Peraturan Perundangan Logistik

File peraturan logistik terbaru

1. Undang-Undang No. 7 tahun 2015 tentang Perdagangan
2. Peraturan Pemerintah No. 74 tahun 2014 tentang Angkutan Jalan
3. Peraturan Pemerintah No. 11 tahun 2015 tentang Jenis dan Tarif atas Jenis Penerimaan Negara Bukan Pajak yang Berlaku pada Kementerian Perhubungan
4. Peraturan Menteri Perhubungan No. PM 104 tahun 2015 tentang Rencana Induk Pelabuhan Sampit 
5. Keputusan Menteri Perhubungan No. KP 208 tahun 2015 tentang Izin Operasi Sarana Perkeretaapian Umum PT Kereta Api Indonesia (Persero)
6. Instruksi Menteri Perhubungan No. 3 tahun 2014 tentang Penggunaan Mata Uang Rupiah dalam Melakukan Transaksi pada Kegiatan Transportasi

Sumber :
Milis supplychainindonesia
http://supplychainindonesia.com/new/arsip/peraturan-perundangan/

Konsep Tol Laut

supplychainindonesia@googlegroups.com.

BIAYA LOGISTIK PADA KONSEP TOL LAUT

Yang disebut dengan upaya menekan Biaya Logistik itu adalah memang betul-betul menurunkan Biaya Logistik yang disebabkan oleh upaya pemerintah merapihkan birokrasinya dan bukanlah disuntik dengan dana PSO atau subsidi lainnya.

Sewaktu saya di Batam maka perbandingan etmal tarif jasa kepelabuhanan Batam dengan Singapore itu selisihnya jutaan rupiah.

Tarif di Batam itu jauh lebih murah dibandingkan Singapore tetapi hal itu sudah 35 tahun lebih TIDAK menarik bagi Pelaku Usaha Logistik International karena bagi mereka ukuran Biaya Logistik dan PDB kita Indonesia adalah 30% sedangkan Singapore tidak lebih dari 10%.

Aliran Barang, Aliran Jasa dan Aliran Informasi

Secara umum dan paling populer dan yang kita kenal, boleh jadi aliran yang dikelola dalam SCM hanya meliputi aliran barang, aliran jasa, aliran informasi dan aliran uang. Untuk itu saya ingin mengingatkan kembali, aliran apa saja yang sebetulnya dikelola dalam logistik ini (selanjutnya aliran ini juga yang akan dikelola dalam SCM). Walaupun secara umum dikenal empat aliran, tapi bukan berarti hanya empat aliran ini saja yang dikelola dalam logistik.

Secara kronologis, La Londe (1994) dan Johnson (1996) menekankan bahwa aliran yang dikelola dalam logistik adalah aliran barang. Sedangkan Blancard (1998) menyatakan bahwa aliran yang dikelola adalah aliran barang dan informasi. Selanjutnya menurut CSCMP (council of supply chain management professional) aliran yang dikelola dalam logistik adalah aliran barang, jasa dan informasi.

Sementara itu, Sheffi dari MIT menyatakan lebih lanjut menyatakan bahwa aliran yang dikelola dapat meliputi aliran barang, jasa, informasi, uang dan ide. Pada satu tulisan di wikipedia, dinyatakan selanjutnya, bahwa yang dikelola dalam logistik dapat berupa aliran barang, jasa, informasi, energi dan orang. Jadi dari para pendapat pakar tersebut, aliran yang dikelola dalam logistik paling tidak ada sebanyak tujuh aliran yaitu aliran barang, jasa, informasi, uang, ide, orang dan energi.

Hal ini dapat berarti bahwa pada suatu institusi bisnis, terdapat aliran yang dominan dan aliran penunjang yang dikelola dalam logistik (yang selanjutnya dikelola juga dalam SCM). Aliran dominan menjadi penentu, target atau semacam hitungan pokok sedemikian hingga aliran pendukung dapat mengacu pada hitungan aliran dominan tadi. Walaupun demikian aliran yang tidak dominan/ aliran penunjang ini tetap harus dikelola secara efektif dan efisien.

Misal dalam perbankan, sudah barang pasti aliran utama yang dikelola adalah aliran uang, sementara aliran lainnya seperti barang (kartu atm, buku tabungan), aliran informasi (ICT), aliran jasa (produk2 perbankan) dan aliran lainnya adalah penunjang yang diperuntukkan untuk mendukung kelancaran dari aliran dominan yaitu aliran uang tadi.

Dalam suatu manufaktur, sudah barang tentu aliran yang dikelola secara dominan adalah aliran barang, dari awal bahan baku  masuk sampai dengan barang jadi keluar. Tetapi ke enam aliran lainnya sesungguhnya dikelola untuk mendukung aliran dominan tadi.

Untuk industri jasa traveling, rumah sakit atau jasa pemberangkatan haji nampaknya aliran yang dominan dikelola adalah aliran orang. Dalam dunia militer, ketika penyerbuan ke suatu daerah, yang dikelola secara dominan juga adalah aliran orang (tentara) baru kemudian aliran lainnya berturut2 diperuntukkan untuk mendukungnya.

Pada industri seperti PLN atau PGN tentu yang dikelola adalah aliran energi bukan aliran barang seperti menara PLN atau kabel2. Aliran barang spt itu dipergunakan untuk melancarkan aliran utamanya.

Dalam dunia riset atau bisnis media serta pendidikan, boleh jadi aliran utamanya adalah aliran ide tetapi boleh jadi juga aliran informasi.

Dalam bisnis logistik, barang kali terdapat aliran utama yang dikelolanya yaitu aliran jasa, seperti jasa pengiriman atau jasa pergudangan. Sementara aliran lain dipergunakan untuk mendukung aliran utama ini.


Milis : Apics-Id

Dry Port

POTENSI DRY PORT DI INDONESIA BELUM DIKEMBANGKAN SECARA OPTIMAL

Kepala Badan Litbang Perhubungan Ir. L. Denny Siahaan, menyatakan sejauh ini keberadaan Dry Port di Indonesia belum dimanfaatkan secara optimal, padahal sistem Dry Port yang didukung angkutan barang melalui kereta api apabila terkelola dengan baik akan mampu memperkuat sistem logistik nasional.

Pernyataan tersebut disampaikan Denny Siahaan manakala membuka acara Round Table Discussion (RTD) dengan tema “Peranan Transportasi Kereta Api Barang dari Dry Port/Kawasan Industri Menuju ke Pelabuhan di Pulau Jawa dalam Rangka Menunjang Sistem Logistik Nasional” di ruang rapat kantor Badan Litbang Jakarta, Kamis (29/4).

Denny menjelaskan bahwa saat ini Indonesia mempunyai 5 dry port, yaitu Terminal Peti Kemas (TPK) Tebing Tinggi di Sumut, TPK Kertapati di SUmsel, TPK Gedebage di Jabar, TPK Solo Jebres di Jateng, dan TPK Rambipuji di Jatim. Meskipun demikian, yang dapat beroperasi adalah TKP Gedebage dengan kondisi yang mengalami penurunan.  

Salah satu penyebabnya menurut Denny menjelaskan karena kereta api kalah bersaing dengan moda angkutan jalan. Lebih lanjut menurut Denny, Badan Litbang Perhubungan terkait dengan pola pergerakan peti kemas telah melakukan observasi  3 lokasi obyek pengamatan (Tanjung Priok, Jakarta; Tanjung Emas, Semarang; dan Tanjung Perak, Surabaya dengan 209 sampel.

