Production Environments

Production Environments

Sourced: BSCM CPIM certification course by IMRMI (India)

Production environment can be clasiffied into:

·         Design/Engineer to order

·         Make to order

·         Assemble/Package to order

·         Make to stock

DESIGN/ENGINEER  TO ORDER (ETO)

ETO environment caters to spesific customer’s requirement. The process starts with the preparartion of unique customezied engineering designs of the product with the close involvement of the customer. The delivery lead time includes: designing, purchasing, manufacturing, assembling and shipping.

MAKE TO ORDER (MTO)

In this, the final product is made after the receipt of the customer order. Standard components are purchased/manufactured and are usually stockes as rawa material inventory. The main activities contributing to the delivery lead time in this environment include the manufacturing time, assembling time and shipping.

ASSEMBLE/PACKAGE TO ORDER (ATO)

In this enviroment, the standard components and sub-assemblies are manufactured and stocked in the form of component/sub-assembly inventories. One the recepit of the customer orders, these standard components/sub-assemblies are assembled according to the configurabale opstions spesified by the customer. There is no design and product manufacturing activity involved and hence the delivery lead time include the time to assemble and ship.

MAKE TO STOCK (MTS)

In this inveronment, the products are completely manufactured and the finished goods are stock as end item/finished good inventory. On the receipt of the customer orders, the goods are packed and shipped to the customers and hence the delivery time only the shipping time.

The Medici Effect by Frans Johansson

Frans Johansson 

http://www.themedicigroup.com/downloads/MediciEffect.pdf


Best-Selling Author of The Medici Effect 
Frans Johansson is the best-selling author of The Medici Effect:Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts and Cultures. Translated into 18 languages, The Medici Effect was named one of the top 10 best business books by Amazon.com.

In his book and in his presentations, Johansson clearly shows how the best ideas and innovation come from collaboration between people with diverse experiences, skills, expertise, perspectives, backgrounds, and cultures. Simply stated, Johansson is known for making the business case for diversity. Beyond lip service, he packs his programs with plenty of examples and gives people what they need to know and what they need to do to break down silos and bring out the best that everyone has to give to any challenge or opportunity. Regardless of rank or where they reside on the org chart. Even if they aren’t on the org chart!

Johansson has lived all his life at the intersection where ideas from different fields and cultures meet and collide. He was raised in Sweden by his African-American-Cherokee mother and Swedish father. Johansson earned his BS in environmental science at Brown University and his MBA at Harvard Business School. He founded both a Boston-based software company and a medical device company operating out of Baltimore, Maryland and Stockholm, Sweden. He has written articles on healthcare, information technology and the science of sport fishing and has been featured on CNN’s AC360, ABC’s Early Morning Show, and CNBC’sThe Business of Innovation series along with Jack Welch and Muhammad Yunus.

DAEWOO : DILEMA KIM WOO CHONG

Daewoo berhasil karena kekuatan pendirinya : Kim Woo Chong. Kim
mempertaruhkan seluruh hidupnya untuk Daewoo. Ia tidur dan berkantor di
pabrik, berkeliling dunia untuk mencari peluang baru, menanamkan kembali
selisih keuntungan yang diperoleh, dan hidup sangat sederhana untuk
ukuran
seorang mahakaya seperti dia.
Hasilnya memang luar biasa. Bisnisnya berkembang sangat cepat. Dimulai
dengan mengeksport tekstil dan pakaian jadi untuk Sears & Roebuck
(Amerika)
dengan modal awalnya hanya US$ 18 ribu, Daewoo kemudian masuk ke segala
lini
usaha, mulai dari barang-barang consumer electronic, alat-alat berat,
pembuatan kapal, otomotif, komponen pesawat dan alat-alat ruang angkasa,
telekomunikasi, konstruksi, hingga usaha-usaha di bidang keuangan, hotel
dan
perdagangan. Total penjualannya terus meroket dan mencapai US$ 34 miliar.

