kita menemukan sosok-sosok seperti Larry dan Sergey yang bak air dan api. Sulit dipertemukan. Celakanya, pada taraf tertentu memicu terjadinya office politic, melahirkan kubu-kubu di dalam organisasi perusahaan.

Pada tingkat yang sangat parah, mereka mampu membuat organisasi perusahaan terbelah. Bukan hanya dua, tetapi bisa tiga, bahkan empat kubu.

Tapi, dunia ini adil. Ada hitam, ada putih. Ada gelap, ada terang. Maka, selain trouble maker, perusahaan memiliki problem solver. Mereka adalah orang-orang yang berperan mengatasi setiap masalah yang dipicu perilaku para biang onar.

Orang-orang seperti inilah yang kemudian membentuk kompetensi inti, menjaga agar tetap bersatu, mendorong lahirnya kinerja-kinerja unggul, dan memberikan inspirasi kepada karyawan lainnya untuk menghasilkan kinerja yang unggul juga.

Biasanya, jumlah mereka tidak banyak, tapi sangat powerful. Mereka termasuk orang-orang yang menduduki posisi-posisi kunci. Begitu pentingnya orang-orang seperti itu, Bill Gates mengatakan, ”Kalau Anda ambil 20 orang terbaik Microsoft, bisa saya pastikan Microsoft akan menjadi perusahaan yang sama sekali tidak penting lagi.”

Setiap organisasi layaknya memiliki problem solver, namun hendaknya disadari mereka selalu berhadapan dengan para pengacau. Dan, sebagaimana layaknya pertarungan, bisa saja suatu ketika mereka kalah.

Apa jadinya kalau mereka sampai kalah? Kinerja organisasi pasti amburadul. Pada tataran bisnis, kita sering mendengar perusahaan yang maju tidak, mundur juga tidak. Kinerjanya begitu-begitu saja. Stagnan. Tapi, kalau kekacauannya sudah begitu parah, perusahaan-perusahaan itu bakal bertumbangan, bangkrut, dan akhirnya ditutup.

Maka, penting bagi para CEO atau pemilik perusahaan mengenal siapa problem solver dan siapa pengacau. Lalu, penting pula memastikan dukungannya terhadap para problem solver. Jangan sampai mereka kalah.

Mindset

Para problem solver ini tidak lahir tiba-tiba, melainkan terbentuk melalui proses panjang. Jika diidentifikasi, mudah mengenali apa yang membuat mereka menjadi begitu berbeda. Perbedaannya adalah soal mindset.

Apa itu mindset?

Supaya mudah dipahami, saya pakai cerita Michael Jordan, pebasket terbesar yang pernah ada di bumi ini. Dalam sebuah wawancara TV, dia ditanya, ”Apa rahasianya sehingga Anda bisa menjadi pebasket yang hebat?”

Kata Jordan, dia selalu menanamkan kepada diri sendiri bahwa setiap kali bertanding, itu adalah pertandingan terakhirnya. Dengan keyakinan seperti itu, setiap kali bertanding, Jordan bermain habis-habisan. Keyakinan yang dimiliki Jordan itulah mindset. Maka, untuk membenahi para pengacau, kita mesti membereskan mindset mereka. Begitu pula kalau mau membenahi negeri ini, kita harus membenahi mindset kita. []

KORAN SINDO, 28 Agustus 2014
Rhenald Kasali ; Pendiri Rumah Perubahan @Rhenald_Kasali

2014 Tahun Transformasi Dunia Bisnis Indonesia

Oleh Bortiandy Tobing

Tahun 2014 segera kita jalani dengan berbagai peluang dan tantangan yang harus dihadapi. Berikut beberapa ulasan singkat yang semoga dapat berkenan dan bermanfaat bagi kita semua.

A.   Outlook Ekonomi Indonesia 2014
Beberapa catatan yang disampaikan oleh berbagai ahli dan lembaga untuk Negara Indonesia di tahun 2014 adalah:
1.    Tahun 2014 adalah tahun politik, dimana pada tanggal 9 April 2014 Pemilu Legislatif dan 09 Juli 2014 Pemilu Presiden dan rencana pelantikan Presiden 20 Oktober 2014. Dengan pelaksanaan agenda demokrasi 5 (lima) tahunan ini, sudah dapat dipastikan akan menggerus perhatian dan sumber daya yang cukup besar, termasuk logistik pemilu (baik kebutuhan kampanye caleg/partai maupun peralatan pemilu KPU) yang cukup besar.
2.    Asumsi pertumbuhan ekonomi Indonesia akan berada di bawah 6% (proyeksi Bank Dunia 5.3%). Hal ini ditopang oleh belanja domestic yang meningkat seiring dengan pelaksanaan Pemilu yang membutuhkan berbagai alat peraga kampanye yang secara umum dikerjakan oleh UMKM.
3.    Laju Inflasi 4.5% plus minus 1 dengan deficit neraca perdagangan berkisar 2%
4.    Nilai tukar rupiah di semester 1 (1H 2014) yang masih bergerak di 11.000-an serta BI rate yang berada di 8%.

Berbagai pendapat optimis para ekonom dan lembaga memberikan angin segar peluang bisnis di tahun  2014 yang disertai dengan perubahan ekonomi dunia, khususnya Amerika dan Eropa yang membaik, sehingga berpeluang meningkatkan nilai ekspor berdasarkan volum.

B.    Catatan yang tidak dapat diabaikan
Pada kesempatan ini, saya sekedar mengingatkan akan beberapa hal:
1.    Pertumbuhan ekonomi 2014 tidak dibangun dari sektor riil. Dengan kenaikan UMK yang sangat tidak dapat diprediksi dan ugal-ugalan, justru semakin melemahkan industri UMKM dan padat karya yang justru sebagai penopang ekonomi nasional.
2.    Daya beli masyarakat yang masih lemah, sehingga mayoritas masyarakat masih membeli barang berdasarkan harga, tanpa melihat produksi dari mana. Hal ini sangat terlihat nyata jika kita melihat di Pasar ASEMKA Jakarta, atau di pulau Sumatera dan Kalimantan, dimana sekitar 30% barang FMCG adalah produk Malaysia, Thailand dan China
3.    Kenaikan UMK tahun 2014 masih belum dapat diprediksi, walau dengan pemerintahan baru nantinya kenaikan tidak akan seperti saat ini, namun gejolak penolakan buruh yang cukup kritis untuk diantisipasi, baik oleh dunia usaha maupun oleh pemerintah.
4.    Logistik Nasional yang masih jauh dari harapan. Tahun 2014 kita masih akan menghadapi diskusi, komentar, keluhan mengenai hal yang sama dan rencana solusi yang sama juga. Kondisi pelabuhan Tanjung Priok dan pelabuhan lain di Indonesia, Kondisi jalan yang rusak, Kemacetan, biaya logistik yang masih tinggi, dll.
5.    Perubahan Pemerintahan pasca Pemilu Legislatif 09 April 2014 dan Presiden 09 Juli 2014 serta pelantikan Presiden 20 Oktober 2014.

