Saturday, February 9, 2013

Achieve Storage Efficiency


How much does it cost to store a pallet in our warehouse?

Use this online calculator to find out how much money it costs to store a pallet in a warehouse.  
This calculator can be used to evaluate the leased land cost for various forklift options 
(e.g. sitdown counterbalanced forklift vs stand up counterbalanced forklift or narrow aisle 
forklift vs very narrow aisle forklift).

It can also be used to evaluate different warehouses available on the real estate market. 

If in one warehouse the lease cost is lower per square foot, but the storage height allows 
for fewer pallet storage levels, what is the actual cost per pallet stored by warehouse?

Leave "Inventory turns" at the value "1" to see the cost to your company of each pallet slot.  
Enter the number of inventory turns to see to cost burden of storage on each pallet.  

This demonstrates the value of turning your inventory.
Finally, at the bottom, you can see what you would save in warehouse lease costs 
(the money you pay to rent a warehouse) 
when you convert from Wide Aisle forklifts to Narrow Aisle forklifts to Very Narrow 
Aisle turret forklifts and Deep Reach forklifts.
To begin, fill in the gray boxes and click calculate.



http://www.raymondhs.net/calculate_warehouse_cost_per_pallet_stored.html


Cycle Count

http://blog.kinaxis.com/2010/05/cycle-counting-101/

I was at an event last week where I met a guy who works for an electronics
contract manufacturer.  He was telling me about a physical inventory they
were doing at the plant.  Apparently the physical inventory was revealing a
lot of inventory discrepancies.  This surprised me because I knew the
company had procedures in place to do regular cycle counts.  As I dug a bit
deeper, I discovered some things that made it really easy to understand why
there were problems;

  1. The driver behind the cycle count was financial reconciliation.  The
  key was ensuring that the inventory values tallied to what was on the books
  in aggregate.  So, if part A was down a bit and part B was up a bit,
  overall, things balanced!
  2. There was no follow up to identify the root cause of the
  discrepancy.  And no changes put in place to prevent similar issues from
  happening again. In fact, the inventory clerks would simply adjust the
  inventory balance to reflect the correct values.

So… what’s wrong with this approach?  It’s all about the money, right?
Right. It IS all about the money.  However, how much money can you make if
you can’t make the parts you want to sell?  How much money can you make if
your profits are all eaten by the added expense of expediting?    An
incorrect inventory quantity on a component that costs a fraction of a cent
can prevent a multi-million dollar unit from shipping on time.    Take a
word of advice.  Get the finance guys out of the stockroom and change the
focus to true inventory accuracy.    A cycle count needs to ensure that the
right quantity of  the right part is in the right location.  The interesting
thing about focusing on inventory accuracy is that the financial accuracy
will improve automatically.  It’s win win!

The other problem with this company’s approach was that people were not
following up to determine the cause of the cycle count discrepancies.  In a
former life I used to support our inventory control staff as they tried to
figure out why their values weren’t tallying.  In many cases, the cause of
the error turned out to be systemic in nature;  Backflushing errors, BOM
errors, incorrect allocations, etc.  Fixing these prevented the same problem
the next time this part was made.  In some industries (electronics,
pharmaceuticals. etc) , where parts could have black market value,
establishing root cause is critical to ensuring that pilfering is caught and
dealt with quickly.

So what are some best practices for cycle counting?  Jeff Rose at Tomkins
Associates <http://www.tompkinsinc.com/>put together a very informative
guide<http://www.tompkinsinc.com/publications/monograph/monographList/WP-19_Cycle_Counting.pdf?monographID=WP-19>to
implementing cycle counting which outlines the goals, benefits and
steps
to implementing a world class cycle counting program.  In my opinion this is
a must read for anyone who manages inventory.

Do you have inventory horror stories you want to share?  Inventory practices
and processes put in place for all the wrong reasons?  Share them with us so
we all can learn!

