Safety, Quality dan Productivity

Performa Industri: Quality, Productivity, Safety, Cost. Manakah yang perlu diprioritaskan?

Banyak sekali metode-metode yang dapat dipakai untuk mengukur performa suatu industri. Faktor-faktor atau indikator-indikatornya pun beragam dan bervariasi seperti PQCDSM dsb, namun dari banyak variasi tersebut ada empat indikator yang bisa dibilang sering mucul atau dilibatkan di setiap metode yakni Quality, Productivity, Safety, dan Cost. 

Secara ringkas dapat disebutkan bahwa performa akan naik jika quality, productivity, dan safety naik dan cost turun. Untuk lebih jelasnya akan diterangkan sebagai berikut:

Safety

Kondisi safety yang kurang baik kerap dikaitkan dengan kelelahan kerja, lingkungan pabrik tidak teratur, pabrik kotor, bising, berpolusi, dipenuhi limbah, berisiko terjadinya kebakaran, gizi tidak memenuhi kalori kerja, kesehatan lingkungan dan sebagainya. Kondisi buruk seperti ini dapat menimbulkan kecelakaan dan penyakit kerja.

Quality

Berbicara tentang kualitas; reject, defect, human error, merupakan kesalahan kerja yang kerap terjadi dan tentu berpengaruh terhadap kualitas. Bahan baku yang tidak memenuhi standar sering memerlukan perlakuan khusus yang menyimpang dari SOP. Penurunan kualitas merupakan ancaman yang membahayakan bagi kelangsungan perusahaan. Kualitas yang mengecewakan dapat menyebabkan konsumen berpaling ke produk pesaing.

Productivity

Produktivitas merupakan salah satu aspek yang menentukan keberhasilan suatu industri atau perusahaan dalam persaingan dunia usaha yang semakin ketat. Tingkat produktivitas yang dicapai merupakan indikator seberapa efisien perusahaan dalam mengkombinasikan sumber daya ekonomisnya saat ini. Sudah pernah dijelaskan di blog ini, klik disini untuk melihatnya.

Cost

Pembengkakan cost di sejumlah lini kerja banyak terjadi. Di samping fluktuasi harga bahan baku yang berasal dari pengaruh eksternal, internal activity merupakan penyebab pembengkakan cost. Hal tersebut dapat menurunkan daya jual kompetitif. Kualitas baik dan harga rendah merupakan penekanan yang umumnya dilakukan para investor pada pengelola perusahaan. Maksudnya, tidak boleh ada cost yang keluar dengan tidak terencana.

Yang perlu diperhatikan disini adalah semua dari indikator di atas sangat erat kaitannya dengan ergonomi. Tentunya hal tersebut semakin meyakinkan bahwa ergonomi merupakan bidang yang sangat amat penting.

Sekarang muncul pertanyaan, manakah diantara indikator-indikator tersebut yang paling penting dan bagaimanakah prioritasnya? 

Jawaban dari pertanyaan tersebut tentunya akan bervariasi tergantung dari budaya orang atau perusahaan tersebut. Namun disini perlu diketahui bahwa satu perusahaan otomotif terkemuka di dunia yang menjadi kiblat oleh berbagai industri dan bisa dibilang menjadi perusahaan nomor 1 dibidangnya yang tidak lain adalah Toyota (tepatnya Toyota yang beroperasi di salah satu negara Asia dan mungkin juga diterapkan Toyota di seluruh dunia) telah menjadikan safety sebagai prioritas utama mereka. 

Secara rinci mereka mengurutkan dari yang paling prioritaskan yakni safety, quality, productivity, cost. 

Ya, benar, safety berada di tempat teratas bahkan mengungguli quality, productivity, dan cost. 

Hal ini sejalan dengan slogan “safety first” yang kerap muncul di lingkungan industri yang dalam bahasa Indonesia berarti “utamakan keselamatan” yang maknanya adalah menempatkan keselamatan di atas segala-galanya. Apakah hal tersebut semata-mata hanya untuk kepentingan menaikan citra kemanusiaan di perusahaan agar perusahaan mendapat image yang baik? 

Jawabannya mungkin adalah tidak. 

Memang dalam safety ada nilai kemanusiaan yang memang harus diutamakan, tapi dilain pihak ternyata dengan peningkatan safety juga akan memberikan pengaruh berupa perbaikan pada indikator-indikator lainnya seperti quality, productivity, dan menghemat cost dan ini sudah banyak dibuktikan oleh banyak perusahaan. 

Mungkin ini sebabnya mengapa safety paling diprioritaskan, karena dengan “mengangkat” safety maka indikator-indikator lainnya secara “otomatis” juga akan ikut “terangkat” dan secara keseluruhan performa akan meningkat. Penjelasan ini semakin memperkuat bahwa ergonomi itu memang sangat amat teramat penting.