Terkait dengan jarak perjalanan rata-rata diperoleh hasil jarak perjalanan terbesar didominasi oleh jarak perjalanan dibawah 50 km dengan prosentase 50%, 51-100 km sebesar 35%, 101-150 km sebesar 7%, 151-200 dan 201-250 km masing-masing sebesar 4%. Denny menjelaskan, apabila keunggulan kereta api adalah dalam jarak di atas 200 km, berarti peti kemas belum tergarap oleh kereta api.

Sumber:
Kementrian Perhubungan Republik Indonesia (Web: http://www.dephub.go.id)
URL: http://www.dephub.go.id/read/berita/badan-penelitian-dan-pengembangan/2275

Biaya Operasional Kendaraan

Sebagai informasi, berikut adalah data perincian biaya operasional
kendaraan dengan model RUCKS dan hasil survei perusahaan:

MODEL RUCKS:
Rata-rata untuk semua rute:
Biaya operasional kendaraan Rp 3.093/truk/km
- BBM: 28% (dari total)
- Pelumas: 2%
- Ban: 1%
- Suku cadang: 18%
- Montir: 1%
- Upah awak truk: 10%
- Penyusutan: 27%
- Pembayaran bunga: 10%
- Overhead: 2%

SURVEI PERUSAHAAN:
Rata-rata untuk semua rute:
Biaya operasional kendaraan Rp 3.514/truk/km
- BBM: 39% (dari total)
- Pelumas, ban: 13%
- Biaya pemeliharaan: 4%
- Upah montir: 3%
- Upah supir: 11%
- Penyusutan: 5%
- Pembayaran bunga: 10%


Logistics & Supply Chain Center (LOGIC)
Widyatama University

MRP is Just Planning Process

MRP basically is just Planning Process define. with good biz process define for MRP. System need to be customized as per biz process define. System will be a TOOL for management to control all the biz process going well. yes not order things for us. But can be a lot of automated process done for approval. and etc. and for this process going well, we should have a auditor to make sure all the process done. Talk always easier than implement. The management need to give full support if they really want to change.

Without MRP, Manufacturing Company can work. But not efficient. a lot of problem will occur along the way. and point to take note also when old guy out, and new guy in.

Every Manufacturing some will have same MRP biz process and some need more improvement based on its need.

Those things will be investment for Company to grow better and efficient.

MRP never old. it's the process that should be improved and make more adjustment based on the biz needed.

We'll never rely on software. Software just a tool to help ppl for better work and more efficiency, Old System if cannot support need to change to new system.


Sumber :
Milist APICS ID

Supply Chain Operations Reference (SCOR)

Rekan-rekan,

Tabel di bawah tidak bisa terlihat kalau rekan-rekan berlangganan menggunakan daily digest,
Yang jelas, sebelum APICS dan  Supply Chain Council (SCC) merger (bergabung), tabel dibawah menunjukkan kalau APICS dan SCC dianggap memiliki nilai tertinggi untuk asosiasi profesional non profit  bidang supply chain.

SCC dulu menawarkan  Supply Chain Operations Reference (SCOR) model.  Dengan bergabungnya APICS dan SCC, maka APICS sekarang juga menawarkan training SCOR.

http://en.wikipedia.org/wiki/Supply-chain_operations_reference   (SCOR)

"By describing supply chains using process modeling building blocks, the model can be used to describe supply chains that are very simple or very complex using a common set of definitions. As a result, disparate industries can be linked to describe the depth and breadth of virtually any supply chain.

SCOR is based on six distinct management processes: Plan, Source, Make, Deliver, Return, and Enable.

Plan – Processes that balance aggregate demand and supply to develop a course of action which best meets sourcing, production, and delivery requirements.
Source – Processes that procure goods and services to meet planned or actual demand.
Make – Processes that transform product to a finished state to meet planned or actual demand.
Deliver – Processes that provide finished goods and services to meet planned or actual demand, typically including order management, transportation management, and distribution management.
Return – Processes associated with returning or receiving returned products for any reason. These processes extend into post-delivery customer support.
Enable - New process since Version 11 (Dec 2012)."

Ahmad Syamil
Arkansas State University
http://www.linkedin.com/in/asyamil2

Rantai Distribusi Cabai Jatim ke Jakarta

Begini Panjangnya Rantai Distribusi Cabai Jatim ke Jakarta yang Bikin Harga Tinggi

Panjangnya rantai pasok/distribusi, disebut-sebut sebagai pemicu utama tingginya harga cabai di Jakarta. Saat ini harga cabai rawit merah di Jakarta sudah mencapai Rp 70.000/kg sedangkan di tingkat petani hanya Rp 40.000/kg.

Ketua Asosiasi Agribisnis Jawa Timur Sukoco mengungkapkan, pola distribusi cabai dari Jawa Timur menuju Jakarta setidaknya melewati 5 pos.

"Rantai distribusi cabai dari Jawa Timur menuju Jakarta memang cukup panjang. Harus melewati 5 pos," kata Sukoco kepada detikFinance, Sabtu (22/11/2014).

Pos pertama, cabai dari tingkat petani dijual dan dikirim ke pedagang pengepul dengan harga Rp 40.000/kg itu. Lalu dari situ, pedagang pengepul kemudian mengirim dan menjual kembali ke pedagang antar kota.

Tidak berhenti sampai di sana, para pedagang antar kota kembali menjual dan mengirim ke pedagang antar provinsi. Lalu dari pedagang antar provinsi, cabai kemudian dikirim ke Pasar Induk Kramat Jati, Jakarta. Rantai terakhir adalah cabai kembali dijual dari Pasar Induk Kramat Jati masuk ke pedagang pengecer.

Sukoco menjelaskan, dari setiap fase itu, para pedagang mengambil keuntungan 20%. Sehingga, total nilai harga cabai setelah melewati 5 fase itu sebesar 100%. Alasannya adalah, karena pedagang untuk mengeluarkan biaya transportasi dan mengganti kerugian atas biaya susut dan busuk cabai selama di perjalanan.

"Jadi kalau dilihat bukan pedagang yang nakal, tetapi rantainya memang yang cukup panjang ini," cetusnya.


********************************************************************

Hasil pertanian dan peternakan dari petani petani binaan di daerah jawatimur (tapalkuda) Khusus bab cabe mungkin bisa dikatakan cuman 20% yg ditembak ke jkt. 40% ke jateng dan sisanya beredar di jatim. Harga dari petani variatif dari 25-30rb kondisi mg ini. Harga tinggi Karena cabai banyak yg rusak. Busuk karena faktor peralihan cuaca. Jadi setelah di sortir masuk pengepul harga kembali dikoreksi untuk penyusutan dan yg rusak (khusus waktu waktu ini tingkat rusak lebih tinggi karena dari hasil panennya juga kurang bagus).

Kalau pengiriman jatim ke jkt memakan waktu 18 jam-an, tingkat penyusutan 5-10% kadar air dan barang rusak 10% diperjalanan beserta biaya lainnya yg ikut berkontribusi menaikkan harga perolehan di pedagang besar jkt. Biasanya masuk jkt diangka 45-50rb nett.

Nah begitu masuk induk atau pedagang besar kembali di sortir dan distribusikan ke pedagang kecil di pasar pasar daerah.

Untuk cabe bulat segar harga memang tinggi. Tapi kalau cabe giling harga bisa sangat stabil.
Saya lebih pribadi lebih suka menjual cabe giling yg sudah distandarisasi. Jadi dari petani kita sudah giling. Dipack, dilabelin dan di diinginkan. Kelebihannya lebih aman dari resiko rusak dan harga sangat sangat kompetitif dan stabil.