Kelima hal di atas (dan masih banyak hal lain), merupakan hal yang tidak dapat diabaikan begitu saja. Pertumbuhan ekonomi yang tidak disertai dengan pertumbuhan sektor riil tentunya sangat mempengaruhi kondisi perekonomian Indonesia di tahun 2015, saat Negara ini memasuki Kawasan Ekonomi ASEAN. Dengan pondasi ekonomi yang lemah, maka bukan tidak mungkin pada tahun 2015 kita akan menghadapi gelombang kejut ekonomi yang jika tanpa persiapan yang cukup, maka industri nasional perlahan dan pasti akan menuju kebangkrutan.


C.    Penutup
Tahun 2014 adalah 365 hari dalam perhitungan mundur Indonesia menuju MEA/Masyarakat Ekonomi ASEAN di tahun 2015. Siap atau tidak, setuju atau tidak, seluruh rakyat Indonesia akan memasuki era ekonomi terbuka untuk kawasan ASEAN, sesuai kesepakatan Declaration on the ASEAN Economic Community Blueprint, yang telah ditandatangani oleh seluruh pemimpin ASEAN pada tanggal 20 November 2007 di Singapore. Dengan jumlah penduduk yang terbesar, maka secara otomatis pula Negara kita akan menjadi pasar terbesar dan menjanjikan bagi produk-produk negera ASEAN lainnya. Disaat negera-negara ASEAN lainnya bersiap-siap untuk memasuki pasar nasional, kita masih sibuk dengan euphoria pesta demokrasi lima tahunan.

Dengan berbagai pandangan dan analisa di atas, maka tahun 2014 adalah Tahun TRANSFORMASI bagi seluruh dunia usaha nasional. Tidak hanya menghadapi Masyarakat Ekonomi ASEAN 2015, tetapi juga Perubahan Pola Pemerintahan pasca Pemilu Presiden, dengan Presiden baru yang berintegritas dan memiliki keberanian dalam mengeluarkan kebijakan cerdas terhadap ekonomi nasional. Berbagai strategi perubahan harus segera disusun dan segera diterapkan agar dunia usaha terutama dunia logistik dapat dengan cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi ekonomi nasional yang secara otomatis berdampak pada pola distribusi barang secara nasional.

Pandangan pesimistis ekonomi nasional pasca MEA 2015,industri Nasional akan mengalami goncangan, khususnya industri FMCG dan padat modal, sehingga dengan harga produk import yang lebih murah, para pelaku usaha khususnya pedagang perantara merubah orientasi pembelian produk dari barang lokal ke barang import yang lebih murah dan dibutuhkan masyarakat. Hal ini juga akan berdampak pada pola distribusi barang, yang selama ini terpusat dari pulau jawa, khususnya Jakarta, Banten dan Jawa Barat, maka akan beralih dari pelabuhan (barang import dengan biaya logistik yang lebih kompetitif) langsung ke grosir/toko.

Dan dalam kaitan milis logistik ini, belum terlambat juga untuk kembali merapatkan barisan dan melakukan langkah nyata dengan mengeluarkan rekomendasi Logistik Nasional menuju Masyarakat Ekonomi ASEAN 2015 yang tertunda di tahun 2013 sebagai acuan bagi pemerintah baru nantinya.

Selamat menyambut Tahun Baru 2014, Tahun Perubahan Negeri tercinta dan Tahun Transformasi dunia usaha.

“The graveyard of business littered with companies that failed to recognize the need to change.” - Unknown

Saatnya berubah menuju esok yang lebih baik.


Salam Sukses,
Bortiandy Tobing
"Hidup adalah karya dalam perubahan"
"Never give up, 1.000 years"


Sumber :
Milis APICS_ID

Alokasi Varians Biaya Produksi

Oleh : C. Latuconsina, SE, MSc.

Sejalan dengan migrasi ke sistem Enterprise Resource Planning (ERP) yang baru, sebuah perusahaan yang sebelumnya menerapkan system informasi yang belum terintegrasi antara production site, Head Office dan Marketing memperoleh sejumlah keuntungan, termasuk integrasi data dari mulai supplier bahan baku, barang dalam proses produksi, tenaga kerja, customer sampai dengan informasi penjualan, serta percepatan waktu dalam proses pelaporan keuangan. Namun, terlepas dari kemampuannya meng-handle database dalam jumlah besar, ternyata ERP yang digunakan oleh perusahaan menyimpan sedikit masalah yang dapat mempengaruhi analisa dan keputusan manajemen.

Sistem standard costing yang digunakan oleh ERP yang baru, menghasilkan sejumlah varians biaya produksi yang dihasilkan dari proses produksi. Standard cost yang dihitung melalui estimasi biaya dan aktivitas produksi untuk setahun produksi, dan di input dalam database, akan dijadikan patokan dalam sejumlah proses dalam production line. Standard cost ini termasuk material rate, labor rate, factory overhead (FOH) rate dan burden (variable FOH) rate. Beberapa varians yang dihasilkan dari proses produksi antara lain adalah purchase price variance, material rate variance, material usage variance, price revaluation variance, labor rate variance, labor usage variance, burden rate variance, account payable usage variance, dan account payable rate variance, yang terakumulasi pada akhir periode pelaporan.

Masalah yang muncul pada laporan keuangan akhir periode adalah nilai persediaan di neraca disajikan dengan nilai standar, sedangkan semua variance akan timbul pada laporan laba rugi. Tiba saatnya bagi manajemen untuk mengukur efisiensi dari biaya produksi secara total, berapakah sebenarnya biaya yang dikeluarkan dan termasuk dalam persediaan hasil produksi, yang terjual dan yang masih tersimpan di gudang pabrik. ERP yang ada saat ini tidak mempunyai fasilitas untuk menghitung dan mengalokasikan varians keluaran dari proses produksi ke masing-masing unit persediaan secara otomatis, sehingga alokasi varians harus dilakukan secara manual. Beberapa perusahaan yang menggunakan ERP sejenis tampaknya tidak menaruh perhatian terhadap alokasi varians ini, padahal, sebagaimana akan terlihat pada bagian akhir tulisan ini, pengalokasian varians yang tepat sebenarnya dapat memberikan masukan bagi manajemen dalam menganalisa, mengevaluasi dan 



memperbaiki kinerja operasinya.

Sebagaimana lazimnya proses pabrikasi lainnya, dengan sedikit perbedaan, maka persediaan di PTEI juga akan terbagi menjadi beberapa unsur,yaitu raw material, packing material, work in process, half finished goods dan finished goods. Pembedaan terminologi work in process dan half finished goods hanya mencerminkan kondisi beberapa persediaan setengah jadi (half finished) yang bisa langsung dijual atau diproses lebih lanjut (work in process). Mengingat keinginan manajemen untuk mengidentifikasi besarnya biaya yang diserap oleh setiap unsur persediaan, sehingga proses estimasi  penentuan laba per unit dari setiap item dan biaya produksi dapat dilakukan, maka masalah alokasi atas akumulasi varians yang muncul ke masing-masing jenis persedian harus diperhitungkan. Yang menjadi tantangan adalah PTEI bergerak dalam industri farmasi dan menghasilkan lebih dari 30 jenis obat dan masing masing jenis membutuhkan beragam bahan baku sebagai input, berdasarkan formulasi yang beragam, sehingga pengalokasian setiap varians yang berasal dari pembelian bahan baku, pemakaian bahan baku, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik menjadi sebuah proses yang tidak sederhana.