Sumber :

https://www.ayoselamat.com/2011/04/performa-industri-quality-productivity.html

Analisa Mengenai Dampak Lingkungan

ENVIRONMENTAL IMPACT ASSESSMENT –
ANALISA MENGENAI DAMPAK LINGKUNGAN

BAGIAN PERTAMA

Environmental Impact Assessment atau di Indonesia yang diterjemahkan dengan istilah Analisa Mengenai Dampak Lingkungan (AMDAL)  diperkenalkan pertama kali tahun 1969 oleh National Environmental Policy Act di Amerika Serikat, yang untuk selanjutnya menyebar dan digunakan oleh berbagai negara. Dengan metode kajian yang bersifat universal, posisi  EIA selalu dapat disesuaikan dengan sistem pengendalian di masing-masing negara yangmengimplementasikannya. Sebelum membahas lebih mendetail mengenai AMDAL di Indonesia, mari kita lihat beberapa negara selain Amerika yang biasa menjadi rujukan:

GERMANY
Germany atau Jerman merupakan salah satu negara di eropa yang sangat memperhatikan mengenai masalah lingkungan. Berbagai peraturan mulai dari tingkat Eropa (EIA Directive 337/85/EEC, SEA Directive 42/2001/EG) hingga ke Internal negara Jerman (EIA Act; Federal Mining Act; Federal Regional Planning Act, etc) dikeluarkan untuk memastikan perlindungan terhadap lingkungan hidup. Secara umum, EIA di Jerman diterapkan ke dalam 2 tingkatan Assessment:
Environmental Impact Assessment (EIA)à Evaluasi menyeluruh terhadap project sebelum dilaksanakan.
Strategic Environmental Asessment (SEA)àEvaluasi menyeluruh terhadap usulan kebijakan/rencana/program.

CANADA
Melalui Canadian Environment Assessment Act (CEAA), Negara ini juga membagi EIA kedalam 2 assessment:
Environmental Impact Asessment à Evaluasi menyeluruh terhadap project sebelum dilaksanakan.
Strategic Environmental Assesment à Evaluasi menyeluruh terhadap usulan kebijakan/rencana/program
Selain itu terdapat 2 asessment lagi yang umum di gunakan di kanada, yaitu:
Health Impact Asessment àMerupakan kombinasi dari prosedur, metode & tools (Alat) dimana suatu kebijakan; program; projek dianalisis mengenai pengaruhnya terhadap kesehatan suatu populasi serta cara pendistribusian pengaruh ini di dalam populasi.
Risk Asessment à spesifik membahas mengenai pengaruh paparan dari material berbahaya (Hazardous Material)  serta situasi berbahaya (Hazardous Situation) terhadap kesehatan manusia.

INDONESIA
Regulasi pemerintah Indonesia telah mengatur secara komprehensif mengenai analisa dampak lingkungan. UU No. 23/1997 tentang Pengelolaan Lingkungan Hidup; PP No. 27/1999 tentang Analisis mengenai dampak lingkungan hidup (AMDAL) dan lebih dipertegas lagi oleh PP No. 27/2012 tentang ijin lingkungan, telah mendefinisikan secara jelas dan gamblang mengenai apa itu AMDAL.

AMDAL adalah kajian mengenai dampak penting suatu usaha dan/atau kegiatan yang direncanakan pada lingkungan hidup yang diperlukan bagi proses pengambilan keputusan tentang penyelenggaraan usaha dan/atau kegiatan.
Setiap Usaha dan/atau kegiatan diwajibkan melakukan AMDAL apabila usaha/kegiatan itu menimbulkan dampak penting terhadap lingkungan dan menimbulkan perubahan lingkungan hidup yang sangat mendasar.

Dampak penting yang dimaksud adalah:
1.      Daya dukung lingkungan (Carrying Capacity)
2.      Kebijakan yang akan terpengaruh rencana usaha dan atau kegiatan
3.      Nilai sosial atau pandangan masyarakat yang akan terpengaruh rencana usaha dan atau kegiatan.
4.      Komponen lingkungan yang memiliki nilai penting ekologis (ecological importance) yang akan terpengaruh rencana usaha dan atau kegiatan.
5.      Komponen lingkungan yang memiliki nilai penting ekonomi (economic importance) yang akan terpengaruh rencana usaha dan atau kegiatan.
6.      Adanya komflik kepentingan (termasuk tata ruang dan kawasan lindung – protected & spatial planning significance) akibat rencana usaha dan atau kegiatan
7.      Akan dilampauinya baku mutu lingkungan akibat rencana usaha dan atau kegiatan
8.      Terganggunya ekosistem yang memiliki nilai penting secara scientific (ilmu pengetahuan)

Adapun Perubahan fungsi ekosistem (diantaranya: perubahan siklus hidrologi, perubahan komposisi vegetasi, perubahan komposisi satwa), perubahan taraf hidup dan kesempatan kerja (diantaranya: penerimaan tenaga kerja, pengembangan wilayah sebagai akibat adanya usaha/kegiatan baru) merupakan beberapa contoh perubahan lingkungan hidup yang sangat mendasar. Oleh karena perubahan fungsi yang sangat drastis ini, diperlukan kajian AMDAL secara mendalam mengenai layak atau tidaknya suatu usaha/kegiatan untuk dilakukan.