Toh nantinya cabe juga pada akhirnya digiling juga bila untuk keperluan rumah makan padang. Catering atau bakso.

Harga cabe giling masih diangka 25rb/kg. Cabe bulat bisa di 80rb/kg sebagai perbandingan.


Sumber :
detikfinance
IPOMS-APICS

Menanti Implementasi Tol Laut

Harapan bagi pemerintah baru untuk merealisasikan konsep tol laut kian membumbung. Sebab implementasinya dapat mengefisiensikan sistem logistik nasional yang berimplikasi positif terhadap harga barang yang lebih murah. Pengertian tol laut bukanlah membuat jalan bebas hambatan di atas laut, melainkan pembangunan sistem transportasi logistik yang berupa pengiriman barang ke seluruh Indonesia melalui pelabuhan laut dalam (deep sea port).

Dengan sistem itu, kapal besar 3.000-4.000 TEUs akan dioperasikan untuk mengarungi samudra dari Medan (Sumatra Utara) hingga Sorong (Papua) secara bolak-balik. "Dari kajian kami, untuk mewujudkan biaya logistik yang efisien, kita harus mengimplementasikan tol laut tadi," ujar Ketua Supply Chain Indonesia, Setijadi, di Jakarta, baru-baru ini.

Ia menerangkan, saat ini terdapat dua konsep sistem logistik yang ditawarkan.
Pertama, konsep logistik maritim yang dicanangkan pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono dalam Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) dan cetak Sistem Logistik Nasional (Sislognas).
Kedua ialah konsep tol laut yang dicetuskan presiden terpilih Joko Widodo (Jokowi). Namun, konsep logistik maritim yang hanya mengandalkan dua hub pelabuhan, yaitu Pelabuhan Kuala Tanjung di Indonesia Barat, dan Pelabuhan Bitung di Indonesia Timur, itu dinilai lemah.

Pasalnya, kelautan nasional terbilang luas. "Sedangkan, konsep tol laut memiliki kelebihan yang mengharuskan penggunaan kapal dengan kapasitas yang besar pada seluruh pelabuhan di Tanah Air, sehingga akan berdampak pada efisiensi biaya angkut per kontainer," jelas dia.

Ikatan Alumni Lembaga Ketahanan Nasional XLIX (IKAL 49) turut menilai penerapan tol laut realistis. Ketua IKAL 49 Boedhi Setiadjid mengatakan penerapan konsep itu dapat menjadikan laut sebagai basis konektivitas produksi dan pemasaran antardaerah/pulau di Indonesia dan regional, sehingga dapat menekan disparitas harga dengan menekan biaya transportasi dan logistik yang saat ini tinggi.

Sumber dan berita selengkapnya:
http://www.mediaindonesia.com/hottopic/read/3153/Menanti-Implementasi-Tol-Laut/2014/08/20

Hanya 2,23% Beralih dari Truk ke Kereta

Supply Chain Indonesia menilai peralihan pendistribusian logistik dari moda transportasi jalan ke kereta api jalur ganda sepanjang Pantura 2,23%.

Chairman Supply Chain Indonesia (SCI) Setijadi menyatakan jalur ganda sepanjang utara Jawa sebagian besar akan dimanfaatkan untuk pengiriman dari wilayah DKI Jakarta dan Jawa Barat ke Jawa Timur atau sebaliknya dengan perkiraan volume pengiriman barang antar wilayah tersebut pada tahun 2014 setara dengan 80.000 TEus per hari.

Pengoperasian jalur ganda, imbuhnya, juga akan meningkatkan kapasitas angkut dari 5.000 TEUs menjadi sekitar 17.500 TEUs per minggu atau terjadi kenaikan sekitar 12.500 TEUs per minggu.

Sejauh ini, imbuhnya, sekitar 80% pengiriman barang di Pulau Jawa masih didominasi oleh moda transportasi jalan. Dengan demikian, pengoperasian jalur ganda tersebut berpotensi memindahkan pengangkutan barang dari truk ke kereta api sekitar 2,23%,

"Sekarang masih 2,23%. Kalau frekuensinya bisa ditambah 2 kali lipat, itu sudah 5%," ujarnya, Senin (14/7/2014).


Sumber :
http://industri.bisnis.com

Demand-Driven Supply Chains Are In Demand

Analysts and supply chain practitioners have been discussing the concepts of a demand-driven supply chain (DDSC) for a decade. We have been working with our customers across many different industries, to help them realize these concepts. What is fascinating and revealing is how the core concepts are manifested in different ways depending on industry characteristics.

A Basic Definition

First, let’s get to a common definition of DDSC. The original impetus for DDSC was to understand the impact of latency and aggregation as information propagates up the supply chain from the source of demand to the suppliers, i.e., the bullwhip effect. Given typical supply lead times, suppliers generally produce enough to meet the demand forecast, which is only marginally accurate at the granular level at which inventory decisions (SKU/week) are made. However, as soon as it is known that the actual demand differs from the forecast, the supply levels need to be adjusted accordingly at each step of the supply chain. But due to the lag time between when the demand changes and when it is detected at various points along the supply chain, its effect is often amplified, leading to inventory shortages or excesses.

Companies tend to overcompensate by slowing down or speeding up production, which can cause inventory levels to fluctuate. This whipsaw effect is costly and inefficient for all participants.

Several important supply chain concepts have emerged in order to mitigate the bullwhip effect. These concepts are collectively referred to as “demand driven supply chain” and can be organized in terms of “demand side” and supply side” initiatives.

Demand-side initiatives focus on better ways to capture the demand signal closer to the source, analyze the demand to sense the latest and most accurate demand signal, and shape the demand by executing and tracking promotional and pricing strategies to steer demand in line with business objectives.

Supply-side initiatives generally have to do with lessening reliance on the forecast, by becoming more agile with faster response, when actual demand is known.

All of these strategies are aspects of being demand-driven, but it is rare to see a company pursue all of them. In fact, we have come to understand that, depending on the characteristics of the market and industry, companies will emphasize different elements. In this article we will look at the consumer packaged goods (CPG) and high-technology industries to illustrate this point.

Source :
http://www.industryweek.com/supplier-relationships/demand-driven-supply-chains-are-demand

Efek Dwelling Time

Berdasarkan hasil survey kebijakan tarif operator pelabuhan maka :

1. Tarif penumpukan, tarif LOLO di Lini I Pelabuhan dan di Lini II - TPS dan tarif progressive penumpukannya itu besaran tarifnya sama besar (tidak ada perbedaan) dan tidak boleh dibesarkan oleh Pengelola Lini II TPS karena dianggap melanggar kebijakan operator pelabuhan.
2. Tarif bongkar muat itu untuk kapal asing dikenakan dollar atau untuk kapal yang dari pelabuhan luar negeri itu dikenakan dollar.

A. PRE-INPECTION TINGGI
Importir memang boleh dikatanan tidak akan berlama-lama di pelabuhan namun filosofi kepabeanan kita adalah sebagai berikut:

Jika pre-inpection (pemeriksaan kepabeanan) itu tinggi maka post-inspection-nya rendah. Namun akibat pre-inspection tinggi maka container belum boleh atau belum dapat dikeluarkan dari Lini I Pelabuhan sehingga Dwelling Time naik.

B. PRE-INSPECTION RENDAH

Sebalikanya jika pre-inspection itu rendah maka untuk mengimbanginya adalah post-inspection harus tinggi. Namun pada kondisi ini, fisik container sudah boleh keluar atau dipindahkan pada Lini II TPS sehingga Dwelling Time di Lini I Pelabuhan bisa turun.