Planning Your Warehouse Layout


By Martin Murray,
Introduction

The layout of a warehouse may need to be changed to accommodate new product lines or to add greater flexibility to the warehouse operations. When a new warehouse layout is proposed a detailed planning process should be followed to ensure the success of the project. The planning process should include the following six steps.
Define Objectives
Collect Information
Analysis
Create Plan
Implementation
Post Implementation
Define Objectives

When deciding on the layout for a warehouse, the objectives should clearly be defined. The objectives should be aligned with the overall warehousing strategy of the company. Objectives can be defined at a high level such as to reduce warehousing costs or to provide maximum customer service. Equally the objectives can be more specific, such as maximizing warehousing space, provide maximum flexibility in the warehouse or to increase warehousing efficiency without increasing resources.
Collect Information

The specific information of the proposed warehouse should be collected. This includes the specifications of the warehouse from the architectural drawings that can affect storage and material handling. The details should include a physical map of the warehouse space to show columns, doors, height restrictions, docks and storage racks. External features that can affect the receiving, storage and shipment of materials should also be noted.
Analysis

After the specific information about the warehouse has been collected the analysis can commence with respect to the objectives that have been defined for the warehouse layout. The analysis should determine if the overall objectives can be met and if not how the objectives can be modified. At this point in the planning process decisions need to be made by warehouse management to determine what actions need to be taken if the overall objectives cannot be met or will need substantial changes. If the objectives can be met based on the analysis of the information, the detailed implementation plan can be created.
Create Plan

The detailed implementation plan should show all the steps that are required to create the warehouse layout. The objectives and the analysis of the information gathered should be used in creating the plan. The plan should first be at a high level showing the major tasks and then each of those should be sub-divided into the individual tasks that are required. Each task should be reviewed and an allocated the appropriate resources, as the allocation of estimated time required to complete the task. The plan should indicate when a task is required to start and finish based on the availability of resources, either internal or outside contractors, or if it is dependent on another task. The plan should be checked to ensure that all dependencies have been correctly linked. Once the plan has been created it should be checked to see if the timeline is attainable and if there are enough resources are available.
Implementation

Sometimes the warehouse layout that is implemented is not the one that is in the plan. This can occur due to unrealistic timelines in the plan, lack of resources, unavailability of outside contractors or poor analysis of the information that was gathered. To ensure that the plan for the warehouse layout is achieved the implementation should be timed so that there is little or no movements of materials in the warehouse. An ideal time for this would be during a plant shutdown or at a weekend, if the implementation was of a smaller size. However in modern warehouses, this is not always possible so often additional warehouse resources are needed to keep shipping products during the implementation. If this is the case then this will need to be factored into the plan. The implementation should ensure that all changes made in the warehouse are replicated in the warehouse management system that is operated so that each item can be found. A physical inventory of the products in the warehouse after implementation should be carried out to ensure that the system accurately reflects the warehouse.
Post Implementation

After the layout has been implemented, there should be a series of checks to ensure that the layout is exactly as defined by the approved drawings. Every item should be stored according to the overall plan and this should be checked to ensure the layout is correct. If there are errors, this could lead to picking errors or lost material within the warehouse. Shipping could be disrupted if the warehouse systems have not been updated accurately with the correct layout information or if items have been stored in the wrong locations. For a period of time after the new layout has been implemented, regular checks should be made to ensure that the layout is working and that there are no operational problems that have occurred due to the new layout.

Source:  About.com Guide
For more detail information, you can follow this link
URL: http://logistics.about.com/od/forsmallbusinesses/a/warehouse_plan.htm

SOP Bahan Baku


Secara umum, untuk Gudang Bahan Baku, dimulai dari :

Proses Incoming, informasikan kepada pihak QC untuk validasi apakah raw material dari supplier passed atau tidak. Apabila passed, kita lanjutkan kepada proses unload, apabila tidak kita reject. Pada saat proses unload, perlu juga diidentifikasi, dengan label, berupa informasi terkait raw material tersebut (no batch, tgl kedatangan, qty, dsb), jangan lupa juga ditempelkan label QC passed.

Setelah itu lanjut kepada proses put away, dan storage. Lebih mudah menggunakan WMS. Sehingga nantinya proses mencari tidak memakan waktu.

Transfer untuk keperluan produksi. Dimulai dari request transfer out/in (referensi dengan batch produksi), kuantitas disesuakan dengan resep pembuatan (referensi batch produksi), approval biasanya menggunakan software ERP apabila telah terintegrasi, apabila tidak menggunakan permintaan manual. Apabila ada reject karena proses produksi atau supplier (referensi batch produksi), maka harus dikembalikan kepada gudang, tentu disertai dokumen pendukung.