Dari pengertian-pengertian diatas, dapat diketahui pada akhirnya tujuan dan sasaran AMDAL adalah untuk menjamin suatu usaha atau kegiatan pembangunan dapat berjalan secara berkesinambungan tanpa merusak lingkungan hidup. Sehingga AMDAL berfungsi sebagai upaya PENCEGAHAN terjadinya kerusakan lingkungan hidup.
Dengan melalui studi AMDAL, diharapkan usaha dan atau kegiatan pembangunan dapat memanfaatkan dan mengelola sumber daya alam secara efisien, dapat meminimumkan dampak negatif serta memaksimalkan dampak positif terhadap lingkungan hidup. Secara umum, badan yang bertanggung jawab terhadap koordinasi proses pelaksanaan AMDAL adalah BAPEDAL (Badan Pengendalian Dampak Lingkungan).

Untuk mengukur atau menentukan dampak penting dapat menggunakan beberapa kriteria dimana kriteria-kriteria ini saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya:
besarnya jumlah manusia yang akan terkena dampak rencana usaha dan/atau kegiatan;
luas wilayah penyebaran dampak;
intensitas dan lamanya dampak berlangsung;
banyaknya komponen lingk ungan hidup lain yang akan terkena dampak;
sifat kumulatif dampak;
berbalik (reversible) atau tidak berbaliknya (irreversible) dampak.

Adapun isi dari AMDAL mencakup 5 hal penting, yaitu:
1.      Kerangka Acuan (KA) sebagai dasar pelaksanaan studi AMDAL. Kerangka Acuan berisikan ruang lingkup kajian analisis mengenai dampak lingkungan hidup.
2.      Analisis Dampak Lingkungan (ANDAL); merupakan hasil dari telaahan secara cermat, matang dan mendalam dari dampak penting suatu rencana usaha/kegiatan.
3.      Rencana Pengelolaan Lingkungan Hidup (RKL); merupakan upaya penanganan dampak penting sebagai akibat dari rencana usaha/kegiatan, yang ditujukan untuk mengurangi dampak negatif dan meningkatkan dampak positif lingkungan hidup.
4.      Rencana Pemantauan Lingkungan (RPL); merupakan upaya pemantauan komponen lingkungan hidup yang terkena dampak penting serta digunakan untuk melihat kinerja pengelolaan yang dilakukan.
5.      Executive Summary; Merupakan ringkasan dari dokumen ANDAL, RKL & RPL.

Demikian artikel singkat mengenai AMDAL ini yang merupakan bagian 1 dari 3 artikel yang akan kami coba susun untuk menambah pengertian kita secara mendalam tentang AMDAL.
Adapun bagian 2 akan akan berisikan mengenai prakiraan dan evaluasi dampak pada AMDAL. sedangkan bagian ke 3 akan berisikan tentang Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam penilaian AMDAL. 

Jakarta, 14 Desember 2012 (Penulis: Fedy Gusti Kostiano, ST, M.Sc)

Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR)

Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR), menawarkan suatu visi yang benar-benar baru
tentang bagaimana perusahaan seharusnya diorganisasi dan dikelola bila
perusahaan itu ingin sukses bukan sekadar bertahan. Rekayasa ulang tidak
berusaha membuat bisnis lebih baik melalui penyempurnaan-penyempurnaan incremental 10 persen lebih cepat disini atau 20 persen lebih murah disana. 

Sasaran dari rekayasa ulang adalah suatu "quantum leap" (lompatan besar) dalam hal kinerja, penyempurnaan 100 persen atau bahkan sepuluh kali lipatnya yang dapat terjadi dari proses-proses
dan struktur-struktur kerja yang benar-benar baru.

Hammer dan Champy menunjukkan bagaimana sejumlah perusahaan besar dunia
menggunakan prinsip-prinsip rekayasa ulang untuk menyelamatkan ratusan juta
dolar per tahun, untuk menciptakan tingkat-tingkat kepuasan pelanggan yang tak
pernah tercapai sebelumnya, dan untuk mempercepat dan membuat segala aspek
operasi mereka lebih fleksibel.

Kunci menuju rekayasa ulang adalah meninggalkan pengertian-pengertian yang
paling dasar yang menjadi landasan dari organisasi modern. Para karyawan dan
manajer dewasa ini merupakan narapidana yang terpenjara oleh teori-teori usang
tentang bagaimana mengorganisasikan kerja teori-teori yang mengacu balik pada
awal mula revolusi industri. Ide-ide pembagian kerja, kebutuhan akan kontrol
yang mendetail dan hirarki manajerial tidak lagi berhasil dalam suatu dunia
persaingan global dan perubahan tanpa henti.

Rekayasa Ulang Proses Bisnis merupakan pedoman untuk menciptakan suatu bentuk
baru perusahaan bagi dunia bisnis baru.

Rekayasa ulang adalah seperti yang diungkapkan Hammer & Champy (1993) :
pemikiran secara fundamental dan perancangan ulang proses-proses bisnis untuk
mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran kinerja yang penting/kritis
seperti biaya kualitas, pelayanan dan kecepatan.
Pengertian diatas memuat empat kata kunci sebagai berikut :
Fundamental, Radikal, Dramatis/kritis, Proses bisnis.

MSY
www.erpweaver.com

Transportasi

Transportasi merupakan salah satu komponen dalam sistem logistik (di samping persediaan, pergudangan, dan sistem informasi). Dengan membagi logistik menjadi dua aktivitas utama, yaitu pemindahan (flow) dan penyimpanan (storage), maka transportasi berperan dalam aktivitas pemindahan/pengiriman barang.