Tapi memasuki dasawarsa 1990 Chairman Kim tiba-tiba dihadapkan pada
kenyataan bahwa Daewoo mengalami krisis yang sangat buruk. Ke-19 anak
perusahaanya yang biasanya mampu meraih keuntungan double digit 
diketahui melempem. Ekspor merosot. Kalaupun Dewoo masih meraih laba,
penyebabnya bukan usaha yang menguntungkan melainkan hasil penjualan
aset-aset perusahaan. Upaya-upaya terobosan teknologi Daewoo dalam
bidang
semikonduktor juga gagal. Dan yang cukup menggangu, para buruh kini
menuntut
lebih banyak dan mereka sudah terang-terangan berani mogok secara
besar-besaran di pabrik-pabrik alat-alat berat Daewoo. Dihadapan sekitar
5
ribu eksekutifnya yang mengikuti pidato akhir tahun di Seoul Hilton
International (juga milik Daewoo), Kim mengemukakan gagasannya untuk
merampingkan perusahaan. Pertanyaan yang muncul kala itu tampaknya :
mana
dulu yang harus dibenahi Daewoo Electronics Co., misalnya sedang
kehilangan
pangsa pasar baik di Korsel maupun di luar negeri. Dewoo
Telecommunications
Inc. gagal mendapatkan sampbutan dalam pasar komputer AS setelah
distributornya Leading Edge Products Inc. bangkrut. Daewoo Motor Co.
yang
melakukan kemitraan dengan General Motors dan Le Mans gagal mencapai
kapasitas produksi karena diboikot buruh. Sementara itu banyak yang
masih
harus dibenahi di pabrik kapal Daewoo yang terus merugi.