Selanjutnya kondisi Post-Inspection dapat dilakukan di Lini II TPS yang ditunjuk.

Nah, pertanyaan mana yang cocok untuk Pelabuhan Tanjung Priok, apakah butir A atau Butir B.

PRO & CONS ANALYSIS

Baik Butir A dan Butir B adalah tujuan pemeriksaan pabean tercapai dan resiko keamanan negeri kita Indonesia ini terjaga, misalnya: ternyata di dalam container itu ada bahan baku untuk pembuatan bom, atau di dalam container itu ada daging yang mengandung virus kuku yang kalau kena otak kita maka dalam waktu satu jam, cairan di otak kita kering/ abis, atau di dalam container itu ada mobil yang diselundupkan maka kesemuanya dalam manajemen resiko harus menjadi perhatian utama.

Menimbang hal di atas ini maka anda jangan seenaknya nuding menyalahkan bahwa proses Bea Cukai lama.

Butir A yang dilakukan di Lini I Pelabuhan dapat dihindari dengan cara memperbanyak Importir kita menjadi MITA (Mitra Utama) Bea Cukai dengan syarat-syarat yang sudah ditentukan Bea Cukai sehingga Pre-Inspection menjadi turun menjadi seperti model pada Butir B.

Dalam masa transisi maka Importir-Importir yang berhak ada di Lini I adalah Importir yang berstatus MITA. Sisanya harus di PLP (Peralihan Lahan Penumpukan) atau OB (OverBrengen) ke Lini II TPS.

BIAYA PLP/ OB

Jika sudah dianalisasi data tersebut di atas maka Biaya Haulage Truck untuk PLP/ OB dapat segera diketahui.

Dalam hal ini maka tinggal kebijakan pemerintah apakah ada subsidi dari pemerintah untuk biaya tersebut.

Saya pernah hitung rasionya bisa puluhan milyar rupiah, dan saya bisa salah dan mungkin ada dari teman-teman yang perhitungan lebih akurat dari perhitungan saya ini.

KOORDINASI PEMILIK BARANG YANG DIKUASAKAN DAN TRUK

Manajerial 3PL kita di Indonesia belum semua sadar atau me-mandatory-kan penggunaan sistem teknologi, kecuali mereka perusahaan asing atau perusahaan besar saja.

Pemerintah tidak bisa mencampuri manajerial dan kinerja 3PL ini kecuali menerbitkan suatu peraturan sebagaimana disebutkan di atas tadi.

Masalah lain mengenai kinerja pelabuhan khusus TPK (Terminal Petikemas) dan peranan Kantor OP (Otoritas Pelabuhan) yang mempengaruhi Dwelling Time maka dapat dibicarakan tersendiri.

--
Sumbang ide demi kemajuan logistik kepelabuhanan
Rudy Sangian

Sumber :

Milis APICS-ID

Travelling on the Ground as Slowly as Possible

Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.

"A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible." - Robert D. Kaplan, The Revenge Of Geography: What The Map Tells Us About Coming Conflicts And The Battle Against Fate, Random House, New York, 2013.

***

  Memahami realitas yang sedang terjadi, argumentasi Robert D. Kaplan, memang mesti membumi. Gambaran (grafis) yang sesungguhnya terjadi di suatu wilayah (geo) didekati secara lebih komprehensif lewat pemahaman geografi. Seluas dan selengkap mungkin unsur-unsur (sejarah, budaya, fisik, ekonomi, adat kebiasaan, statistik, dll) dari suatu kewilayahan diwacanakan (discourse) untuk dipahami lebih mendalam. Pelbagai alat analisa dikerahkan untuk membiarkan kenyataan muncul dan tergambar secara lebih utuh.

***

  Banyak pengamat ekonomi sudah memberi caveat bahwa pertumbuhan tahun ini bakal melemah, tergerus inflasi, memblenya kurs, ditambah bencana alam yang memporakporandakan infrastruktur, harta bahkan jiwa masyarakat. Belum lagi soal rentannya ketahanan pangan nasional lantaran hampir semua pangan pokok ditopang lewat importasi (beras, gula, jagung, terigu, garam, daging, kedelai, dll.).

  Secara sosial-politik tahun ini Indonesia masuk dalam kontestasi politik yang walaupun sangat gaduh namun tetap diragukan apakah bakal membawa perubahan signifikan ke arah masyarakat yang maju, adil dan makmur. Hiruk pikuk politik tanpa esensi, tanpa bobot mutu. Indonesia bakal jadi semacam panggung sandiwara besar dimana para aktor protagonis maupun antagonis unjuk kepiawaian. Namun setelah drama ini selesai semua kembali ke kehidupan yang itu-itu juga. Konstelasi mendasar seperti inilah yang mesti jadi pertimbangan para pelaku bisnis.

***

  Baru-baru ini tarif listrik naik hingga 65%. Kebijakan ini menyusul kenaikan upah buruh. Masyarakat bisnis pun berteriak. Namun di sisi lain, dilaporkan juga bahwa perbankan saat ini sedang berlomba memikat nasabah tajir di Indonesia! Indikasi bisnis wealth management yang tumbuh 15% - 20% jadi pemicunya.

  Laporan Credit Suisse, Global Wealth Databook 2013 menungkapkan Indonesia ada di urutan ke 22 untuk jumlah kaum superkaya. Adapun segmentasi pertumbuhannya: Mereka yang punya harta US$ 500 juta - US$ 1 miliar atau setara dengan Rp 6 triliun - Rp 12 triliun tumbuh sebesar 47,62%, sedangkan mereka yang punya lebih dari US$ 1 miliar naik 46,67%! Hartawan di range US$ 100 juta - US$ 500 juta naik sebesar 36,95%, kelompok  US$ 50 juta - US$ 100 juta naik sebanyak 32,60%, kelompok hartawan US$ 10 juta - US$ 50 juta naik 26,78%. Pendeknya, kelompok superkaya Indonesia tambah banyak, tak peduli politik sedang gaduh, KPK pontang-panting dan bencana alam di sana-sini. Nampaknya disparitas kesejahteraan dan keadilan sosial justru semakin menganga.

***

  Gunung Sinabung sudah 6 bulan erupsi. Pengungsian sudah berlangsung lama. Manado banjir besar melanda, menghancurkan infrastruktur, harta serta nyawa. Penderitaan rakyat di sana sudah tak terbilang sakitnya. Namun hingga saat artikel ini ditulis, tak kunjung pemerintah menetapkannya sebagai bencana nasional. Karena dengan status itu maka dana pusat bisa turun untuk menolong meringankan beban.

  Argumentasi BNPB (Badan Nasional Penanggulangan Bencana), bahwa penanggung jawab penanggulangan bencana ada di pemerintah daerah setempat.  Kepala Humas BNPB Sutopo berujar, "Kita mengedepankan pemda. Ada hierarki dalam penanganan bencana dan kita tidak mau melangkahinya dan pemda adalah penanggung jawab utama." Tawaran BNPB nampaknya ditolak pemda setempat dengan alasan masih dapat dikendalikan oleh daerah. Padahal lewat BNPB dana tambahan yang bisa turun hampir Rp 21 miliar, dari Kementerian Kesehatan juga telah dianggarkan Rp 4 miliar.