Dalam sistem logistik, aktivitas transportasi mencakup perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian aktivitas yang berkaitan dengan moda, vendor, dan pemindahan persediaan masuk dan keluar dalam suatu perusahaan. 

Pemilihan moda merupakan permasalahan yang penting. Pemilihan moda dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa hal, seperti kondisi geografis, kapasitas, frekuensi, biaya (tarif), kapasitas, availabilitas, kualitas pelayanan dan reliabilitas (waktu pengiriman, variabilitas, reputasi, dll.).

Pada umumnya, moda transportasi dibedakan atas kereta api, truk, transportasi air, transportasi udara, dan pipa. Pemilihan moda didasarkan pada kriteria pemilihan yang ditunjukkan pada tabel berikut ini.

Tabel Kriteria Pemilihan Moda

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam transportasi adalah mengenai local pickup and delivery serta long-haul movements. Perusahaan terkait biasanya memperhatikan perbedaan karakteristik jangkauan atau jarak ini dengan strategi transportasi yang berbeda. Untuk local pickup and delivery, perusahaan biasanya menggunakan armada sendiri. Untuk long-haul movements, biasanya menggunakan outsourcing dari penyedia jasa logistik (third-party logistics provider). 

Dalam transportasi, pertimbangan ekonomis mencakup jarak, volume, berat, kepadatan (density), dan bentuk (stowability). Pertambahan jarak, misalnya, akan berakibat bertambahnya biaya. Namun, pertambahan jarak tidak berbanding lurus dengan pertambahan biaya. Pertambahan biaya ini cenderung akan berkurang ketika jarak terus bertambah.

Volume dan berat barang atau produk akan mempengaruhi ekonomisasi transportasi, yaitu biaya per satuan berat barang. Semakin berat barang, maka biaya per satuan berat barang akan cenderung semakin murah.

Tingkat kepadatan dan kemudahan bentuk barang atau produk untuk disusun dalam moda transportasi juga akan mempengaruhi ekonomisasi transportasi. Semakin mudah penyusunan barang atau produk tersebut berarti transportasi semakin ekonomis, karena barang atau produk tersebut akan semakin memaksimalkan penggunaan kapasitas moda.

Semoga bermanfaat.

Salam,
Setijadi

SUPPLY CHAIN INDONESIA
Education | Training | Consulting | Research | Development

www.SupplyChainIndonesia.com

Change Management Project vs IT Project

Tidak banyak yang mengerti perbedaannya sehingga pengadaannya cenderung ke IT Project.
PENGADAAN SISTEM mudah via berbagai tender, tetapi PENERAPAN SISTEM butuh CHANGE MANAGEMENT.

Titik-titik kegiatan dalam CHANGE MANAGEMENT diawali dengan kebutuhan CHANGE AGENT yang mampu menerobos SUMSUM BUDAYA PENGGUNA SISTEM yang memerlukan waktu yang panjang sehingga terjadi sesuai dengan bentuk efisiensi yang diinginkan.

Jika filosofi ini benar, maka mari kita lihat fenomena gerakan reformasi dunia logistik yang mana kita mengharapkan adanya suatu perubahan total.
Lalu kita akan terdorong untuk mulai meneliti berbagai pendekatan yang dilakukan oleh berbagai pelaku reformasi tersebut sebagai berikut:

Bagaimana situasi kini dunia logistik kita di Indonesia ?
Apakah cukup hanya dengan berbagai Master Plan yang dikibarkan yang kita semua sudah banyak dengar dalam forum-forum diskusi ?

Sudah banyak forum diskusi dilakukan, lalu kenapa Dunia Logistik belum berubah.
Sudah banyak "top-down" approach dilakukan, lalu kenapa juga Dunia Logistik gitu-gitu aja.

Coba ada ya judul tender pengadaan project yang berbunyi gini: Change Management Project in Logistic dengan RKS (Rencana Kerja dan Syarat-syarat) mengacu pada TOR (Term of Reference) yang valid, justified, auditable dan sebagainya.
Jika kesadaran akan pengadaan project ini bisa terjadi maka paling tidak reformasi di Dunia Logistik ini bisa secara step-by-step terwujud menjadi lebih efisien dari sebelumnya.
Artinya tidak semena-mena Master Plan, Pembangunan Fisik, Pengadaan ICT sebagai tools (alat) pembantu manajemen tetapi juga aspek Change Management-nya yang dilengkapi dengan beberapa Change Agent yang mengerti aspek business process, aspek operasional inti pelaku bisnis (perusahaan) terkait dunia logistik dan memiliki inter-personel skill yang excelent sehingga mampu memobilisir suatu budaya lama menjadi budaya baru, mampu mengkombinasi powerful otoritas top-down pada beberapa kondisi tertentu dan tidak terjadi friksi, riak karena diimbangi dengan pendekatan bottom-up yang excellent.

Jika dunia logistik ini berubah sedikit demi sedikit dan para pelaku bisnis dunia logistik yang throughput produksi bertumbuh dalam satuan waktu kerja satu hari optimum maka kemakmuran para pegawainya, keluarga perusahaan di dunia logistik naik, memiliki buying power yang tinggi, sektor informal bertumbuh, kita Indonesia menjadi lebih makmur dari negara-negara tetangga kita seperti: Singapura yang konon hidupnya adalah menjadi pelabuhan transhipment di trafik lalu lintas kapal pada Selat Malaka.