Secara system semua transaksi akan terecord di system, akan tetapi sebagai pendukung, harus tercatat juga di log book operator gudang
Pantau terus stock actual dan di system, mencegah discrepancy tak terduga, misalkan raw material chemical yang mudah menguap.

Secara umum, untuk Gudang Barang jadi, dimulai dari :

Serah terima barang jadi dari produksi ke gudang, tentu saja setelah QC passed. Operator melakukan pengecekan aktual terlebih dahulu sebelum menandatangani dokumen. Catat dalam log book akan sangat membantu.

Input ke dalam WMS, agar memudahkan dalam pengambilan (FIFO, batch, dsb).

DO yang turun, di terjemahkan dalam bentuk pick slip sebagai guidance operator dalam pengambilan barang untuk pengiriman. Jangan lupa juga tempatkan checker (gudang dan transporter) di area loading.

Pick slip digunakan sebagai acuan pembuatan Delivery Docket.

Akan sangat membantu dalam proses loading, ketika pembuatan DO disesuaikan dengan truck wise/container wise capacity.

Sumber : milis Logistic

How to determine KPIs?


People, Cost, Space and Systems drive the performance inside the warehouse.  Hence, generally warehouse KPIS are based on the above mentioned drivers and focused on activity in order micromanage the performance.  The following activities are common in any warehouse:

  1. Receiving;
  2. Put-away;
  3. Storage;
  4. Pick-n-pack;
  5. Shipping
Receiving:
The receiving activity is fundamental to warehousing function. Unless the merchandise is properly received, it will be very difficult to handle all other subsequent functions. The receiving function allows warehouse operators to receive product against a purchase order, and against an Advanced Shipping Notice (ASN) that has been received via Electronic Data Interchange (EDI). Receiving process could include goods physically received at the warehouse and stored or directly delivered at customer site or cross-docked.
The relevant KPIs for receiving function should include the following:
  1. Cost – Cost of Receiving per receiving line;
  2. Productivity – Volume received per man-hour;
  3. Utilization – Receiving Dock door utilization %;
  4. Quality – Accurate receipts %;
  5. Cycle Time – Time taken to process a receipt.

Put-away:
Once receiving activity is completed, the accepted merchandize has to be stored in a location that is convenient to retrieve for further action.  This process is called put-away and this is just reverse of order pick function.  We have different types of put-away processes.
  • Direct Put-away – Put-away directly to primary or serve locations.
  • Batched and sequenced Put-away – Received material sorted and put-away processed in batches to maximize the efficiency.
  • Interleaving – Combine put-away and retrieval to avoid empty travel.
The KPIs for this activity should include the following:
  1. Cost – Cost per put-away line;
  2. Productivity – Put-away per man-hour;
  3. Utilization – Utilization % of labour and equipment;
  4. Quality – Perfect put-away %;
  5. Cycle Time – Time taken for each put-away.
Storage:
Broadly we have two types of storage systems and they are manual storage and the second one is automated storage and retrieval system (AS/RS).  Again within manual storage, we have six different types of storage and they are:
  1. Block stacking – “Units loads stacked on top of each other and stored on the floor on the storage lanes.”
  2. Stacking frames – “are either frames attached to standard wooden pallets or self-contained units made up of decks and posts.  Stacking frames are portable and enable users to stack material several loads high.”
  3. Single-deep selective pallet rack – “is a simple construction of metal uprights and cross-members providing immediate (pick-face) access to each load stored (that is, no honey combing).”
  4. Double-deep rack – “are mostly selective racks that are two pallets position deep.”
  5. Drive-in rack – “extend the reduction of aisle space begun with double-deep rack by providing storage lanes from five to ten load deep and three to five loads high.”
  6. Drive-thru rack – “is merely drive-in rack that is accessible from both sides of the rack.”
The KPIS for this activity would include:
  1. Cost – Storage cost per item;
  2. Productivity – Inventory per sq. foot;
  3. Utilization – % Location and cube occupied;
  4. Quality – % Location without inventory discrepancies;
  5. Cycle Time – Inventory days on hand.