Mungkin karena investasi yang ditanam kan di Daewoo Shipbuilding besar
sekali dan kondisinya juga paling parah, naluri Kim membawanya kesana.
"Saya
membersihkan meja direksi di Seoul dan membawa dokumen-dokumen penting
ke
Okpo (lokasi galangan kapal Daewoo) dan berkantor di antara kapal-kapal
besar. Pesan saya cukup jelas: bahwa pimpinan tertinggi di grup ini
bersedia
melakukan apa saja untuk menyelamatkan kapal yang hampir karam ini."
Tandasnya. "Yang saya perlukan adalah membangun semangat kerja
"konsessus".
Daewoo Shipbuilding & Heavy Machine (DSHM) kondisinya saat itu
betul-betul
tinggal menunggu kematian. Pesanan yang datang tak seberapa, smentara
produktivitas buruh sangat rendah. Pemogokan dan kerusuhan yang sering
terjadi telah memekan banyak korban, baik mati maupun luka parah. Kalu
di
Barat, sudah pasti jalan yang ditempuh : likuidasi.
Tapi kini Kim tak mau. Ada nama Daewoo di galangan kapal itu, dan ia tak
ingin nama itutercemar. "Orang boleh kehilangan apa saja, asal bukan
reputasi," katanya. Maka dipikirkannya jalan keluar. Jalan keluar itu
meminjam banyak sekali teknik dari buku-buku sekolah bisnis. Downsizing,
empowerment, delayering, adalah istilah-istilah yang banyak muncul dalam
rencana penyelamatan itu. Kecuali itu, jalan yang ditempuh Kim juga
mengandalkan kekuatan Korea asli seperti disiplin, semangat kekeluargaan
dan
harmoni sosial.
Yang pertama dibenahi tentu kondisi keuangan. la meminta penjadwalan
pembayaran utang ke Korea Development Bank yang jumlahnya 250 miliar won
dan meminta tambahan utang baru 150 miliar won. Dengan janji akan
menyuntik
dana segar 400 miliar Won, Kim berhasil mendapatkan persetujuan bank
itu.
Untuk mengumpulkan dana sebesar itu saham di perusahaannya yang lain ia
jual, demikianjuga sejumlah properti. Secara keseluruhan, uang yang
dibenamkannya di situ bahkan melebihi janjinya: mencapai 775 miliar won.
Mempertaruhkan uang sebesar itu untuk proyek yang nasibnya belum pasti,
jelas luar biasa.
Di Okpo, Kim tak hanya memakai seragam dan makan di kantin bersama para
buruh. la juga bergaul dengan mereka setiap hari untuk mendengarkan
keluhan
mereka. Dia mengunjungi mereka di rumah, biasanya sewaktu makan pagi.
Sesudah itu, pelatihan intensif dilakukan.' Tujuannya bukan untuk
melatih
pekerja membangun kapal (mereka sudah tahu) tetapi untuk mempersatukan
kembali manajemen dan pekerja yang hubungannya sudah rusak karena
banyaknya
kerusuhan. Bahkan pelatihan kekeluargaan pun diberikan, demikian pula
kursus-kursus kesenian untuk para istri. Seluruh keluarga pekerja diajak
piknik keliling Korea.
Pelatihan teknik baru diberikan setelah para pekerja diorganisasikan
dalam
grup-grup kecil tediri sekitar 12 orang. Pekerja dan manajer
bersama-sama
mengunjungi perusahaan Daewoo lain bahkan perusahaan-perusaha an Jepang.
Tujuannya supaya para pekerja bisa menilai sendiri kemampuan mereka dan
memikirkan upaya untuk meningkatkannya.
Perubahan yang terjadi memang bukan perubahan besar seketika, tetapi
perbaikan kecil-kecil yang efek kumulatifnya tak kalah hebat. Pada 1989,
sebuah alat las semi otomatis dikerjakan oleh seorang operator. Dalam
tiga
tahun, 6 alat dikerjakan satu orang, dan saat ini bahkan delapan.
Karyawan
yang terbebaskan dari pekerjaan itu bisa diberi pekerjaan lain.
Daewoo juga melakukan rekayasa ulang proses produksinya yang berpusat
pada
galangan keringnya. Galangan sepanjang 530 meter itu mampu membangun 5
kapal sekaligus. Tetapi di situlah persoalannya: tak pernah terjadi
kelima
kapal itu selesai dalam waktu bersamaan. Padahal, begitu selesai
galangan
harus ditenggelamkan supaya kapal bisa keluar. Dengan demikian, terjadi
ketidakefisienan pemanfaatan galangan.
Cara semacam itu diubah total. Kalau sebelumnya kapal dibangun lengkap
di
galangan, dengan cara baru bagian-bagian kapal dibuat di luar galangan
untuk
kemudian diangkat ke galangan dengan katrol raksasa. Di situ
bagian-bagian
itu dilas schingga menjadi kapal utuh - mirip membangun kapal lego.
Dibutuhkan akurasi untuk melakukannya memang, tetapi kebutuhan
tenaganyapun
lebih sedikit. Dengan proses baru itu-disebut sistem baru pembangunan
kapal
- 85% pekerjaan diselesaikan di luar galangan, lebih besar dari
sebelumnya
yang 50%. Dampaknya pada waktu pengerjaan luar biasa. Pada 1989,
diperlukan 15 bulan untuk membangun sebuah supertanker. Sekarang cuma
perlu
8 bulan.
Dengan begitu, order yang diterima pun bisa semakin besar. Konsumen juga
berdatangan karena DSHM bisa menawarkan harga lebih murah kecuali waktu
pengerjaan yang lebih singkat. Pada 1993, perusahaan ini memperoleh
pesanan
kapal terbanyak di antara galangan kapal lain di dunia: 54 unit senilai
US$
2,8 miliar. Kini order menumpuk begitu panjang sehingga untuk 3 tahun ke
depan pekerjaan sudah betul-betul penuh.
Perbaikan lain: buruh menjadi betul-betul kooperatif. Tahun lalu,
galangan
kapal terbesar Korea (Daewoo nomor dua) yang dimiliki Hyundai lumpuh
karena
pemogokan panjang. Pada bulan Juni serikat buruh juga meminta buruh DSHM
mogok juga. Tetapi pemogokan itu berakhir sendiri dalam 24 jam setelah
sebagian besar buruh, setelah berbicara dengan manajemen, memilih untuk
tak
melakukannya.
Meski kapal yang hampir karam telah dibenahi, nasib 19 anak perusahaan
lain
tentu perlu dipikirkan pula. Konsentrasinya di Okpo terbukti
mengakibatkan
anak-anak perusahaan lainnya seperti kehilangan gairah. la seperti
kehilangan akal dan mengambil langkah-langkah seperti yang dilakukan di
Barat, yakni perampingan. Di Asia, melakukan perampingan memang bukan
hal
yang lazim, bahkan kalau dilakukan tanpa rencana yang matang bisa
menimbulkan keresahan. Di Seoul International Hotel dipenghujung tahun
1990, para eksekutif tampak murung. Mereka sudah mendengar rencana besar
itu. Bahkan di hotel itu saja 200 manajer sudah di-PHKkan. Kemudian
presiden Daewoo Electronics dicopot dan digantikan seorang mekanik
lulusan
Massaschusetts Institute of Technology.
Dalam bidang pemasaran, Daewoo tampaknya juga melakukan tumaround yang
sangat mendasar. Mereka mulai mengembangkan merek sendiri di
negara-negara
industri maju dan membuka jaringan baru di negara-negara berkembang.
Menurut rencana strategis mereka, mobil-mobil Daewoo akan dipasarkan ke
negara-negara berkembang seperti Filipina, Uzbekistan, Pakistan, Timur
Tengah, negara-negara Amerika Latin dan negara-negara eks komunis di
Eropa
Timur.
Untuk memasuki pasar Eropa yang mulai menjadi satu itu, Daewoo membangun
pabriknya di Irlandia Utara. Di Antrim, dekat Belfast, Daewoo membangun
pabrik video cassette recorder (VCR) senilai US$ 39 juta yang
menghasilkan 3
juta pita kaset VCR setiap tahunnya. Sementara itu di Uzbekistan, Daewoo
membangun pabrik patungan senilai US$ 60 juta untuk rnembuat telepon
tanpa
kabel, TV dan vacum cleaner. Negara-negara Afrika yang kesulitan devisa
tampaknya akan mengikuti pola investasi Daewoo di Uzbekistan, yakni
transaksinya dilakukan secara imbal-beli.