Indonesia adalah negara kelautan dengan berbagai pulau-pulau, maka kondisi politis mulai dari pemerintah sampai pada kepentingan pengadaan tender project ICT, tender project Change Management di instansi pemerintah, maupun BUMN itu jangan tersusun seperti: pulau-pulau juga donk.
Kita yang di pulau-pulau "politis" ini harus ada nurani yang dalam pribadi masing-masing dan sadar dan melihat titik yang lain di atas kita, yakni: kebersamaan dalam koordinasi di dunia logistik; yang harus maju peradaban, budaya dan ekonomi.

Jika tidak demikian, maka para player (pemain) negara lain akan mulai masuk mendirikan PMA Freight Forwarder dan sebagainya dan alhasil mereka yang meraup profit keuntungan dunia logistik. Kita akhirnya hanya menjadi pegawai dan tidak bisa bersaing menjadi pelaku bisnis.

Regards,
Rudy Sangian

Lean Six Sigma: 5S

What exactly is 5S?

Simply stated, a 5S is the structured method to organize the work place. As evidenced by its name, there are 5 steps in a 5S. These steps are:

1. Sort: Separate those things needed for the job from those that are not needed. Exampls include obsolete and expired procedures, damaged and expired inventory, defunct/old equipment, etc. At the end of sort, unneeded items are disposed of (as in gotten rid of).
2. Set in order: For the things needed to do the job, put them in a logical order or logical placement to enhance the work process and reduce the chance of defects. The order should contribute to the reduction in excess movement, excess transportation, over processing, over production, excess inventory, excess delays and defects. These are the 7 wastes lean methods eliminate in an organization.
3. Shine: The work area is cleaned and equipment and systems are calibrated to optimal settings such that the process is in its ideal state. At this point, measurement of the system may begin and the measurements will capture the variation of the process rather than that of the environment or the measurement system. This allows better understanding of process variation.
4. Standardize: While there may be “many ways” to do the work, there is “one best way” to do the work. Collaboration with those in the work place and with process engineers can identify the best way to achieve the work. This should become the standard. This includes how to do the work and how to replenish the work such as thresholds to reorder and manage inventory.
5. Systematize: Put into place the system to maintain the organization of the workplace, the upkeep of the equipment and system and the measurement, monitoring and visual control of the process. Visual control allows everyone to understand how the process is performing. This implies a ‘feedback and response’ mechanism enabling the individual to exercise more control and accountability for his/her work.

Where can I apply 5S?

The 5S begins the laying of the foundation to continuously apply lean concepts and techniques to root out waste and streamline processes.

A 5S can be applied to any work environment. It could be a supply/store in a hospital, a repair truck for a telecom company, a CSR desk/work area in a call center, the baggage claim area of an airline or a laptop computer anyone. The 5S begins the laying of the foundation to continuously apply lean concepts and techniques to root out waste and streamline processes.

An example of 5S

Let’s take the example of a hospital floor cart. The cart connects the nurse on the hospital floor to the supply/store of the hospital for common patient care supplies and special medical care supplies. The objective of a 5S exercise applied to the hospital cart would produce an end result of on time delivery of such supplies to the nursing stations. Nurses are notorious hoarders. They want to make sure they have needed supplies for their patients and inconsistent supply from the cart, whether it be the frequency of visits or the lack of supply on the cart, cause a behavior to create a ‘stash’ of supply. This hidden inventory is excess inventory. Multiplied across a hospital and network, the inventory impact can be significant. Hidden stashes of inventory lead to ‘lost’ inventory, obsolescence of inventory and damaged inventory. This further compounds the inventory problem.

Example: Applying 5S in a Healthcare Environment

A 5S of the floor cart begins with a collaboration of the nurse with the supply attendant. The two stakeholders identify what belongs and doesn’t belong on the cart. The attendant can then organize the placement of supplies on the cart by use and volume and other considerations based on procedures and good clinical practices. Shapes, separators, signs and colors may be used to keep the supplies organized on the cart. Initial inventory on the cart can be determined by expected usage and then updated after monitoring for an extended period of time. The nurse and supply attendant can set the frequency of supply and design the process and the visual control for resupply.

This collaboration assures the nurse of patient supply and reduces the need to hoard supplies. The supply attendant, in turn, coordinates with the supply store allowing the store to 5S its store space and inventory adjusting its organization and supply to floor usage. The impact can be significant from a patient care delivery proposition to the inventory control and working capital proposition.

Source : goleansixsigma.com

Metode Metaheuristik, Konsep dan Implementasi

Penulis: Budi Santosa dan Paul Willy

ISBN: 979-545-5049-2

Harga: Rp. 65.000

Hal: 353 + xx1

HVS | Hitam Putih

Buku ini memuat konsep dan teori mengenai beberapa teknik yang tergolong dalam
pendekatan metaheuristik. Juga dilengkapi dengan berbagai contoh implementasi
untuk optimasi fungsi dan optimasi kombinatorial seperti travelling salesman
problem, penjadwalan jobshop dan juga vehicle routing problem.