  Lalu apa argumentasi pemda? Jawabannya nampaknya agak sumir. Wagub Sumut Erry Nuradi bilang, meskipun bencana letusan Gunung Sinabung tidak berstatus bencana nasional, namun pemerintah pusat senantiasa siap beri bantuan. Ia ingatkan, bahwa selama erupsi ini, pemda tidak pernah membiarkan pengungsi kekurangan makanan dan kebutuhan dasar lainnya.

  Wagub Sumut itu juga mengatakan bahwa penetapan status untuk masuk dalam kategori  bencana nasional harus memenuhi kriteria yaitu: a. Pemda tidak sanggup menangani, b. Korban jiwa mencapai jumlah tertentu, c. Dampak bencana mencakup beberapa wilayah kabupaten, kotamadya, atau lebih luas lagi, dan d. Pertimbangan untung dan rugi. Sebuah upaya penjelasan yang tidak menjelaskan apa-apa.

***

  Pemimpin bisnis, politik atau masyarakat memang mesti bisa mengartikulasikan realitas. Tidaklah mungkin menangkap sinyal getaran hati nurani penderitaan rakyat dari ketinggian menara gading. Metode sederhana blusukan yang dengan tulus dan jujur dijalankan pemimpin seperti Jokowi, Ahok, Risma, Ridwan Kamil, dan lain-lain nampaknya  pas.

  Seperti diingatkan Kaplan, bahwa "A good place to understand the present, and to ask questions about the future, is on the ground, travelling as slowly as possible."


(twitter@andrewenas)
------------------------------------------------------------
Artikel dari Majalah MARKETING, edisi Februari 2014

STRATEGIC MANAGEMENT SERVICES
Email: strategicmanagementservices@yahoo.com

CISCP (Certified International Supply Chain Professional)

As the Authorized Learning Partner of PASAS – Purchasing and Supply Association (Singapore) and based on the experiences and networking then Multimatics exclusively provides the training of CISCP. CISCP is stand for Certified International Supply Chain Professional and this certification is the recognized industry certification program sponsored by PASAS (Purchasing and Supply Association-Singapore) to meet the rapidly changing needs of the supply chain management field. The CISCP designation recognizes professionals who have demonstrated their knowledge and experience of supply chain management.

PASAS has been awarded the accreditation by International Accreditation Organization (IAO) for all their international certification programmes. All our programmes are specially customized for various industry sectors and recognized by Global Multi-National Corporations.

Benefits of the CISCP Program:
§  Learn to boost productivity, collaboration, and innovation
§  Discover how to positively affect lead times, inventory, productivity, and bottom-line profitability
§  Understand how to manage the integration and coordination of activities to achieve reduced costs and increase efficiencies and customer service
§  Gain the knowledge to effectively and efficiently manage worldwide supply chain activities
§  Achieve greater confidence and peer and industry recognition
§  Enjoy the potential for career advancement and increased earnings.

Just In Time di Indonesia

Salah satu yang diajarkan oleh JIT adalah permintaan pengiriman material secara parsial, sesuai yang dibutuhkan  atau yang sudah diatur jadwal produksinya oleh customer. Jika bergaining posisition supplier lebih lemah, (entah itu karena skala bisnis yang lebih kecil, ketergantungan order yang besar, ataupun karena customer adalah perusahaan monopoli) maka dia akan tak berdaya dan mengikuti saja apa yang diinginkan oleh customernya,

walaupun parsial delivery itu cenderung menyulitkan dia.

Apakah SEMUA CUSTOMER MEMIKIRKAN KESULITAN SUPPLIERNYA ? Pendekatan primitif tentang pemasok cenderung untuk berfikir secara zero sum (menang kalah). Sehingga hanya memindahkan stock kepada suppliernya saja, agar si customer sendiri bisa zero inventory dan just in time ?

                         

Bagaimana dengan si supplier, apakah dia bisa zero inventory juga,  dan bisa just in time juga ? Banyak supplier yang akhirnya harus menumpuk stock berlebih hanya agar bisa mensupplay material yang diinginkan customernya (yang polanya belum tentu teratur, sesuai kanban yang diatur customer) agar setiap saat bisa mengirimkan barang yang dinginkan customer. Di sini justru malah si supplier yang melakukan tindakan yang tidak menambah nilai yaitu over stock. Yang tentu saja ini salah satu bentuk Muda (pemborosan).

Dengan level stock yang tinggi, maka barang di supplier akan terancam kadaluarsa, cepat rusak dan membebani cash flownya. Tinggal menunggu waktu saja, cepat atau lambat, si supplier ini yang justru bermasalah. Jika supplier

bermasalah, bisakah dia selalu on time dan just time mengirimkan barang ke customernya ? Pengalaman di tempat saya mengatakan tidak akan selalu

berjalan dengan smooth

                       

 Karenanya pendekatan terbaru terhadap supplier bukan hanya selection dan valuation vendor, tapi juga pembinaan dan bantuan kepada vendor untuk mengatasi segala kesulitannya dan memberikan segala informasi yang dipunyai oleh customer untuk membantu vendor. bahkan dalam pendekatan supply chain management, Customer tidak hanya mengurusi dan membantu suppliernya, tapi juga suppliernya supplier... hingga sampai ke hulu supplier. Ini dimaksudkan untuk menghindari kegagalan delivery oleh supplier. Sebab kadang sebuah masalah bukan disebabkan oleh supplier, tapi justru oleh pihak lain di luar supplier itu.

                         Suatu contoh, sebuah perusahaan sparepart otomotif memiliki supplier karton box (corrugated carton box). Perusahan otomotif ini minta kepada suppliernya untuk mengirim karton box secara parsial, sesuai yang diminta oleh customer. Karena customer tidak pernah memberikan informasi schedule produksi dan delivery dan informasi lainnya, akibatnya si supplier tidak tahu berapa kira-kira dia harus menyipakan materialnya. Pilihan logis yang diambilnya adalah menumpuk stock material sebanyak-banyaknya.

Namun tiba-tiba keadaan berubah. Suppliernya perusahaan karton box, yang notabene

adalah produsen kertas yang di Indonesia keberadaannya masih monopoli (duopoli) menerapkan kebijakan agar semua pembeli material untuk karton box membayar secara cash total dimuka (bukan advanced payment), baru bisa mendapatkan material yang diminta. Akibatnya posisi perusahaan karton box ini menjadi kelimpungan karena kesulitan cash flow (likuiditas). Apalagi ketika customernya yang perusahaan sapreparts otomotif itu berkehendak untuk mengganti spek material, sementara material dengan spek lama masih menumpuk. Akibatnya perusahaan karton box ini terncam gulung tikar, dan tidak bisa mengirim barang  lagi.

Tidak semudah membalikkan telapak tangan bukan ? Banyak perusahaan besar kemudian mengambil langkah pintas dalam supply chain management ini dengan menerapkan Keiretsu. Yaitu semua suppliernya dari hilir ke hulu adalah perusahaan dalam grupnya sendiri. Tapi apakah itu mudah dilakukan oleh semua perusahaan di Indonesia ?

Masalah kedua berkaitan dengan pengendalian stock ini adalah letak perusahaan supplier yang berjauhan dengan pabrik customer. Jika dalam literatur Lean Manufacture sering disebut istilah supplier yang letaknya di wilayah industri yang sama. Apakah hal ini akan mudah diterapkan di Indonesia, atau paling tidak di Jabodetabek ?