Secara menyeluruh tampaknya Daewoo memilih untuk memasuki negara- negara
berkembang yang sedang membangun. Di negara-negara itu peluang masih
cukup
besar dan kesempatan untuk membangun merek tidak terusik para pesaing.
Namun demikian yang cukup mengejutkan pada 1991 adalah kunjungan Kim ke
Korea Utara. Melalui jalan darat lewat kereta api yang dijalankan dari
daratan Cina, Kim melihat banyak peluang yang belum digarap. Sebelum
pulang
ke Seoul, Kim sempat mengantongi proyek industri ringan di Korut sebesar
US$
20 juta. Sebuah langkah awal yang baik.
Kalau diperhatikan dengan seksama, turn around di Daewoo memang masih
berpusat pada Chairman Kim Woo Choong yang terkenal sebagai pekerja
keras
dan tak mengenal libur. la melakukan perjalanan bisnis sebanyak 200 hari
dalam setahun. Bahkan ia segera masuk kerja setelah meninggalkan
pemakaman
putranya yang meninggal dunia akibat kecelakaan lalulintas di Boston.
Dengan begitu, jelas, persoalan di Daewoo belum selesai. Kalau mau
melompat
ke tahap selanjutnya dengan aman, Kim perlu menyusun tim manajemen yang
tangguh dan mengembangkan inovasi yang orisinal.