Teknik yang diperkenalkan cukup bervariasi, mulai dari Genetic Algorithm
(Algoritma Genetika), Simulated Annealing, Ant Colony, Cross Entrophy, hingga
Harmony Search. Buku ini juga membahas perluasan teknik-teknik tersebut, kecuali
Cross Entrophy dan Harmony Search guna menangani persoalan optimasi multi
tujuan.

Contoh-contoh yang dipakai lebih banyak berhubungan dengan bidang teknik
industri. Tetapi tidak tertutup kemungkinan penerapan di bidang lain seperti
control, robotic, atau ekonomi sekalipun. Bahkan persoalan optimasi multi-tujuan
sering dipandang sebagai pengembangan dari persoalan keseimbangan ekonomi.

Metaheuristik sendiri memiliki aplikasi luas untuk bidang teknik, sains, dan
bidang-bidang lain yang melibatkan komputasi yang intensif. Di dalam buku ini
disajikan algoritma-algoritma dasar sehingga akan mudah mengembangkan untuk
aplikasi lain yang lebih kompleks. Untuk implementasinya dalam masalah lain atau
di bidang lain tentu saja perlu dilakukan bermacam langkah modifikasi untuk
menyesuaikan dengan format algoritma yang akan diterapkan.

Sementara untuk pengembangan algoritma-algoritma dasar ke dalam persoalan
optimasi multi-tujuan, buku ini akan memberikan semacam state-of-the-art dari
model-model yang telah ada, khususnya model populer yang sering dirujuk dalam
berbagai literatur.

Sebelum membahas mengenai teknik metaheuristik, di bab awal buku ini dimulai
dengan pembahasan optimsai klasik, baik untuk permasalahan optimasi dengan
tujuan tunggal maupun untuk permasalahan multi-tujuan. Ini dimaksudkan agar
pembaca mempunyai gambaran secara luas mengenai permasalahan optimasi selain
metaheuristik. Selain itu, bab-bab awal akan mengantar pembaca untuk memahami
masalah optimasi dalam konteks yang lebih luas. Dalam setiap metoda atau teknik
yang dipelajari untuk persoalan optimasi dengan tujuan tunggal, akan diberikan
algoritmanya dan juga kode Matlab. Ini dimaksudkan agar pemahaman pembaca bisa
tuntas hingga impelementasinya.

Secara ringkas isi buku ini adalah sebagai berikut. Pada bab 1, dibahas mengenai
pengertian Metaheuristik. Di bab 2 dibahas beberapa konsep dasar optimasi.
Sementara pengantar ke persoalan optimasi multi-tujuan, berikut dengan konsep
dasarnya, diberikan pada Bab 3. Dengan membaca ketiga bab pertama ini pembaca
diharapkan memahami optimasi dalam konteks yang lebih luas.

Selanjutnya di dalam bab 4 akan dibahas optimasi klasik yang melingkupi
Algoritma Direct Search dan Gradient Based. Walaupun tidak dibahas secara
mendetail semua teknik tersebut, bab ini bisa menjadi pembanding bagaimana
teknik optimasi klasik dibangun. Sementara optimasi klasik dalam penyelesaian
persoalan multi-tujuan diberikan dalam bab 5. Salah satunya adalah metode
pembobotan (Weighted Sum) yang paling populer itu.

Pembahasan teknik-teknik metaheuristik sendiri baru dimulai pada bab 6. Di dalam
bab ini akan dibahas teknik yang sudah lama dikenal yaitu Genetic Algoritma
(GA). Algoritma ini telah menginspirasi munculnya algoritma-algoritma baru dalam
metaheuristik. Perluasannya ke dalam bidang optimasi multi-tujuan dibahas dalam
bab 7. Pembahasan dibagi ke dalam dua kelompok, yakni pembahasan pada induk GA,
yakni Evolutionary Multiobjective Optimization (EMO), dan pembahasan perluasan
per model GA multi-tujuan. Ada beberapa model yang dibahas dalam bab ini.

Berikutnya dalam bab 8 akan dibahas algoritma yang cukup menarik yakni Ant
Colony Optimization (ACO). Algoritma yang meniru perilaku semut ini mendapat
banyak perhatian sejak diusulkan tahun 1997. Dalam buku ini akan disajikan ide
dasar ACO dan contoh untuk kasus optimasi kontinyu. Juga akan diberikan contoh
aplikasi ACO untuk traveling salesman problem (TSP). Bab selanjutnya, yakni bab
9, akan menampilkan garis besar perluasan algoritma ACO ini ke dalam persoalan
multi-tujuan.

Bab 10 membahas Particle Swarm Optimization (PSO) sebagai salah satu Swarm
Intelligence. PSO termasuk teknik yang sederhana dengan hasil yang bagus. Teknik
ini meniru perilaku kelompok burung atau ikan dalam menuju tempat tertentu
secara bersama-sama. Disusul pembahasan perluasan ke multi-tujuan dalam bab 11.

Selanjutnya akan dibahas mengenai teknik metaheuristik yang sudah cukup populer
yaitu Simulated Annealing (SA) di Bab 12. Di bab ini akan diterangkan mengenai
ide dasar SA, penerapan SA dalam masalah TSP. Juga akan dilengkapi dengan kode
Matlab untuk memantapkan pemahaman pembaca. Bab 13 akan menampilkan secara
singkat pengembangan model SA ini ke dalam persoalan multi-tujuan, dilengkapi
dengan pembahasan singkat dari lima model PSA multi-tujuan.