Jika di Jepang, semua supplier utama Toyota ini berada di area Toyota City. Yang berarti semua supplier utama Toyota letak pabriknya tidak jauh dari pabrik Toyota. Sehingga masalah kemacetan bukan menjadi kendala. Tapi bandingkan dengan di Jabodetabek. Apakah semua supplier utama kita letaknya di sekitar pabrik kita ? Toyota Indonesia yang pabriknya ada di Sunter dan Karawang, ternyata mempunyai supplier utama seperti Sugity yang ada di Cikarang, Aisin di Bekasi, Abadi Barindo (Ex Kadera-AR) di Gandamekar Cikarang Barat, GKD Group di Pegangsaan Dua Kelapa Gading, dan lain-lain.

Apakah lalu lintas antara Sunter, Karawang, Cikarang, Bekasi, dan Kelapa Gading selalu lancar dan mudah terjangkau ? Bagaimana jika terjadi kemacetan yang panjang, atau demo buruh seperti hari buruh kemarin ? Apakah semua supplier tetap bisa mengirimkan barang on time, sehingga level stock perusahaan kita tetap terjaga ?

Di negara yang blue print kebijakan manufakturnya masih tidak stabil seperti Indonesia ini, mengharap semua supplier kita berda dalam kawasan industri yang sama tentu saja merupakan sebuah harapan yang naif. Akibatnya tetap saja kita harus mencari suuplier yang letaknya di luar kawasan industri pabrik kita. Jika demikian, bagaimana dengan masalah kemacetan lalu lintas, hambatan transportasi, demo buruh, dan sebagainya ?

Bisakah kebijakan satu suppleir diterapkan ? Bagaimana dengan kebijakan dua atau lebih supplier ? Ini berarti penyesuaian dong dengan konsep single suppliernya TPS. Tapi kenapa tidak ?

                         

Sementara itu, jika semua material utama kita diperoleh melalu import, dapatkah kita menerapkan kebijakan parsial delivery untuk mejaga level stock agar tetap rendah ? Ini sangat sulit sekali, karena dengan import, kita harus mengikuti aturan minimal import.

Jika minimal import ini jauh dari kebutuhan per bulan kita, tentu saja membuat level stock menjadi tinggi. Belum lagi harus menghadapi masalah pengurusan adminidtrasi import yang lama dan panjang. Sehingga banyak perusahaan yang kemudian mengecualikan barang importini dalam kebijakan level stock rendah mereka.

Bahkan sebuah perusahaan otomotif besar sekalipun akhirnya memberikan diskon yang cukup besar untuk mobil yang diimportnya secara CBU (completly built up). Ini artinya mobil ini tidak bisa diimport jumlahnya sesuai yang diminta oleh customer (sesuai dengan konsep JIT)

                         

Oleh karena itu, jangan terlalu terpukau dengan satu konsep manufaktur semata, tapi ambillah semangat dan intisari konsep itu yang bisa diterapkan sesuai dengan kondisi perusahaan kita. Perlu ada proses dialektika dalam memahami dan menerapkan suatu konsep manajemen manufaktur dengan kondisi dan kebutuhan nyata perusahaan.

Salam,

Agus Hendri - Bogor

Daging Sapi dan Rantai Pasok Nasional

Mengatasi Persoalan Daging Sapi dengan Membangun Rantai Pasok Nasional

Oleh: Setijadi – Chairman | Supply Chain Indonesia

Menjelang Idul Fitri 1434 H terjadi kenaikan dan lonjakan harga beberapa komoditas, terutama daging sapi, daging ayam, telur ayam, dan cabai. Harga daging sapi, misalnya, mengalami kenaikan yang signifikan menjadi sekitar Rp95.000-140.000/kg.

Untuk meredam kenaikan harga daging sapi, Pemerintah telah melakukan berbagai langkah sejak April 2013, antara lain: melonggarkan impor daging, mempercepat realisasi impor, menyederhanakan mekanisme impor daging, stabilisasi daging sapi oleh Bulog, menambah pasokan daging sapi dengan impor, dan bekerja sama dengan swasta menjual daging sapi murah ke pasar tradisional. Namun, persoalan tidak dapat terselesaikan dan harga daging sapi di tingkat konsumen tetap tinggi.

Fenomena kenaikan dan lonjakan harga komoditas, termasuk yang disertai dengan kelangkaan, berulang kali terjadi. Kedua fenomena ini semakin kuat ketika terjadi lonjakan permintaan, misalnya, berkaitan hari-hari besar keagamaan.

Fenomena yang berulang kali terjadi tersebut semestinya menjadi pelajaran berharga bagi pemerintah untuk merancang suatu program yang bersifat strategis dan sistematis untuk mengantisipasi kelangkaan dan fluktuasi harga berbagai komoditas penting. Langkah-langkah yang bersifat taktis dan operasional, seperti impor, terbukti tidak bisa mengatasi persoalan tersebut.

Salah satu upaya pemecahan masalah yang bisa dilakukan adalah dengan pendekatan manajemen rantai pasok (supply chain management/SCM). Pemerintah perlu merencanakan, membangun, dan mengintegrasikan aspek-aspek “produksi-distribusi-konsumsi”, antara lain dengan langkah-langkah sebagai berikut:

Pemetaan rantai pasok. Pemetaan dilakukan secara nasional dengan mengidentifikasi para pelaku (pemasok/produsen, pelaku distribusi, pengecer/pedagang, dan konsumen), termasuk wilayah dan aliran distribusinya.

Pembuatan basis data. Basis data mencakup: pemasok/produsen (jumlah pemasok, jumlah sapi), pelaku distribusi (jenis dan jumlah pelaku), pengecer/pedagang (jumlah), dan konsumen (jumlah, segmen, tingkat konsumsi, wilayah).

Perencanaan rantai pasok. Dilakukan terutama untuk mengintegrasikan aspek produksi-distribusi-konsumsi yang selama ini saling terpisah. Para peternak pada tingkat produksi, misalnya, “terpisah” dengan pelaku distribusi yang dilakukan oleh pihak lain. Pelaku distribusi dan pedagang pun saling “terpisah”. Hubungan antar pihak terjadi secara transaksional, tanpa ada kerja sama jangka panjang yang memberikan manfaat bagi para pihak. Selain mengakibatkan rantai pasok tidak efisien, kondisi ini membuka peluang pihak tertentu dalam rantai pasok itu untuk mengambil keuntungan secara tidak proporsional.

Perencanaan rantai pasok mencakup pula perencanaan produksi sesuai permintaan/kebutuhan konsumen, termasuk mempertimbangkan peningkatan permintaan berkaitan dengan hari besar keagamaan dan sebagainya.

Menata dan membangun produksi. Penataan perlu dilakukan terutama agar produksi dilakukan pada skala ekonomis, mengingat pada saat ini para peternak kebanyakan melakukan penggemukan sapi pada jumlah kecil. Skala ekonomis dapat dicapai dengan mengembangkan peternakan sebagai industri besar atau mengintegrasikan para peternak kecil.

Membangun sistem distribusi. Pelaku distribusi sapi potong terdiri dari banyak pihak yang bisa berbeda-beda sesuai daerahnya. Para pelaku distribusi ini antara lain: blantik, jagal, pedagang pengumpul, pedagang besar, rumah potong hewan, dan lain-lain. Sistem distribusi perlu ditata agar efisien dan para pelaku berperan dan mendapatkan keuntungan secara proporsional.

Edukasi di tingkat konsumsi. Edukasi diperlukan antara lain agar konsumen melakukan pola pembelian daging secara tepat. Sebagai contoh, pada saat ini masyarakat lebih menyukai membeli daging segar daripada daging beku. Padahal proses pendistribusian sapi potong lebih mahal yang berdampak ke harga daging.