Setelah melalui pembahasan dan penghitungan yang detail, akhirnya dibuat rumusan untuk alokasi varians. Perhitungan alokasi varians belum dilakukan dengan metode activity based accounting, dengan alas an masih terdapat banyak aktivitas yang sulit ditelusuri cost drivernya. Namun dengan pendekatan serupa, serta dengan mempertimbangkan beberapa keterbatasan seperti sulitnya mengidentifikasi alokasi jumlah unit bahan baku yang digunakan untuk multi produk yang melewati beberapa proses di floor produksi, common cost yang muncul pada biaya tenaga kerja dan overhead yang tidak selalu terkait dengan jam kerja buruh dan mesin, atau penyimpangan yang terlalu jauh bila hanya menggunakan kuantitas sebagai dasar alokasi dan sebagainya, akhirnya diputuskan untuk mengalokasikan varians tersebut ke unit produksi dengan dasar alokasi pada table di bawah ini:

Jenis Varians    Dasar Alokasi ke unit produksi
Purchase price variance    Nilai Purchase Order (Issued PO)
Material rate variance    Nilai Work Order (Issued WO)
Material usage variance    Nilai Work Order (Issued WO)
Price revaluation variance    Biaya revaluasi aktual
Labor rate variance    Total biaya tenaga kerja
Labor usage variance    Jumlah jam kerja buruh
Burden rate variance    Jumlah jam kerja mesin
Account payable usage variance    Biaya aktual
Account payable rate variance    Biaya actual

Dalam menghitung alokasi ini, juga mempertimbangkan asumsi arus barang berdasarkan First In First Out (FIFO) yaitu asumsi bahwa barang pertama masuk ke dalam produksi merupakan barang yang pertama keluar sebagai output produksi. Dengan demikian varians yang melekat pada saldo awal persediaan finished goods, yang diperoleh melalui perhitungan saat migrasi sistem ke ERP dilakukan, bila ternyata pada akhir periode berdasarkan asumsi FIFO sudah tidak ada di persediaan akhir, maka seluruh varians dari saldo awal tersebut akan dibebankan ke Cost of Goods Sold (COGS) yaitu harga pokok penjualan. Sedangkan bila ternyata tidak semua persediaan finished goods yang ada di saldo awal bisa terjual, maka sebagian varians akan melekat di saldo akhir persediaan yang tidak terjual. Asumsi FIFO digunakan karena jauh lebih sederhana dibandingkan dengan metode Weighted Average (rata-rata tertimbang) yang menghitung rata-rata nilai persediaan setiap kali terdapat penambahan atau persediaan sepanjang proses produksi, dan mengikuti kemampuan ERP yang digunakan. 

Cara pengalokasian varians juga menggunakan cara yang paling sederhana yaitu secara proporsional dengan menggunakan dasar alokasi pada tabel di atas. Sehingga suatu proses produksi yang melewati beberapa tahap proses akan melalui alokasi varians secara proposional ke dari satu proses ke proses berikutnya. Pada dasarnya, karena akumulasi dari varians baru diketahui pada akhir periode, maka pengalokasian ke unit produksi langsung pada saat terjadi varians tidak dilakukan. Hal ini menyebabkan pengalokasian varians dilakukan secara proporsional hanya pada akhir periode ke masing-masing unit produksi yang terjual dan yang tertinggal di persediaan akhir, juga meninggalkan distorsi dari nilai persediaan aktual setelah alokasi dilakukan.

Dengan menggunakan metode ini ada beberapa keuntungan yang bisa diperoleh:
1.    Metode tidak terlalu rumit untuk diimplementasikan.
2.    Analisa dari biaya aktual setelah alokasi untuk setiap jenis unit produksi dapat dilakukan dengan lebih baik.
3.    Sebagai early warning sistem atas terjadinya proses produksi yang tidak baik.
4.    Kemampuan manajemen dalam melakukan rencana produksi yang lebih baik dengan mengurangi varians yang berlebihan akibat proses produksi yang tidak favorable.
5.    Memperbaiki secara periodik rate standard yang belum tepat sehingga selisih antara aktual dan standar tidak terlalu besar.
6.    Memperbaiki analisa atas Cost of Goods Manufactured dan Cost of Goods Sold.
7.    Masukan bagi strategi pemasaran untuk pricing strategy dan fokus atas segmen pasar yang menjadi target, berdasarkan perhitungan unit cost aktual.
8.    Menjadi pertimbangan oleh Top Management dalam melakukan profit planning.

Namun metode ini juga tidak terlepas dari beberapa kelemahan mendasar:
1.    Distorsi yang tidak bisa dihindari karena sistem ERP tidak melakukan alokasi langsung ke masing-masing unit produksi saat varians terjadi, dan terakumulasi hanya pada total varians di akhir periode.
2.    Sulitnya menentukan cut-off dari timing alokasi varians dilakukan, terutama untuk varians yang terjadi pada level work in process pada routing awal yang kemudian tersebar pada beberapa routing di proses produksi level berikutnya. Mengingat terdapat puluhan production line yang harus dilakukan berbagai alokasi varians, pertanyaan seperti kapan suatu varians harus ditambahkan dulu oleh varians yang lain sebelum dialokasikan kembali akan sulit dijawab karena tidak adanya penentuan cut-off tersebut.
3.    Simplifikasi alokasi varians yang menggunakan metode proporsional juga dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian persediaan

Perusahaan yang menggunakan ERP dalam kegiatan operasinya sebaiknya mempertimbangkan hal-hal di atas, mengingat perbedaan perlakuan atas pentingnya alokasi varians antar perusahaan. Bila perusahaan Anda ternyata memiliki kepedulian tentang hal ini, ada baiknya sebelum Anda memilih implementasi ERP tertentu, Anda mempertimbangkan apakah ERP memiliki fasilitas yang memadai untuk melakukan alokasi varians, atau perusahaan Anda dengan keterbatasan dana yang ada, memiliki kompetensi yang cukup dan lebih cost efficient untuk mengembangkan ERP dalam mengantisipasi masalah varians tersebut.

Sumber :

Milis APICS-ID

S__._,_.___

Travelling on the Ground as Slowly as Possible

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.

"A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible." - Robert D. Kaplan, The Revenge Of Geography: What The Map Tells Us About Coming Conflicts And The Battle Against Fate, Random House, New York, 2013.