Dalam Bab 14 akan dibahas metoda Cross Entropy (CE). Metoda ini berawal dari
teori entropy dalam teori informasi. CE awalnya diterapkan dalam rare event
simulation. Kemudian terbukti bahwa penerapan CE bisa dikembangkan antara lain
untuk penjadwalan, machine learning hingga optimasi kombinatorial. Aplikasi CE
akan dibahas pada Bab 15. Aplikasi terutama ditekankan pada kasus TSP, Vehicle
Routing Problem (VRP) dan penjadwalan job shop.

Bab 16 akan membahas ide dasar Differential Evolution (DE) beserta contoh
implementasi untuk optimasi kontinyu. Dilanjutkan dengan perbandingan singkat DE
terhadap Evolutionary Algorithm (EA) dan teknik perluasan yang digunakan dalam
beberapa model DE multi-tujuan dalam bab 17.

Bab 18 tentang Harmony Search (SA), meliputi konsep implementasi Harmony Search
untuk optimasi kontinyu serta optimasi pada kasus TSP.

Tentang Penulis:

Budi Santosa , lahir di Klaten, 1969. Sekarang menjadi Dosen Jurusan Teknik
Industri, ITS. Menamatkan S1 di Institut Teknologi Bandung, Jurusan Teknik
Industri (1992) Kemudian menyelesaikan S2 (1999) dan S3 (2005) di School of
Industrial Engineering, University of Oklahoma, USA (2005). Sebelumnya bekerja
sebagai Teaching Assistant untuk mata kuliah Engineering Optimization, Neural
Networks, Optimization in Data Mining (2002-2004) di University of Oklahoma.
Juga menjabat sebagai ketua Laboratorium Komputasi dan Optimasi Industri Teknik
Industri ITS. Papernya pernah mendapatkan Best Paper Award, pada Neural Network
Engineering, ANNIE 2002, St. Louis, Missouri. Beberapa penelitian dia kerjakan
dalam bidang Data Mining, Machine Learning dan Metaheuristik.
Penelitian-penelitian ini didanai dari Dikti maupun ITS. Topik-topik penelitian
antara lain Airline Crew Scheduling Using Metaheuristics Appoaches. Penggunaan
Metaheuristik untuk Penyelesaian Vehicle Routing Problem, Resouce-constrained
project Scheduling Menggunakan Harmony Search, Pengembangan modal Robust Support
Vector Machine untuk klsaifikasi Multikelas, Real Time Mining of Intregrate
Weather Data, Weather production based on WSR-88D Radar output by Intelegence
System and kernel-based Metods. Beberapa publikasi antara lain ada dalam journal
of Applied mathematics, Lecture note on Artificial Intelligent (LNAI)
Springer-Verlag, Jurnal of Computational Optimization an Applications, Journal
of Advance Manufacturing Technology, International Journal of General System,
WSEAS Transactions on System. WSEAS Transactions on Computers.

Buku lain yang ditulis.

- Manajemen Proyek, cetakan kedua, 2008
- Data Mining, Tehnik Pemanfaatan data untuk keperluan bisnis, 2007
- Data Mining Terapan dengan Matlab, 2007
- Statistik dan Optimasi Terapan dengan Matlab, 2007

Paul Wily, Lahir 1974 di Jakarta. Lulus S1 dari University Hasanuddin, jurusan
Matematika,, fokus di Matematika terapan dan komputasi (1997). Kemudian
melanjutkan S2 di University Kaiserslautern, Jerman. Untuk bidang Optimasi dan
Komputasi (2002). Sekarang bekerja di Universitas Heidelberg, Jerman di bidang
biochemical pathways dan implementasinya. Sebelumnya pernah bekerja di Institut
Riset Fraunhofer, Jerman untuk bidang Optimasi Metaheuristik di dalam
biochemical engeenering. Bidang Minat untuk riset adalah Operations Research,
Optimization (Metaheuristic, Multicriteria) Image, Processing, Pattern
Recognition.

Work Cells: The Heart of Lean

The “work cell” can be a pretty mysterious beast to anyone working outside of the Lean Six Sigma arena.

But the simple fact is that most people already know how to design a work cell, whether they know it or not. It really is a matter of taking some rather common sense principles, and using them in every day life.

Think of your kitchen at home. Often, it is designed as a very efficient, or “Lean” work cell. Usually designed in a U-shape, with a sink and refrigerator on one side, a stove and range on the other, food flows around the U-shape ultimately to the kitchen table where it is consumed. One meal is prepared at a time – and food flows in one end of the “U” as groceries, and out the other as a prepared meal.

This two-minute video explains the Lean Work Cell very nicely!

Taking the level of complexity up a notch or two, supply chain practitioners normally think of work cells in the context of manufacturing, but the approach can be used in a variety of commercial applications, which can include but is certainly not limited to office work, distribution centres,  print shops, and – as we have seen in the video – food services.

Cellular manufacturing systems emerged through the 1990′s  in response to the intensification of worldwide competition, when just-in-time (JIT) methods became enabled on the factory shop floor through computer integrated manufacturing (CIM).  The concept of the work cell was born, which in turn allowed forward-thinking factories to improve the efficiency of the flow of production.