Pick-n-Pack:
This activity again can be broadly divided into two parts.  First one deal with case picking and the second one deal with small item picking.  Further case picking can be classified into three categories.  The first one is known as Pick-face palletizing where warehouse operator palletizes at the pick-face as he/she traverses the picking tour.  The second one is downstream palletizing where cases are picked onto conveyors and sorted at the staging area.  The third one is direct loading where the cases were conveyed directly into the truck.
Further, the small item picking can be classified into three categories.  The first one is known as picker-to-stock, where the picker moves around to pick the cases.  The second one is stock-to-picker.  In this case stock was sent to the stationed picker through AS/RS machine. The third one is known as automated item picking.  In this process items are automatically dispensed into shipping cartons or tote pans.
The relevant KPIs for this activity would include:
  1. Cost – Cost of picking per order line;
  2. Productivity – Order lines picked per hour;
  3. Utilization – Picking labour and equipment utilization %;
  4. Quality –  Perfect picking lines %;
  5. Cycle Time – Order Pick cycle time per order.
Shipping:
Shipping is the last step in warehouse activity in handling shipping goods to the customer or handling stock transfers.  This process is the origin to moving product from point A to point B.
The KPIs for this activity could include:
  1. Cost – Cost of shipping per order;
  2. Productivity – Order process for shipping per man hour;
  3. Utilization – Utilization of shipping docks in %;
  4. Quality –  Perfect shipping %;
  5. Cycle Time – Shipping time (from the time order picked to physically movement of the truck) per order.
The above are the broad KPIs identified for each activity inside the warehouse.  Warehouse operations profile could change based on the product handled.  For instance in a FMCG/Retail warehouse the order picking could be manual where as in the aerospace industry the order picking is totally automated and AS/RS is in operation.  The volume of labour deployed, cost of operations and capital equipment deployment largely depends upon the product handled in the warehouse.  Hence, the KPIs are to be customized based on product profile. Activity based costing would help monitoring warehouse cost behavior against the budgeted expenditure.  Process mapping and time and motion study such implement of LEAN methodology will help the business to improve the productivity and increase the quality. The KPIs should be tangible and measurable improvements that can be identified and achieved. 

Volumetrik : Berat dan Volume Maksimal


Pada prinsipnya secara teknis perhitungan adalah
Container dapat diisi dengan berat max 28 ton dan / atau volume max 33 m3

Sedangkan container dibangun "bukan untuk diisi dengan barang normal saja".
Coba bayangkan secara berat : 1 kg besi sama dengan 1 kg kapas, tetapi
secara volumetriknya akan sangat berbeda.

Seandainya yang dimasukkan kedalam container ini berupa besi / biasanya
mesin2 maka dasar yang digunakan adalah max load bukan volumenya , begitu
juga sebaliknya bila barang yang kita masukkan misal : garment / karton 
tentunya dasar yang digunakan adalah volume dan bukan max load nya.


Volumetric, weight, rumus (PxLxT /6000) adalah rumus untuk
mencari volumetric weight airfreight dan untuk seafreight sendiri
menggunakan Cubic meter (cbm / m3) dengan rumus perhitungan PxLxT dalam
meter misalnya kita punya barang 75 cm x 60 cm x 60 cm, hitungannya 
0.75 x 0.60 x 0.60 = 0.27 cbm atau M3.

Sementara untuk perhitungan berat ini biasanya lebih banyak untuk
perhitungan harga di LCL shipment dan ini penghitungan nya bergantung kepada
kebijakan forwarder yang dipakai, ada yang per 250 kg , ada yg per 500 kg,
ada yang per 1000 kg atau mungkin ada yg lain juga.

cara perhitungan berat ini biasanya dikenakan apabila ada barang yang
beratnya tidak seimbang dengan kubikasinya, sebagai contoh ada barang
ukurannya 100 cm x 100 cm x 100 cm dengan berat 1 ton. Secara hitungan
kubikasi barang ini hanya 1.00 cbm tetapi beratnya mencapai 1 ton dan
forwarder biasanya mendefinisikan ini sebagai barang tidak normal karena
barang2 yang umum biasanya memiliki berat dibawah 250 kg per cbm nya
sehingga apabila forwarder bersangkutan punya aturan kubikasi dari berat per
250 kg maka barang tersebut akan dihitung 4.00 cbm (1 ton / 250 kg) dan
perlu di garis bawahi bahwa hal ini biasanya hanya untuk perhitungan biaya
freight nya saja.