Pengembangan infrastruktur dan sarana pengangkutan. Ketersediaan infrastruktur (pelabuhan khusus ternak, terminal ternak berikut fasilitas bongkar muat, cold storage system untuk cold chain) dan sarana pengangkutan (kapal ternak, kereta api khusus ternak) sangat diperlukan untuk efisiensi proses pengiriman ternak. Untuk pengangkutan sapi dari Jawa Timur ke Jakarta, misalnya, penggunaan kapal ternak berkapasitas 400 ekor jauh lebih efisien daripada menggunakan truk.

Pengawasan/pemantauan. Dilakukan untuk mengantisipasi pihak-pihak tertentu mengambil keuntungan dengan cara yang tidak dapat dibenarkan. Pengawasan/pemantauan terutama diperlukan pada proses distribusi yang dapat dilakukan dengan melakukan pencatatan arus pengiriman sapi potong antar wilayah, misalnya dengan memanfaatkan jembatan timbang. Di jembatan timbang tidak hanya dilakukan pencatatan berat truk dan muatannya (untuk menghindari beban lebih), namun dilakukan juga pencatatan jumlah sapi potong yang diangkut.

Koordinasi antar Instansi. Pembangunan rantai pasok ini memerlukan koordinasi antar instansi/lembaga/kementerian, misalnya: Kementerian Peternakan, Kementerian Perdagangan, Kementerian Perhubungan, dan lain-lain. Koordinasi juga diperlukan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah yang bersangkutan.

Sumber : http://www.supplychainindonesia.com

LSP-LI (Lembaga Sertifikasi Profesi Logistik Indonesia)

Terdapat tidak kurang dari 10 lembaga di dunia yang menyelenggarakan sertifikasi internasional dibidang supply chain , detail dan summary tablenya bisa dicek di link wikipedia berikut:

http://en.wikipedia.org/wiki/Certified_Supply_Chain_Professional 

Salah satunya adalah LSP-LI (Lembaga Sertifikasi Profesi Logistik Indonesia). Untuk keterangan lebih lanjut silahkan baca artikel dibawah ini.

1. LSP yang didirikan ALI bernama LSP-LI (Lembaga Sertifikasi Profesi Logistik Indonesia), lembaga sertifikasi pertama bidang logistik dan SCM di Indonesia, yang sudah mendapat lisensi dari BNSP.

2. Keberadaan LSP-LI ini merupakan next step dari kontribusi ALI bagi pengembangan insan logistik nasional, yakni setelah ALI pd tahun 2010 mendirikan sekolah sertifikasi dan profesi logistik pertama di Indonesia, yaitu Sembada Pratama, yang secara khusus mengembangkan pendidikan profesi dan sertifikasi bidang logistik dan SCM, baik utk level supervisor, manajerial dan eksekutif.

3. Keberadaan LSP-LI dan Sembada Pratama telah mendorong ELA (European Logistics Association) menetapkan ALI sebagai partner sekaligus menunjuk ALI sebagai National Certification Center (NCC) ELA di Indonesia. Dengan penunjukkan ini, maka ALI sudah memiliki 2 (dua) endorsement utama luar negeri, yaitu JILS (Japan International Logistics System)/AOTS dan ELA, dan insya allah akan semakin kredibel setelah diperkuat dengan adanya lisensi dari BNSP.

4. Saat ini LSP-LI dan Sembada Pertama, di bawah supervisi ALI, sedang dan sudah menggagas kerjasama dengan berbagai pihak, dalam menjalankan proses sertifikasi dan pengujian, termasuk dengan bbrp perguruan tinggi, LSP terkait lainnya, dan lembaga pendidikan dan pelatihan yang ingin bekerjasama dengan ALI. Bahkan kami sudah menyelenggarakan bbrp kerjasama pelatihan dengan bbrp perguruan tinggi.

Demikian sebagai tambahan imformasi, semoga bermanfaat, khususnya bagi pak Syarif Hidayat dari Universitas Al Azhar Indonesia, dan mohon maaf bila ada yg kurang berkenan, tks

Wassalam,
Dr. Nofrisel, SE, MM, CSLP
Anggota Dewan Pengawas LSP-LI

Direktur Eksekutif Sembada Pratama

Sumber : milis Supply Chain Indonesia

ERP dengan Excel

Menurut saya, ramai antara teman teman mengaku bahawa Excel itu “life saver’. Apa sahaja yang tidak bisa dilakukan di ERP sama ada terencana atau sebaliknya, biasanya dapat kita lakukan memakai Excel. Benar ka??? Memang sudah terbiasa kita mendengar dari sang penjual ERP bahawa ERP bisa melakukan semuanya. Walau bagaimanapun kita yakin terus pada Excel untuk memanage, menganalisa dan merencanakan supply chain kita. Kita amat nyaman bersama Excel.

Dengan arsenal kapabilitas yang ada, ramai yang menganggap Excel sebagai “unspoken ERP”. Excel merupakan perangkat perencanaan paling awal yang pernah saya gunakan. Walaupun penggunaan tersebut terbatas pada demand supply balancing yang sederhana, menurut saya ia jauh lebih mudah, lebih cepat dan lebih efektif dari ERP system saya saat itu. Sampai saat ini saya masih pakai Excel untuk menganalisa data dan sebagai satu perangkat pengukur.  Memang saya peminat Excel! Yang harus kita hati-hati adalah: banyak area pengelolaan global supply chain yang tidak cukup dengan pakai Excel sahaja.

Nah ini ada satu analogi – saat bermain golf, apakah harus pakai driver termahal atau cukup dengan 9 iron ? The right answer depends on what kind of shot you need!  Kalau anda berada di tee Par 3, jawaban  sudah cukup jelas walaupun ramai ahli golf punya masaalah memilih club yang cocok. Hal ini sama terkait keputusan yang harus diambil pada supply chain management. Kita harus pasti sebagai seorang ahli professional di supply chain untuk mengerti kapan sebuah tantangan dilapangan membutuhkan alat yang lebih mutakhir.

Saya pengen berbagi beberapa persyaratan yang tidak dapat dipenuhi ketika mencoba untuk mengelola supply chain yang lebih canggih dengan Excel:

 Apabila anda punya multiple data sources di beberapa tempat atau lokasi dari beberapa sumber yang berbeda termasuk suppliers dan customers
Aabila anda menghabiskan lebih banyak waktu mengumpul data daripada bekerja dengan informasi (working with information)

Apabila supply chain anda menjadi lebih rumit – bukan sekadar menentukan supply dan demand berdasarkan due date sahaja. Anda harus mengalokasikan barang berdasarkan prioritas  atau pelanggan; anda menggunakan aggregated atau disaggregated forecasts menggunakan rasio perencanaan yang berbeda; anda menggunakan alternative sourcing, substitute atau kebijakan inventori yang bervariasi

Apabila anda mendapati bahawa anda tidak lagi bisa merespon pada variabilitas demand secara efektif dan menguntungkan

Apabila anda harus melakukan simulasi  ‘what if’ dalam hitungan menit atau detik versus jam, hari atau minggu.

Apabila siklus S & OP anda terlalu panjang dan sulit untuk mencapai konsensus sebelum siklus berikutnya dimulai

Jika teman2 telah menerapkan Excel sebagai alat stop gap di salah satu situasi tsb, saya pikir anda akan setuju bahawa anda hanya dapat menemukan nilai yang terbatas. Pada awal 80-an, ramai yang befikir mereka bisa membuat solusi apa sahaja dengan menggunakan Excel. Yang jelas, sampai saat ini, situasi tersebut masih belum berubah. Jika gejala di atas pernah anda temu, anda mungkin telah sampai ke batas akhir kapabilitas Excel. Anda mungkin hanya perlu mengganti klub golfnya untuk tembakan supply chain yang lebih sulit.