***

  Memahami realitas yang sedang terjadi, argumentasi Robert D. Kaplan, memang mesti membumi. Gambaran (grafis) yang sesungguhnya terjadi di suatu wilayah (geo) didekati secara lebih komprehensif lewat pemahaman geografi. Seluas dan selengkap mungkin unsur-unsur (sejarah, budaya, fisik, ekonomi, adat kebiasaan, statistik, dll) dari suatu kewilayahan diwacanakan (discourse) untuk dipahami lebih mendalam. Pelbagai alat analisa dikerahkan untuk membiarkan kenyataan muncul dan tergambar secara lebih utuh.

***

  Banyak pengamat ekonomi sudah memberi caveat bahwa pertumbuhan tahun ini bakal melemah, tergerus inflasi, memblenya kurs, ditambah bencana alam yang memporakporandakan infrastruktur, harta bahkan jiwa masyarakat. Belum lagi soal rentannya ketahanan pangan nasional lantaran hampir semua pangan pokok ditopang lewat importasi (beras, gula, jagung, terigu, garam, daging, kedelai, dll.).

  Secara sosial-politik tahun ini Indonesia masuk dalam kontestasi politik yang walaupun sangat gaduh namun tetap diragukan apakah bakal membawa perubahan signifikan ke arah masyarakat yang maju, adil dan makmur. Hiruk pikuk politik tanpa esensi, tanpa bobot mutu. Indonesia bakal jadi semacam panggung sandiwara besar dimana para aktor protagonis maupun antagonis unjuk kepiawaian. Namun setelah drama ini selesai semua kembali ke kehidupan yang itu-itu juga. Konstelasi mendasar seperti inilah yang mesti jadi pertimbangan para pelaku bisnis.

***

  Baru-baru ini tarif listrik naik hingga 65%. Kebijakan ini menyusul kenaikan upah buruh. Masyarakat bisnis pun berteriak. Namun di sisi lain, dilaporkan juga bahwa perbankan saat ini sedang berlomba memikat nasabah tajir di Indonesia! Indikasi bisnis wealth management yang tumbuh 15% - 20% jadi pemicunya.

  Laporan Credit Suisse, Global Wealth Databook 2013 menungkapkan Indonesia ada di urutan ke 22 untuk jumlah kaum superkaya. Adapun segmentasi pertumbuhannya: Mereka yang punya harta US$ 500 juta - US$ 1 miliar atau setara dengan Rp 6 triliun - Rp 12 triliun tumbuh sebesar 47,62%, sedangkan mereka yang punya lebih dari US$ 1 miliar naik 46,67%! Hartawan di range US$ 100 juta - US$ 500 juta naik sebesar 36,95%, kelompok  US$ 50 juta - US$ 100 juta naik sebanyak 32,60%, kelompok hartawan US$ 10 juta - US$ 50 juta naik 26,78%. Pendeknya, kelompok superkaya Indonesia tambah banyak, tak peduli politik sedang gaduh, KPK pontang-panting dan bencana alam di sana-sini. Nampaknya disparitas kesejahteraan dan keadilan sosial justru semakin menganga.

***

  Gunung Sinabung sudah 6 bulan erupsi. Pengungsian sudah berlangsung lama. Manado banjir besar melanda, menghancurkan infrastruktur, harta serta nyawa. Penderitaan rakyat di sana sudah tak terbilang sakitnya. Namun hingga saat artikel ini ditulis, tak kunjung pemerintah menetapkannya sebagai bencana nasional. Karena dengan status itu maka dana pusat bisa turun untuk menolong meringankan beban.

  Argumentasi BNPB (Badan Nasional Penanggulangan Bencana), bahwa penanggung jawab penanggulangan bencana ada di pemerintah daerah setempat.  Kepala Humas BNPB Sutopo berujar, "Kita mengedepankan pemda. Ada hierarki dalam penanganan bencana dan kita tidak mau melangkahinya dan pemda adalah penanggung jawab utama." Tawaran BNPB nampaknya ditolak pemda setempat dengan alasan masih dapat dikendalikan oleh daerah. Padahal lewat BNPB dana tambahan yang bisa turun hampir Rp 21 miliar, dari Kementerian Kesehatan juga telah dianggarkan Rp 4 miliar.

  Lalu apa argumentasi pemda? Jawabannya nampaknya agak sumir. Wagub Sumut Erry Nuradi bilang, meskipun bencana letusan Gunung Sinabung tidak berstatus bencana nasional, namun pemerintah pusat senantiasa siap beri bantuan. Ia ingatkan, bahwa selama erupsi ini, pemda tidak pernah membiarkan pengungsi kekurangan makanan dan kebutuhan dasar lainnya.

  Wagub Sumut itu juga mengatakan bahwa penetapan status untuk masuk dalam kategori  bencana nasional harus memenuhi kriteria yaitu: a. Pemda tidak sanggup menangani, b. Korban jiwa mencapai jumlah tertentu, c. Dampak bencana mencakup beberapa wilayah kabupaten, kotamadya, atau lebih luas lagi, dan d. Pertimbangan untung dan rugi. Sebuah upaya penjelasan yang tidak menjelaskan apa-apa.

***

  Pemimpin bisnis, politik atau masyarakat memang mesti bisa mengartikulasikan realitas. Tidaklah mungkin menangkap sinyal getaran hati nurani penderitaan rakyat dari ketinggian menara gading. Metode sederhana blusukan yang dengan tulus dan jujur dijalankan pemimpin seperti Jokowi, Ahok, Risma, Ridwan Kamil, dan lain-lain nampaknya  pas.

  Seperti diingatkan Kaplan, bahwa "A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible."


(twitter@andrewenas)
------------------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING, edisi Februari 2014

STRATEGIC MANAGEMENT SERVICES
Email: strategicmanagementservices@yahoo.com

Dari Keiretsu ke Pertumbuhan Ekonomi

by Imam Budiraharjo

Dalam dunia bisnis di Jepang, ada satu istilah yang disebut dengan keiretsu (系列) atau perkongsian dalam bahasa Indonesianya. Secara umum, keiretsu terbagi 2 yaitu keiretsu horizontal dan keiretsu vertikal.

Keiretsu horizontal biasanya terpusat pada sebuah bank atau perusahaan dagang (trading company), yang fungsinya adalah meminjamkan uang atau menanam saham di perusahaan – perusahaan anggota keiretsu tersebut. Bank atau trading company sendiri memiliki kontrol dan fungsi pengawasaan atas perusahaan yang didanainya tersebut. 

Contohnya adalah Mitsubishi. Sentral dari grup bisnis ini dulunya adalah Mitsubishi Bank (sekarang dikenal dengan Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ), dengan anggota grup diantaranya adalah Mitsubishi Corporation, Mitsubishi Chemical, Mitsubishi Heavy Industry, Mitsubishi Materials, dan lain – lain.

Adapun struktur keiretsu vertikal sering digambarkan dengan piramida, dengan posisi puncaknya diisi oleh perusahaan pembuat produk yang merupakan hasil akhir dari seluruh transaksi yang terjadi di dalam struktur tadi. Dalam keiretsu Toyota atau Honda misalnya, maka produk yang dimaksud adalah kendaraan bermotor.