According to the classic textbook Manufacturing Planning and Control Systems (4th ed.) by Thomas Vollman, William Berry, and D. Clay Whybark, “cellular manufacturing systems are designed to process part families in dedicated production areas, referred to as manufacturing cells. Benefits associated with the use of manufacturing cells include reduced order flow time, less work-in-process inventory, smaller setup times, lower material handling costs, improved quality and productivity, improved job satisfaction and status, and simplified planning and control procedures.

All of this, of course, is completely consistent with 21st Century concepts of Lean, and work cells have become Best Manufacturing Practice.

In the April 2012 edition of Plant Magazine, Richard Kunst, President and CEO of Kunst Solutions Corp., brings us up to date by  presenting a wonderfully concise summary of how to design and engineer a workcell that embraces Lean principles:

Workcells are at the heart of lean. They increase productivity and quality, while simplifying material flow, management and accounting systems. How well they work depends on subtle interactions of people and equipment. Each element must fit with the others in a smoothly functioning, self-regulating and self-improving operation.

A cell’s design is an engineering concern that proceeds through a logical sequence of steps where compromises between conflicting requirements or technical limitations are made. Doing it well requires a comprehensive knowledge of the elements of a workcell, their functions and interactions. The following elements are key to successful workcell design:

1. Select the products. Find compatible families of products that a group of machines can process without creating other difficulties. Many problems arise from attempting to combine too much variety. Important tools are enterprise value stream mapping and group technology. Which products belong together in a workcell? What is the design production rate for the cell? Is reserve capacity needed?

2. Engineer the process. Understand every process event and the times required for setup, personnel activities and machine cycles. Calculate the number of people, machines or workstations needed and in what sequence? What equipment should be employed and how much of it? How many people are needed? What lot size is appropriate?

3. Define the infrastructure. Its elements support the process but do not touch the product. They include containers, scheduling, balance methods and motivation. Consider the following:

• Methods for material handling.
• How the workload will be balanced.
• Production scheduling.
• How much work in process is necessary.
• How to motivate people.
• How to assure quality.

4. Laying out the cell. Task procedure diagrams can be simplified. Start with the process chart and move directly to a layout.

• What is the best physical arrangement?
• How do we handle external constraints?
• How do we integrate with the overall layout?

Design flow and work breakdown structure by calculating takt time, the maximum time allowed to produce a product to meet demand. In a lean manufacturing environment, the pace time is set equal to the takt time.

Takt time is defined as T= Ta/Td, where:

Ta = Net available time to work [minutes of work/day]
Td = Total demand [units produced/day]
T = Takt time [minutes of work/unit produced]

The net available time for work to be done excludes break times and any expected stoppage time, such as scheduled maintenance or team briefings.

If you have a total of eight hours in a shift less 30 minutes lunch, 30 minutes for breaks, 10 minutes for a team briefing and 10 minutes for basic operator maintenance checks, then net available time is 400 minutes.

If customer demand is 400 units a day and you run one shift, your line would be required to spend a maximum of one minute to make a part to keep up. Realistically, people never maintain 100% efficiency and there may also be stoppages for other reasons, so allowances are needed to set up your line and run at a proportionally faster rate.

Takt time has direct implications concerning the allowable time for completing individual steps in a production process, especially those that modify the product and observe/control the process. Similarly steps that require a part be placed in an accurately fixtured position must be completed in less than the total takt time so additional time is allowed for loading and unloading or positioning. A quicker measurement or test step places less constraint on product motion between steps. For example, a measurement process that captures all the information about a part in one go will permit shorter total takt time and a higher pace of production flow

Using takt time reorganizes work packages. If worker one performs actions A1 through A5 and worker two performs actions A6 through A8 then a reduction in takt time would mean three work packages to fit the new shorter/faster pace. They might be package 1 (A1 to A4), package 2 (A5 to A6) and package 3 (A7 to A8). Now three people are doing the work that was achieved by two.

Subdividing work-packages rather than working in parallel on unchanged packages of actions is new to many people. This way of working requires:

• a flexible workforce willing to accept changes in routines;
• a multi-skilled workforce, since people may be asked to pick up actions performed by others;
• flexible work cells – what two people do today may need three people tomorrow;
• more hand-offs, so no significant overhead;
• simple workflow, so what the process delivers is clear to all;
• speeding up production steps because the new context of each action encourages innovation.

How do you get lean buy-in from cell team members? Follow these steps:

1. Treat each of them like a customer.
2. Create a set of experiences that walks them from current to desired belief.
3. Overcome the valid “no.” Most people don’t say “no” to be difficult. Maybe it’s risk; so mitigate it. If it’s time; find the time.
4. Call in reinforcements. Would someone else influence team members more? Engage that person’s help.
Don’t rely on hope. Own it. And do the hard work. After all, an idea unrealized is worth very little at all.

Richard Kunst is president and CEO of Kunst Solutions Corp., which publishes the “Lean Thoughts” e-newsletter.

Comments? E-mail jterrett@plant.ca.

This article appears in the April 2012 edition of PLANT.

Sumber : 

http://www.canadianmanufacturing.com

http://supplychainalmanac.com/