Dan untuk FCL secara umum setiap container 20' bisa diisi 33.00 cbm dengan
berat maximum 25 ton tetapi perlu digarisbawahi bahwa 33.00 cbm ini adalah
kubikasi air atau udara sehingga apabila diisi barang garment atau textile
biasanya hanya muat sekitar 29.00 cbm karena bentuk packing barang beda2
sehingga akan menyisakan ruang yang tidak terpakai dalam container dan untuk
barang yang berat berat seperti biji besi misalnya maka container akan Cuma
berisi setengahnya karena setengah container biji besi beratnya bisa kurang
lebih 25 ton.

Untuk sebagai informasi juga kebanyakan shipping line saat ini rata rata
hanya mengijinkan berat per 20' maximum 18 ton walaupun ada beberapa yang
bisa mengijinkan sampai 25 ton dengan atau tanpa charges tambahan.

Sumber : diskusi milis Logistic

ABC Classification


ABC classification

Refer to the APICS Dictionary, it means: The classification of a group of items in decreasing order of annual dollar volume (price multiplied by projected volume) of other criteria.

This array is then split into three classes, called A, B and C. The A group usually represents 10% to 20% by number of items and 50% to 70% by projected dollar volume. The next grouping, B usually represents about 20% of items and 20% of the dollar volume. The C class contains 60% to 70% of the items and represents about 10% to 30% of the dollar volume.

The ABC principal states that effort and money can be saved through applying looser controls to the low-dollar-volume class items than will be applied to the high-dollar-volume class items. The ABC principle is applicable to inventories, purchasing, sales and so on.

Outline of BSCM CPIM module


The outline of BSCM CPIM module.

1.      Business wide concept
   a.       Organization fundamentals
   b.      Operating environments
   c.       Financial fundamentals
   d.      Manufacturing resources planning
   e.       Just in time
   f.       Total quality management
   g.       Impact of environment on system design and deployment

2.      Demand planning
   a.       Marketplace-driven
   b.      Customer expectation and definition of value
   c.       Customer relationship
   d.      Demand management

3.      Transformation of demand into supply
   a.       Design
   b.      Capacity management
   c.       Planning (purpose, inputs and output)
   d.      Execution and control
   e.       Performance measurement

4.      Supply
   a.       Inventory
   b.      Purchasing
   c.       Physical distribution system

Use below primary references for further reading.
APICS dictionary
Introduction to Material Management by J. R Tony Arnold and Stephen N

3 Phases in The Evolution of SCM

Three phases in the evolution of SCM

Pre 1970-era
-          Supply chain was not considered as a competitive unit.
-          Scientific methods like EOQ and SPC were applied.
-          Companies attempted at Vertical integration – themselves.
1970-1980 era
-          Holding inventory becomes key due to oil stock
-          TQM and JIT practice become popular in japan
-          Distribution is not yet the focus area
-          MRP systems gain popularity in US and Europe
Post 1980 era
-          Inventory drops dry up as inflation reigns in
-          US manufacturers embrace JIT philosophy, JIT pushes inventory upstream
-          Lower set up times, lower batch quantities result in reduction in lead times and drastic improvement in customer responsiveness.
-          Suppliers and customers considered as part of the organization network
-          MRP systems give way to MRP II systems, ERP and then to advanced supply chain systems involving optimizations.

Source: BSCM APICS certification course, study guide by IMRMI (india).

Buku-Buku SCM (Supply Chain Management)



Supply Chain Management Edisi Kedua
Buku ini menyajikan konsep, teori, dan contoh-contoh aplikasi dari supply chain management. Dikemas dengan bahasa yang mudah dipahami, buku ini cocok dibaca oleh mahasiswa maupun oleh praktisi.
Banyak bukti empiris yang menunjukkan bahwa baik tidaknya pengelolaan supply chain management (SCM)
 akan menentukan kompetitif tidaknya suatu perusahaan,
 tidak terkecuali apakah perusahaan tersebut memproduksi barang atau jasa.
 SCM menekankan pendekatan integratif, koordinatif, dan kolaboratif dalam mengelola aliran barang dari hulu ke hilir,
 mulai proses pemasokan bahan baku sampai produk diterima oleh pengguna.
 SCM yang dikelola secara efektif akan mampu menciptakan keseimbangan terbaik antara kecepatan respons
dengan efisiensi, yang merupakan kunci dalam menciptakan daya saing di pasar.