Pemasok utama dalam sistem keiretsu ini biasanya merupakan spin-off dari perusahaan utama pada awalnya, yang kemudian membentuk sub pemasok lagi pada tingkat di bawahnya. Sistem ini pada akhirnya akan membentuk suatu jaringan rantai pasok (supply chain) yang canggih yang bersifat jangka panjang, dan biasanya akan saling mengisi ketika salah satu rantainya tidak berfungsi atau kolaps karena sesuatu hal. Kasus kebakaran di pabrik Aisin Seiki di Kariya, Aichi, pada tanggal 1 Februari 1997 membuktikan kekuatan sistem keiretsu Toyota.

Pabrik Aisin Seiki yang mengalami kebakaran tersebut memproduksi P-Valve (proportioning valve) minyak rem, yang berfungsi mengontrol tekanan pada sistem rem belakang. Karena Toyota menganut prinsip JIT (Just In Time) dalam sistem produksinya, maka stok P-Valve adalah minimal, hanya mampu menyuplai produksi selama 4 jam. 

Kejadian ini diperkirakan akan memaksa Toyota untuk melakukan stop produksi selama berminggu-minggu karena Aisin adalah pemasok dari 99% suku cadang tersebut. Ketika pabrik Aisin terbakar, manajemen Aisin langsung buat crisis center dan melaporkan segala sesuatunya ke Toyota. Ini juga semacam kewajiban buat Aisin, karena Toyota adalah pemilik 23% sahamnya. 

Begitu Toyota mendapat laporan, mereka langsung mengerahkan sekitar 400 orang insinyur untuk mem-back up Aisin. Setelah melakukan analisis perencanaan produksi dan kebutuhan logistik, mereka kemudian meminta pemasok utama untuk membuat P-Valve. Dan ternyata pelaksanaannya tidak mudah karena ada sekitar 200 tipe P-Valve dengan tingkat kerumitan desain yang tinggi. 

Hal ini menuntut banyak modifikasi pada tool, mesin, jig, gauge, cutter, dll. Mendengar informasi kesulitan ini, akhirnya suplier yang lain nimbrung tanpa diminta. Dan akhirnya Toyota dapat berproduksi kembali pada tanggal 5 Februari 1997, tepat 5 hari setelah kebakaran terjadi.

Yang sangat fenomenal dari gotong royongnya para supplier Toyota untuk membuat P-valve adalah bahwa mereka sama sekali belum pernah membuat komponen tersebut. Berdasarkan drawing yang didapat baik dari pihak Aisin maupun Toyota, mereka membuat sendiri tooling maupun jig untuk produksi barang tersebut. 

Hebatnya lagi, setelah recovery suplai komponen itu sudah berjalan lancar, para “pemasok darurat” tersebut tidak meminta kepada Aisin maupun Toyota untuk melakukan kompensasi atas jam lembur, upaya engineering maupun alokasi sumber daya yang sudah dikerahkan untuk memproduksi barang yang bukan spesialisasinya itu. Tapi Toyota dan Aisin memutuskan memberikan apreasiasi atas mereka, yang totalnya mencapai sekitar $100 juta.

Yang jadi pertanyaan selanjutnya adalah, kenapa bisa demikian? Laporan Wall Street Journal di awal Mei 1997 tentang recovery pasokan logistik Toyota akibat kebakaran Aisin menampilkan komentar beberapa pemasok Toyota. Keseluruhan komentar menyimpulkan satu hal bahwa mereka tidak memikirkan soal kompensasi dan kontrak (purchasing agreement), karena kondisinya darurat. 

Keterikatan inilah yang jadi kunci kekuatan keiretsu Toyota, hasil dari sebuah proses panjang hubungan customer-supplier yang dibina selama puluhan tahun. Hal ini berhasil karena memang ada role model-nya, yaitu Toyota itu sendiri, dengan sistem produksinya yang efisien.

Kejadian ini sangat menarik seluruh kalangan akademisi maupun praktisi manajemen, khususnya manajemen logistik, sehingga analisis kekuatan sistem keiretsu saat peristiwa Aisin ini bahkan sampai masuk ke jurnal manajemen sekolah bisnis MIT, Sloan Management Review.

Fenomena keiretsu Toyota ini menarik untuk dikaji karena ritme arus logistik di-drive oleh satu konsep produksi yang disebut JIT (Just In Time). Secara mudahnya, JIT dipahami sebagai memproses barang yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat (the right material, at the right time, and in the exact amount). 

Konsep ini secara ideal akan memangkas habis-habisan stok atau inventory pada level yang sangat minim sehingga masalah yang timbul akibat stok berlebih dapat diketahui dan dikontrol dengan baik. Kelebihan stok sering diibaratkan sebagai level air pada suatu danau atau laut. 

Bila level airnya tinggi, maka batu maupun rongsokan yang mengendap tidak terlihat sehingga  bisa menyebabkan perahu kandas karena menabraknya. Sebaliknya, dengan semakin rendah level air maka yang tersembunyi di dalam air akan menyembul sedikit demi sedikit sehingga dapat diambil antisipasi untuk melewati hambatan tadi. Pada prinsipnya, stok tidak dianggap sebagai sebagai aset, sehingga menyimpan stok yang tidak sesuai dengan tarikan produksi sama saja dengan pemborosan (muda atau waste).

JIT sebenarnya merupakan konsekuensi logis dari implementasi sistem tarik (pull system), dimana lini akhir perakitan akan menarik komponen – komponen dari lini produksi sebelumnya. Dalam sistem ini, jumlah produksi ditentukan oleh tingkat permintaan pasar atau konsumen (market driven). 

Dari analisis pemasaran, selera konsumen sendiri sudah mengalami pergeseran hingga pada tingkat dimana mereka menghendaki banyak variasi pada suatu produk. Kondisi ini akan memaksa produsen membuat barang dalam satuan produksi (lot) yang kecil untuk mengakomodasi berbagai varian di dalamnya. Akibatnya, pasokan komponen tidak dilakukan dalam jumlah besar (large batch), tapi dalam lot yang kecil dengan frekuensi pengiriman yang sering dan tepat waktu.

Dalam kasus Toyota, maka sebagai konsekuensi kondisi di atas, para pemasok secara alami mengumpul di sekitar pabrik Toyota. Hal ini juga merupakan konsekuensi logis untuk mengurangi biaya transportasi ke lokasi tujuan. Pola jaringan logistik ini akhirnya berkembang lebih jauh ke suatu hubungan patron klien, dimana patron yang dalam hal ini adalah Toyota, akan membantu klien yang dalam ini pemasok, untuk mencapai irama produksi yang sinkron dengan sistem JIT. 

Proses sinkronisasi tadi tidak hanya mencakup segi hardware seperti masalah optimalisasi utilitas produksi, tapi juga secara software seperti sistem produksi maupun pengembangan SDM. Jaringan pemasok Toyota sangat akrab dengan istilah TPS Jishuken.

Terkonsentrasinya para pemasok Toyota di daerah Chubu, khususnya perfektur Aichi, akhirnya membentuk suatu kluster industri yang terintegrasi dari hulu (pasokan material) sampai hilir (manufaktur). 