sumber : SWA

YAMAHA: Bangkit Inovasi Teknologi

Jika saja Seisuke Ueshima bersikukuh memegang "pakem" manajemen Jepang,
boleh jadi Yamaha Corporation sudah ambruk. Untunglah ia berani
bertindak
seperti koboi Amerika: Begitu diangkat sebagai orang nomor satu Yamaha
pada
1992, ia langsung menjuali aset-aset yang tak diperlukan, memakai
hasilnya
untuk memperkuat core competence, dan melakukan perampingan jumlah
karyawan.
Hanya satu hal yang tak dilakukannya: seperti umumnya manajer Jepang, ia
pantang melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK). "Kami tak bisa
merampingkan organisasi lewat PHK sebagaimana dilakukan
perusahaan-perusaha an Amerika Serikat," katanya. Karyawan yang dilepas
itu
ditampung di perusahaan lain yang masih bernaung di bawah Grup Yamaha.
Tidak tanggung-tanggung, 30% karyawan bagian administrasi diciutkan.
Unit-unit bisnis yang menggerogoti keuangan Yamaha, yakni divisi
olahraga
dan resor, dijual. Hanya satu tekad Ueshima: mengembalikan pamor Yamaha,
dan mendendangkan nada keuangan yang merdu ke para pemilik saham dan
pegawai
produsen alat musik terkemuka itu. Maklum, di bawah kepemimpinan
pendahulunya, Hiroshi - sejak 1982 - Yamaha selalu salah langkah.

Perusahaan yang didirikan pada 1927 itu dikenal sebagai produsen
intsrumen
musik terkemuka di dunia, omsetnya US$ 4,4 miliar. Sang pendiri, Kaiichi
Kawakami memulai usahanya dengan memproduksi organ merek Yamaha. Pada
dasawarsa 1930-an, Yamaha menggenggam 85% pangsa pasar instrumen musik
dijepang. Sayangnya perusahaan yang dibangun dengan susab payah itun
yaris
hancur di tangan putra dan cucu sang pendiri, Genichi dan Hiroshi - yang
menjadi pewaris tahta bisnis keluarga itu.

Genichi, yang doyan berlayar, berusaha memuaskan kegemarannya dengan
membangun kawasan resor di sebuah pulau di selatan Jepang. Pulau itu
sulit
dijangkau, kecuali oleh mereka yang gigih mengarungi samudra. Sedangkan
Hiroshi, yang gemar terbang, membangun salah satu kawasan resor paling
mahal
di dunia, di utara Pulau Hokaido. Proyek tersebut ternyata sangat
membebani
kinerja Yamaha, yang rugi US$ 40juta pada tahun fiskal 1993.
Banyak kesalahan lain dilakukan Hiroshi. Pada awal 1980- an, misalnya,
Yamaha Motor diizinkan bertarung habis-habisan dengan Honda dengan
akibat,
pembengkakan biaya dan kemerosotan margin keuntungan. Selain itu, gara-
gara salah perhitungan, tahun 1990 hampir 200 ribu instrumen musik tiup
teronggok di gudang karena tak terjual. Yamaha juga tersandung dalam
bisnis
komputer multimedia, yang dikembangkan divisi elektroniknya. Yang paling
merepotkan, tentu saja pembangunan kawasan resor yang mahal dan tak
produktif itu.
Hiroshi kemudian melakukan terobosan dengan merekrut eksekutif dari luar
Yamaha dan menggunakan konsultan manajemen tenar, McKinsey. Konsultan
manajemen ini kemudian menyarankan agar Yamaha menjadi perusahaan global
dengan membuka kantor megah di London dan Buena Park, Kalifornia.
Langkah
yang ditempuh Hiroshi tentu saja ganjil, karena bagi perusahaan Jepang,
tabu
merekrut eksekutif dari luar perusahaan. Kalau dilakukan, jelas akan
mengguncang harmoni organisasi. Penggunaan konsultan manajemen dari AS
juga
dipertanyakan: apa untungnya, bukankah saat itu perusahaan dan sistem
manajemen Jepang dianggap lebih mumpuni ketimbang yang berasal dari AS.