Salam
Ramlee

Sumber : milis Asosiasi Logistik Indonesia [ALI]

Tantangan Supply Chain Management di Indonesia: an overview

BY Niniet Indah Arvitrida

Tulisan ini berusaha merespon user google yang masih awam dengan istilah supply chain management (SCM): apa itu dan apa contoh aplikasinya di Indonesia. Hal tersebut terlihat dari hits statistik pembaca blog saya yang kebanyakan berasal dari search engine (google) yang berusaha mencari tahu apa itu SCM.

Mungkin gambaran secara umum tentang SCM telah saya posting pada tulisan saya sebelumnya. Ruang lingkup SCM itu sebenarnya luas, mulai dari hulu (yaitu supplier yang menyediakan bahan baku atau bahan mentah yang belum diolah) hingga hilir (konsumen pengguna produk). Istilah SCM sebenarnya sudah mulai ada sejak pertengahan tahun delapan puluhan, namun popularitasnya mulai menanjak sekitar pertengahan sembilan puluhan dan semakin populer hingga kini.

Sebagaimana yang telah saya tuliskan pada post sebelumnya, aplikasi SCM meliputi PPIC (Production Planning and Inventory Control), pengadaan (procurement), logistik, distribusi, marketing, perencanaan finansial, hingga keputusan outsorcing dan kebijakan pelayanan konsumen. Mungkin di luar negeri banyak sekali contoh-contoh perusahaan yang sukses dalam mengelola supply chainnya, misalnya Walmart, Hewlett Packard, Benetton, dan Nabisco. Di Indonesia juga sebenarnya terdapat beberapa contoh kasus yang telah sukses dalam mengelola supply chainnya. Namun perlu dicatat disini, mengelola supply chain di Indonesia memang tidak sama dengan mengelola supply chain di negara-negara lain yang populer dengan best practicesnya. Tantangan supply chain di Indonesia bisa dikatakan lebih kompleks bila dibandingkan dengan di negara maju.

Adapun mungkin beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memanajemen supply chain di Indonesia adalah: faktor budaya lokal (yang mungkin terkait dengan karakteristik supplier), faktor ketersediaan infrastruktur (misal, keputusan distribusi intermoda bisa menjadi tidak feasible untuk beberapa lokasi), faktor kesiapan SDM (karena dibutuhkan pengetahuan yang baik dalam melakukan proses kolaborasi dan koordinasi dalam supply chain), serta faktor geografis Indonesia yang merupakan negara kepulauan. Dalam mengatasi hambatan ini, perlu kesadaran bersama antara pemerintah dengan pelaku bisnis dalam meningkatkan daya saing bisnis Indonesia melalui pengelolaan supply chain yang lebih baik.

Sayangnya, beberapa perusahaan multinasional di Indonesia tidak pernah mendapatkan esensi SCM dengan baik dari headquarter mereka yang berada di luar negeri. Hal tersebut juga bisa dianggap sebagai penghambat dalam konteks transfer knowledge SCM dari best practices yang telah diterapkan di negara asal mereka yang tidak akan pernah "diajarkan" ke Indonesia. Disamping itu, jika kita berbicara tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM), tantangan SCM tentunya akan lebih besar lagi mengingat bargaining position UMKM seringkali lebih kecil dibandingkan supplier atau distributor mereka.

Hal tersebut tidak dapat saya bahas satu per satu secara detil disini. Namun, paling tidak tulisan saya bisa memberikan manfaat bagi anda yang masih benar-benar awam dengan SCM.

Mari kita tingkatkan daya saing bangsa Indonesia secara konsisten, dengan terus menuntut ilmu dan berusaha mengaplikasikan dengan cara yang terbaik :) .

Sumber:
http://arvietrida.wordpress.com/

Mengenal Supply Chain Management

BY Niniet Indah Arvitrida

Tulisan ini hanya bertujuan untuk memandu pengenalan terhadap ilmu Supply Chain Management (SCM), atau dalam bahasa Indonesia dikenal dengan Manajemen Rantai Pasok, dengan bahasa yang lebih mudah untuk kalangan orang awam. Untuk ilmu yang lebih dalam mengenai apa itu SCM, silahkan membeli buku yang spesifik membahas mengenai SCM yang dikarang oleh orang-orang yang memiliki kompetensi dalam bidang SCM. Bagi pemula, saya sangat menyarankan untuk membeli buku daripada melakukan browsing di internet, karena pengetahuan yang disajikan oleh buku lebih tersusun sistematis, sehingga alur logikanya bisa kita tangkap dan kita uraikan sendiri. Adapun beberapa buku yang sementara ini bisa saya rekomendasikan bagi pemula dalam memahami dasar-dasar ilmu SCM adalah sebagai berikut.

1. Supply Chain Management : Strategy, Planning, and Operation, karangan Sunil Chopra dan Peter Meindl (English)

2. Supply Chain Management, karangan Nyoman Pujawan dari ITS (Indonesian)

Sebenarnya banyak sekali buku-buku SCM yang beredar di pasaran, namun kebanyak dari buku-buku tersebut sudah memiliki spesialisasi terhadap fungsi SCM yang dibahas, misal, untuk fungsi ERP, SAP, logistik, transportasi, distribusi, produksi, dll.

Sedangkan Laboratorium pertama di Indonesia yang banyak melakukan riset tentang SCM ada di Jurusan Teknik Industri – Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya, yaitu Laboratorium Logistics and Supply Chain Management (LSCM) , yang didirikan oleh Prof. Nyoman Pujawan. Untuk kontak dengan lab tersebut, bisa via email labscm@gmail.com.

Ok, sekarang kita mulai spesifik masuk ke pengertian Supply Chain itu sendiri. Menurut Pujawan (2005) Supply Chain adalah jaringan perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk sampai ke end customer. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya terdiri dari rangkaian supplier/pemasok, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan-perusahaan pendukung seperti perusahaan jasa logistik.

Pada suatu supply chain, ada 3 macam aliran yang harus dikelola mulai dari hulu (upstream, yaitu sisi dimana barang masih berbentuk raw) hingga ke hilir (downstream, yaitu sisi dimana barang sudah berbentuk final product atau end item yang siap dikonsumsi oleh end customer), yaitu aliran material, informasi, dan uang.

Sedangkan SCM sebenarnya sudah mulai dikenalkan sejak tahun 1982 oleh Oliver dan Weber. Kalau Supply Chain adalah jaringan fisiknya (karena terdiri dari perusahaan-perusahaan), sedangkan SCM adalah ilmunya, metode, alat, atau pendekatan untuk mengeolal Supply Chain tersebut SCM menghendaki pendekatan yang terintegrasi mulai dari hulu hingga hilir, karena memiliki prinsip 3C, yakni Coordination, Cooperative, dan Cooperation antar seluruh pelaku dalam Supply Chain tersebut.

Berikut ini adalah beberapa ilustrasi sederhana mengenai SCM.

Gambar pertama dan kedua menggambarkan bahwa aliran-aliran yang terjadi di sepanjang supply chain harus dikelola secara terintegrasi, sehingga barang bisa sampai tepat waktu dan tepat jumlah di tangan end customer, dengan beroperasi secara efektif dan efisien, dan meminimumkan distorsi informasi antar pelaku supply chain.

Sumber:
http://arvietrida.wordpress.com/