Kinerja Toyota sebagai fabrikan otomotif global yang meningkat secara konsisten memberikan pengaruh positif pada sistem keiretsu yang telah dibangunnya, sehingga menyebabkan daerah ini mengalami pertumbuhan ekonomi yang stabil & konsisten dibandingkan daerah yang lainnya di Jepang. Hal ini sejalan dengan prinsip yang disebut co-existence & co-prosperity (共存共栄), suatu jargon kebersamaan yang banyak disebut keiretsu Jepang.

Bukan hanya arus barang dan jasa yang terjadi di antara perusahaan, tapi terbentuk pula pola kemitraan strategis antara industri dan lembaga pendidikan, yang sering disebut dengan San-gaku (産学).Format relasi ini boleh dibilang seperti feed-back loop yang bersifat mutualisme, dimana lembaga pendidikan akan memasok kebutuhan tenaga kerja ke pihak industri, sementara itu industri dapat meminta coaching teknologi ke pihak lembaga pendidikan.

Dengan hubungan seperti di atas, maka pengaruh ekonomis pertama tentu akan ke daerah dimana kluster industrinya sudah terbentuk. Akan tetapi, pengaruh ini secara perlahan dipastikan akan berkembang secara nasional, karena daya tampung dan daya dukung kluster di daerah tersebut tentunya akan menemui titik jenuh ketika stabilitas arus barang dan jasa sudah tercapai untuk target produksi tertentu. 

Hal ini terbukti dengan Toyota membangun pabrik baru di Kyushu untuk lini produksi Lexus, yang merupakan pabrik terbaik di dunia versi riset JD Powers. Lokasi yang baru untuk lini produksi tertentu sudah tentu akan menyeret para pemasok untuk mengikutinya. Keadaan ini secara otomatis akan menciptakan kluster industri yang baru di daerah lain, yang akan menstimulasi pertumbuhan ekonomi di tempat tersebut. Untuk contoh kecil di Indonesia, mungkin kita bisa melihat perkembangan daerah dimana beberapa kawasan industri berlokasi. Misalnya, daerah Karawang, Purwakarta, atau Cikampek.

Dari paparan sejak awal, dapat ditarik kesimpulan bahwa pola keiretsu vertikal dengan manajemen rantai pasoknya ternyata berimbas sangat besar pada pertumbuhan ekonomi , baik daerah maupun nasional. Sebagai gambarannya, analis ekonomi memperkirakan bahwa bila Toyota berhenti beroperasi 1 hari saja, maka pertumbuhan ekonomi Jepang akan melambat 0.1%.

Merujuk kasus di Jepang itu, akhirnya secara mudahnya dapat disimpulkan bahwa pertumbuhan ekonomi dari sektor industri manufaktur dapat diilustrasikan dalam diagram alir sederhana di bawah ini:

Sistem tarik (pull system) –> Just in Time (JIT) –> Eliminasi muda (waste), mura (unbalance), muri (overload) –> Sistem produksi efisien –> Profit perusahaan –> Pertumbuhan ekonomi daerah –> Pertumbuhan ekonomi nasional.

Seperti ditunjukkan di atas, kunci untuk mewujudkan sistem produksi yang efisien adalah mengeliminasi muda, mura, dan muri. Dan sudah jamak diketahui bahwa langkah awal untuk meminimalisasi atau menghilangkan 3 hal tersebut adalah 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke). 

Kiichiro Toyoda yang merupakan pendiri dan bos pertama Toyota Motor Corp memberikan mantera yang terus dibaca sampai saat ini: “We are working on making better products by making improvements every day”. Dan Anda harus percaya bahwa kunci dari semua kehebatan Toyota itu dimulai dari aktivitas 5S yang tanpa henti.

Dalam konteks bangsa kita, mungkin permasalahan terbesarnya adalah bagaimana membudayakan 5S tersebut!

Catatan: 5S diterjemahkan sebagai 5R dalam bahasa Indonesia, yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin.

Sumber : 
milis APICS ID
http://imambudiraharjo.wordpress.com

7 Leadership Secrets Sir Alex Ferguson

Sir Alex Ferguson, former Manager, Manchester United, UK

Written by

Steve Tappin
CEO Xinfu, Host of BBC CEO Guru & Founder, WorldOfCEOs.com

His autobiography is released today, so what lessons can we draw from this sporting icon?



When Manchester United boss Sir Alex – the most successful manager of a British soccer team in decades – announced his retirement back in May, it generated more than 1.4 million Twitter mentions within the first hour. This ranked as more significant than the death of Margaret Thatcher, if slightly less so than the announcement of the new Pope.

So here are Sir Alex's seven leadership lessons:

(1) Face Tough Reality And Sort Problems Out Head-On

The son of a Glasgow shipbuilder, Ferguson’s grit was forged during 17 relatively unspectacular years as a player in Scottish football. He reflected: “The adversity gave me a sense of determination that has shaped my life. I made up my mind that I would never give in.”

When he became manager of Manchester United in 1986, the tough reality was that the side hadn’t won the football league for 26 years – Ferguson was depressed by the players’ level of fitness and worried that they were drinking too much. However, as he would do many times in later years, Ferguson drew strength from adversity, managing to increase their discipline and improve results.

A key lesson for CEOs is not to let problems fester but to tackle them head-on. As Ferguson says:

“No one likes to get criticized. But in the dressing room, it’s necessary that you point out your players’ mistakes. I do it right after the game. I don’t wait until Monday, I do it, and it’s finished. I’m on to the next match.”

(2) Only Accept Winning

“I’ve never played for a draw in my life,” boasts Ferguson, and with 49 trophies, 13 Premier League titles and two European Cups to his name, it shows. He has inspired by his passion, convincing players that they can push their performance on through a brick wall.

Ferguson is also passionate about his politics, leading his friend and Labour spin doctor Alistair Campbell to comment:

If there is one lesson politics can take from sport, and someone as successful as Fergie, it is that if winning is what matters, make sure you do everything you need to do to win. That sounds obvious. But it is a mindset that combines the big vision with microscopic attention to detail.”

The temptation for Western CEOs is to get stuck in the mindset of incremental improvements, where 5% sales growth will get them through. However, as they come up against the big dreamers of increasingly professional Chinese companies, they would do well to adopt the mindset of the binary world of sport, where there are only winners and losers.

(3) No-One Is Bigger Than The Team

While he made solid transfer decisions, a big part of Ferguson’s success was the ability to spot talent and nurture from within. He turned exuberant “show ponies” – such as the 17-year-old Cristiano Ronaldo – into team players, while providing a home for talented misfits like Eric Cantona.

If you think there are big egos and strong characters in your organization, just look inside a Premier League dressing room. Ferguson’s genius has been to make everyone understand that the glory and the riches that they enjoy flow from being part of a winning team. It doesn’t matter how big a star you are. The team is always bigger. Either he was in control or the players were – as Roy Keane, Ruud van Nistelrooy, and David Beckham found out to their cost.

Many CEOs should apply this to their top teams and deal more firmly with the big individuals who end up casting a dysfunctional shadow on team spirit and the company culture.