Berbagai mismanajemen dan langkah blunder itu pelan tapi pasti
menggerogoti
keperkasaan Yamaha. Apalagi tulang punggung bisnis Yamaha, piano,
pasarnya
mulai jenuh. Ditambah dengan serbuan piano buatan Korea Selatan yang
murah,
alat musik andalan Yamaha itu mulai keteter di pasar. Penjualannya
merosot
10% saban tahun. Padahal, Yamaha pemah sangat perkasa dengan menguasai
40%
pasar dunia.

Seiring dengan merosotnya penjualan, tingkat keuntungannya, dilihat dari
angka return on assets,juga anjlok dari 3,2% menjadi 0,4%. Demikian pula
return on equity-nya amblas dari 8, 1 % menjadi 1, I %. Serikat buruh
dan
pemilik saham berang. Tidak ada pilihan lain kecuali menendang Hiroshi.
Sebagai penggantinya, muncul Ueshima, mantan karyawan Grup Yamaha yang
pemah
mendidik Hiroshi.

Ueshima pun segera beraksi. Penciutan karyawan dilakukan secara
besar-besaran, termasuk mendepak McKinsey. Ueshima kembali ke khitah:
mempertajam keunggulan Yamaha di instrumen musik dan teknologi yang
sudah
dikembangkan sebelumnya. "Perlu waktu dua tahun untuk membuat rencana
yang
bisa merealisasikan potensi Yamaha. Kondisi keuangan kita sudah payah,"
kata
Ueshima. Berkat langkah Ueshima memperkuat kemampuan inti, perbaikan
dalam
performa divisi alat musik Yamaha meningkat. la memangkas produksi piano
konvensional, produk yang penjualannya stagnan, persaingannya berat dan
stoknya banyak. Sebagai gantinya, ia mengeluarkdn pelbagai produk
inovatif.
Misalnya, pada akhir 1993, Yamaha meluncurkan piano sunyi. Inilah solusi
yang lama dinanti oleh para penggemar musik Jepang. Orang Jepang senang
bennain musik, tapi para tetangga - karena di Jepang jarak antara rumah
sangat rapat - kerap merasa terganggu, betapapun merdunya suara yang
terdengar. Dengan piano sunyi gangguan semacam ini bisa dihilangkan.
Piano
elektrik itu bentuknya sama persis dengan piano akustik. Cara
memainkannya
juga tak berbeda. Tapi, suaranya "dipasung", hanya terdengar oleh yang
memainkan piano atau orang yang menggunakan headphone. Tak ada lagi
polusi
suara yang rnenjadi masalah serius bagi warga Jepang. Dalam tempo
setahun,
17 ribu lebih piano bisu tersebut terjual. Pasar Eropa pun diterobos
dengan
membangun pabrik perakitan di sana.

Berkat inovasi teknologi itu, pangsa pasar Yamaha kembali rneningkat,
menjadi 30% belum seperti di masa lalu, tetapi lumayan. Fokus pada
kemampuan inti juga memungkinkan Yamaha membuat aneka produk lain di
luar
alat musik- bisnis yang, menurut Ueshima, sudah senja. Yamaha memiliki
keahlian tinggi dalam teknologi elektronik, terutama semikonduktor, yang
berhubungan dengan suara. Sudah 25 tahun Yamaha bergulat dengan
teknologi
itu. Ueshima ingin memanfaatkan keahlian ini. Produk pertama yang muncul
dari situ adalah head magnetic terbuat dari film tipis, yang biasa
dipergunakan untuk penggerak disk berkapasitas besar bagi komputer
pribadi
(PC) multimedia. Untuk produk itu, Yamaha menguasai 20% pangsa pasar
dunia.
Memang masih di bawah bayang-bayang sang pemimpin pasar, Read-Rite
(Amerika
Serikat). Tapi, Ueshima yakin Yamaha akan mampu menyalipnya. "Saya ingin
mengembangkan bisnis ini ke seluruh dunia. Kami mempunyai teknologi
terbaik.
Tak akan ada yang mampu mengejar karena kami sudah sampai pada generasi
berikutnya," kata Ueshima. Yamahajuga memiliki chip khusus pengolah
suara
yang dipakai di alat-alat musik elektroniknya. Ketika PC mulai
dilengkapi
dengan papan suara (sound board), Ueshima pun segera memasarkan chip-nya
ke
para pembuat peralatan itu. Kini merek-merek papan suara temama seperti
Soundblaster memakai chip Yamaha yang menguasai sekurangnya 90% pasar.

Produk yang diberi nama FM Sound itu terus dikembangkan, agar Yamaha
tetap
bisa memimpin di depan. Kapasitas industri chip Yamaha dikatrol dua kali
lipat. Dan pada 1993, omset divisi produk elektronik naik 18% menjadi
US$
646 juta. Margin keuntungan operasinya 11,3%, jauh di atas margin
instrumen
musik yang cuma 2,3%. Dengan memanfaatkan keunggulan
teknologi,Ueshimate rusmengibarkanpa njiYamaha di bisnis-bisnis yang
tengah
tumbuh. Pasar karaoke yangg emuk di Jepang dimasuki dengan mengandalkan
kemampuan Yamaha dalam teknologi grafik, suara dan perang lunak. Karaoke
memang sudah bertebaran di bar, rumah dan mobil-mobil. Yamaha menerobos
lewat sistem baru, yang memungkinkan orang mendendangkan lagu yang
diterima
dari komputer lewat saluran telepon. Penggemar karaoke bisa leluasa
memilih
lagu favoritnya, termasuk lagu yang baru dirilis. Bekerjasama dengan
Sega,
produsen mainan anak saingan berat Nintendo,Yamaha mengembangkan produk
lain, komputer yang sangat keeil. Lewat komputer Copera itu, yang
disarnbungkan ke pesawat televisi, para bocah bisa mendengar dan
menyirnak
cerita bersama alunan musik. Hasrat untuk betul-betul memperkuat dan
mernanfaatkan kemampuan inti itu pula yang membuat Ueshima tanpa ragu
memindahkan pabrik ski Yamaha dari Thailand ke Austria, sekaligus
melakukan
riset dan pengembangan ski di Eropa. Pengusaha lain tentu akan geleng-
geleng kepala. Mana mungikin keuntungan bisa membesar jika upah buruh di
Thailand jauh lebih murah ketimbang di Eropa. Toh, Ueshima tak
mempedulikan
hal itu. Memang upah burh di Thailand cukup murah, tapi mereka tidak
mahir
dalam membuat ski. Itulah alasan Ueshima mengambil keputusan berani
seperti
itu. Dengan pelbagai langkah penyelamatan itu, citra Yamaha yang sempat
tercoren sehingga karyawannya banyak yang enggan untuk tetap bergabung
akhirnya pulih. Survey yang dilakukan terhadap para eksekutif oleh
Diamond
Weekly, majalah bisnis Jepang, pada 1994, mencuatkan Yamaha sebagai
perusahaan yang maju pesat. Keuntungan Yamaha Corporation kembali
meningkat.
Industri instrumen musiknya makin pintar menggelar produk-produk
unggulan.
Synthesizer yang ditopang komputer, misalnya, merupakan yang pertama di
dunia. Demikian pula Disklavir, piano yang memadukan teknologi optik dan
digital, dan sukses di pasar.

sumber : SWA