(4) Command Loyalty As A True Father Figure

One of the great characters of football, Ferguson is often associated with his volatile temper. His “hairdryer” – whereby he dressed down a team member with such force and directness that it was said to dry his hair – is the stuff of legend. However, his role as a mentor and a father figure should be not be overlooked.

Ultimately, Ferguson has been more about building players up than knocking them down:

“There is no room for criticism on the training field. For a player – and for any human being – there is nothing better than hearing ‘Well done’. Those are the two best words ever invented in sports.” Whatever the private exchanges, he always defends his team externally: “There is no point in criticizing a player forever. And I never discuss an individual player in public. The players know that. It stays indoors.”

CEOs can learn much about loyalty and the importance of seeking external perspectives from Ferguson, who also told Alistair Campbell:

“You know my definition of friendship – the real friend is the one who walks through the door when the others are putting on their coats to leave… I know from my position here that sometimes there can be so much noise and fury going on around you that you need people outside your own bubble who can take a slightly different perspective for you. We all need that.”

(5) Work Hard & Stay Fresh

Renowned for his work ethic and 7am training sessions, Ferguson says:

“I tell players that hard work is a talent, too. They need to work harder than anyone else.”

However, Ferguson – whose outside interests span racing and military history – is an unlikely advocate of work-life balance, commenting:

Mental and physical fitness are two sides of the same coin. You have to build rest into any program. That’s another thing that applies in all worlds, not just sport. I don’t think you can do high-pressure jobs now without being physically fit… there were times I could see [the leader] was getting tired, and I was thinking he’s probably doing too much himself, not delegating, not spreading the load.”

Only when they apply this insight can CEOs consistently perform at their best:

“Being able to analyze a situation and then decide what to do – that is such an important part of these top jobs. Reaching the right decisions under pressure.”

(6) Build An Enduring Institution Of Which People Want To Be A Part

Ferguson told the Harvard Business School that core to his success at Manchester United was building a “club” and not just building a “team” to survive:

“The first thought for 99% of new managers is to make sure they win – to survive. They bring experienced players in, often from their previous clubs. But I think it is important to build a structure for a football club, not just a football team. You need a foundation. And there is nothing better than seeing a young player make it to the first team. The idea is that the younger players are developing and meeting the standards that the older ones have set before.”

With a 27-year reign that’s eclipsed that of most CEOs and political leaders, Ferguson has excelled in managing multi-generation succession at his club. The baton has passed from the likes of Lee Sharpe and Nicky Butt, to Phil Jones on the inside and Robin van Persie from the outside. This would-be dinosaur has actually moved with the times, embracing new technology and medical advances to build a state-of-the-art training facility at Carrington. Ferguson has kept on developing his style and systems – and, professing that the modern player is somewhat more fragile – even claims to have mellowed a bit over the years.

(7) Leave On A High

Back on top of the English Premier League, Ferguson was wise enough to step away from the touchline of the beautiful game at a time of his choosing; without being given the red card. While it’s tempting to stay on and have another go and the ‘treble’ and the UEFA Champions League, the smart move is to leave space for someone else to take it on. That way his legacy has room to grow.

Many great leaders are true ‘one-offs’ and it is too simplistic to suggest that they should seek to bottle their essence to be preserved in aspic. Rather, the big challenge for them is to groom the next generation and ‘blend the essence’ so that it’s fit for their current and future organisation. Ferguson’s anointed successor, David Moyes, is said to be another Scot in the same mold but he is still going through a difficult transition.

Note to soccer fans: As a passionate lifelong fan of Leeds United, a competing soccer team, it's hard for me to write this post in praise of Sir Alex (easier though after Leeds' 1-0 FA Cup Victory over Manchester United in 2010!). However, I have to respect what Sir Alex has achieved and the lessons we can draw from his leadership.


*** And Don’t Forget To Add Some "Fergie Time" ***

One of the most revealing passages in Sir Alex’s new autobiography is when he deals with the matter of Fergie dj Time”. He admits that theatrically tapping on his watch as matches reached their conclusion was a psychological ploy.

The long-held popular belief was that this tactic would intimidate referees into granting Manchester United a little extra “stoppage time” (added with injuries, player changeovers etc.) at the end of either leg of a match. It was often in these vital extra seconds that his team would successfully score the goal that needed to level up the match or clinch victory. As BBC TV soccer presenter Gabby Logan would often say during her commentaries: “They're playing Fergie Time!!”

I think the lesson here is that leaders and sports players – when in really matters – are able to get fully “in the zone” and into a state of peak performance. In this moment, we seem to lose track of conventional “clock time”, and the usual physical obstacles melt away. American football player John Brodie brings this concept to life:

“Time seems to slow way down… It seems as if I had all the time in the world.. and yet I know the defensive line is coming at me just as fast as ever.”

A truly great leader can shift other people’s perceptions of reality - inspire people to do the impossible. “Fergie Time” reminds me of Steve Jobs’ famous “reality distortion field” – which famously inspired his team to create ever-smaller, faster “insanely great” products – and convince us to buy products that we didn’t even know we needed.


With Sir Alex's retirement, have we really seen the end of "Fergie Time"?

Sumber : http://www.linkedin.com/today/post/article/20131024113124-13518874-sir-alex-ferguson-s-7-leadership-secrets?trk=mp-details-rc

Economic Success = Education

Dr. PAUL KRUGMAN
Nobel Prize Winner

"If you had to explain America’s economic success with one word, that
word would be “education".... Until now, the results of educational
neglect have been gradual — a slow-motion erosion of America’s
relative position. But things are about to get much worse, as the
economic crisis ... deals a severe blow to education across the
board.... We need to wake up and realize that one of the keys to our
nation’s historic success is now a wasting asset. Education made
America great; neglect of education can reverse the process."

Globalisasi Simbol

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.

“We live in a world where there is more and more information, and less and less meaning.” – Jean Baudrillard.

***

     Di era tumpah ruahnya informasi di dunia ini yang tak dibarengi menguatnya serta meningkatnya daya kritis masyarakat maka tanda dan simbol tidak lagi mengacu (menunjuk) pada kebenaran (the truth), namun tanda dan simbol itu telah menjadi sang kebenaran itu sendiri. Makna referensial simbol/tanda kepada kebenaran seolah copot, dan ia meng-klaim kebenaran pada dirinya sendiri.

*** 

     Di tataran ekonomi mikro, waktu Apple merilis produk teranyarnya, iPhone 5S dan iPhone 5C, baru-baru ini, di pusat belanja Ginza, Tokyo, ada tak kurang dari 800 orang calon pembeli rela (bahkan semangat) untuk antre. Mereka mengantre sambil mengenakan kostum Batman, bahkan ada juga yang pakai topeng berwajah Steve Jobs, sang pendiri Apple, lengkap dengan sweater turtle neck warna hitam dan celana panjang jeans belel yang merupakan ciri khasnya. Di Australi dikabarkan lebih dari 400 orang berdiri di kawasan bisnis Sidney ketika gerai iPhone baru dibuka pukul 8 pagi.

     Di skala yang lebih makro, demi memerangi tekanan inflasi, bank sentral India beberapa waktu lalu menaikkan suku bunga acuan 0,25%. Suku bunga repo, yaitu bunga pinjaman dari bank sentral kepada bank komersial naik dari 7,25% menjadi 7,50%. Seperti diketahui di minggu ketiga September lalu tingkat inflasi India menyentuh 6,1%, ini posisi tertinggi dalam kurun enam bulan terakhir. Kata Raghuram Rajan, gubernur RBI (Reserve Bank of India), “Kenaikan bunga repo sebesar 25 basis poin diharapkan bisa menurunkan inflasi ke level yang dapat ditoleransi.”  Di pelbagai belahan dunia lain, banyak bank sentral yang juga  memfokuskan kebijakannya pada defisit fiskal dan inflasi yang dipercaya telah banyak menggerus daya beli. 

***

     Beberapa fenomena simbolisasi yang terjadi baru-baru ini. Label (judul) ‘mobil murah’ apakah betul sesungguhnya merupakah solusi transportasi yang berpihak kepada rakyat kecil? Apa betul simbol/tanda ‘murah’ disini punya makna membela kepentingan rakyat kecil?

     Tanda pertumbuhan ekonomi yang disimbolisasi dengan angka PDB, angka laju inflasi, neraca perdagangan (ekspor-impor), neraca pembayaran, angka jumlah cadangan devisa, angka arus modal masuk serta pertumbuhan investasi, dan lain-lainnya itu apakah sesungguhnya betul merepresentasikan kemakmuran dan kebahagiaan hidup yang nyata dialami masyarakat kecil secara meluas dan merata?

     Jika seseorang berkata-kata dengan menyitir bahasa Inggris di sana-sini (termasuk artikel ini) serta istilah-istilah ‘canggih’ yang sering diucapkan kaum cendekiawan maka apakah orang itu pastilah terbilang dalam kaum cendekiawan juga? Sama halnya seperti orang yang gemar menempelkan pelbagai atribut merek tenar serta gelar pada badan atau dirinya maka apakah dengan demikian ia otomatis adalah sungguh dan sebenarnyalah
orang yang sukses serta berkualitas hidupnya?  Mirip juga dengan orang yang senantiasa memakai atribut-atribut religi tertentu maka apakah ia sesungguhnya dan sebenarnyalah orang yang religius, baik serta santun peri hidupnya di dalam ruang privatnya?

***

     Baiklah artikel ini ditutup dengan membiarkan pertanyaan-pertanyaan tadi untuk terus terbuka sehingga senantiasa mengundang kegundahan. Dan dengan demikian bisa memancing daya kritis kita untuk menyaring banjir informasi, tanda dan simbol untuk kemudian membedahnya ke kedalaman kenyataan yang sebenarnya (the
truth).

     Karena hal yang sesungguhnya mesti diperangi dalam globalisasi simbol ini dalah kedangkalan analisis, sesat pikir dan erosi daya kritis akibat kampanye konsumerisme lewat media-media massa global. Dan juga penyuntingan berita-berita yang kerap kali pekat dengan kepentingan-kepentingan aliran politik dan kapital dunia dari sementara pihak, dan akibatnya telah terjadi pembengkokan realitas. Simbol-simbol pencitraan menjadi semakin berkuasa, dan kebenaran semakin tenggelam. 

(twitter@andrewenas)
---------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING, edisi November 2013

STRATEGIC MANAGEMENT SERVICES
Email: strategicmanagementservices@yahoo.com

SAP Business Intelligence (BI) dan NBA

Mohammad Okki Hardian

Pada tanggal 25 Juli 2012, SAP dan National Basketball Association (NBA)
mengumumkan jalinan kerja sama di antara mereka. NBA, salah satu liga olahraga
terbesar di dunia, telah memilih SAP HANA® sebagai platform untuk pengembangan
kegiatan pencatatan, pengolahan, dan penyajian data statistik dari setiap
pertandingan bola basket di NBA. Tujuan NBA menunjuk SAP sebagai "partner
statistik" mereka adalah agar seluruh data statistik dari pemain maupun klub NBA
dapat tersaji secara "real-time" kepada penggemar NBA di seluruh dunia melalui
laman resmi NBA, www.nba.com.

Selain itu, NBA dan SAP mengumumkan kemitraan pemasaran multi tahun yang akan
membuat SAP Business Analytics sebagai software resmi NBA. Kemitraan ini selain
diberlakukan di NBA meliputi juga dua liga bola basket lain yang juga dikelola
oleh NBA, yaitu Woman National Basketball Association (WNBA) dan NBA Development
League (D-League) dan akan memungkinkan SAP menghubungkan penggemar dari ketiga
liga tersebut. Selain di Amerika Serikat, kemitraan tersebut juga meluas ke
pasar internasional, termasuk Brasil, Kanada, Cina, Jerman , India dan Rusia.

"Kami terus meneliti teknologi baru dalam upaya untuk memberikan fans kami
cara-cara baru untuk terhubung dengan pertandingan NBA," kata Komisaris NBA
David Stern. "SAP adalah pemimpin dalam menyediakan solusi perangkat lunak yang
inovatif dan mitra ideal untuk memberikan tampilan statistik dinamis dan
komprehensif sehingga penggemar di seluruh dunia dapat berinteraksi dengan
pertandingan basket NBA."

"SAP merasa terhormat dapat bermitra dengan NBA, salah satu organisasi paling
dihormati di dunia olahraga," kata Bill McDermott, co-CEO, SAP. "Melalui SAP
HANA, penggemar akan dapat menikmati NBA dengan cara yang belum pernah terjadi
sebelumnya. Ini adalah sebuah "slam dunk" untuk SAP, NBA dan fans yang sekarang
memiliki akses terhadap data dan analisis yang belum pernah terjadi sebelumnya."

Sekarang, berkat SAP HANA, semua penggemar NBA di seluruh dunia dapat mengakses
seluruh data statistik pemain dan tim NBA melalui situs NBA.com, sesuatu yang
sebelumnya hanya dapat diakses oleh karyawan NBA dan wartawan media yang
terpilih. Sepanjang musim kompetisi, SAP akan memberikan data secara real-time
di seluruh operasi NBA secara global, baik kepada media yang meliput, jejaring
sosial, statistik pemain dan tim, juga interaksi fans.

Selain itu, NBA juga memilih SAP BusinessObjects sebagai solusi business
intelligence (BI) untuk analisis lanjutan, menggunakan perangkat lunak SAP
BusinessObjects Explorer dan SAP Data Services. Dengan SAP HANA sebagai penyedia
kebutuhan statistik, dan SAP BusinessObjects Explorer dan SAP Data Services
sebagai analis lanjutan, sekarang NBA mampu menyediakan akses terhadap informasi
NBA untuk penggemar melalui desktop, tablet atau mobile phone.Proyek ini telah
berjalan sejak dimulainya NBA musim 2012-13.

Sumber:
www.erpweaver.com