Buku ini menyajikan konsep, teori, dan contoh contoh aplikasi dari supply chain management.
 Dikemas dengan bahasa yang mudah dipahami,
 buku ini cocok dibaca oleh mahasiswa maupun oleh praktisi.
Sejak diluncurkan tahun 2005, edisi pertama buku ini diterima secara luas di kalangan pembaca Indonesia.
 Pada edisi kedua ini ada sejumlah tambahan bahasan baru maupun pemutakhiran di hampir setiap bab
 sehingga diharapkan mengakomodasikan perkembangan keilmuan maupun praktek 
SCM yang terjadi sangat cepat.
Judul: Supply Chain Management Edisi Kedua
ISBN: 979-545-038-7
Penulis: Prof. Ir. I Nyoman Pujawan, M.Eng.,Ph.D. & Mahendrawathi ER, ST.
Edisi: 2
Tahun: 2010
Halaman: 288
Ukuran
Penerbit :
: 19.00 x 24.00 cm
 Gunawidya



Supply Chain Management Teori dan Aplikasi Manajemen rantai pasokan 


(Supply Chain Management) merupakan konsep perkembangan dari manajemen logistik yang lahir
seiring dengan perubahan paradigma persaingan bisnis dari 
single alone competition menjai network competition.
 Kondisi ini menuntut organisasi untuk memfokuskan pada strategi baru melalui pengelolaan koordinasi
 antar organisasiterkait yang lebih dikenal dengan suatu rantai pasokan.
Buku ini lebih lanjut membahas beberapa aspek implementasi manajemen rantai pasokan,
 peran teknologi dalam implementasi manajemen rantai pasokan,
 contoh riset di bidang manajemen rantai pasokan, dan berbagai kisah sukses organisasi kelas dunia
dan beberapa perusahaan  di Indonesia.

Buku ini diharapkan dapat mengilhami akademisi, praktisi, dan mahasiswa dalam membangun
 dan mengelola jejaring bisnis melalui kemitraan berbasis koordinasi untuk dapat memenangkan persaingan global
Judul
: Supply Chain Management Teori dan Aplikasi
ISBN:
Penulis: Lina Anatan & Lena Ellitan
Edisi: 1
Tahun: 2009
Halaman: 208
Ukuran: 16.00 x 24.00 cm
Bahasa: indonesia
Penerbit: Alfabeta


Aplikasi Teknis Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok 

Pemikiran sistem dapat dipandang sebagai dorongan terhadap kepiawaian ilmu pengetahuan
dalam menghadapi permasalahan yang kompleks dan dinamis,
yang terjadi pada sistem kehidupan. Ilmu sistem mengajarkan pendekatan holistik yang selalu berupaya mengurai persoalan yang kompleks menjadi bagian-bagiannya agar dapat dipelajari dan diinterpretasi.


Buku ini mendiskusikan secara ilustratif tahap demi tahap suatu cara pandang dalam
pengambilan keputusan dan aplikasinya dalam berbagai bidang,
utamanya pada manajemen rantai pasok yang tergolong sulit dan kompleks,
yang diekspresikan secara sederhana. Aspek kajian diawali dengan pembahasan tentang
pendekatan kesisteman dan peran teknik pengambilan keputusan, dalam penyelesaian persoalan keputusan
 manajemen dan keteknikan pada umumnya dan manajemen rantai pasok pada khususnya.
Secara iteratif, kemudian dibahas prinsip manajemen rantai pasok dan dukungan keputusan yang diperlukan,
lalu dilanjutkan dengan pembahasan teknik-teknik keputusan sederhana, sedang, dan kompleks yang dilengkapi berbagai aplikasi penerapannya.

Buku ini sesuai untuk dibaca bagi kalangan staf pengajar perguruan tinggi, mahasiswa program sarjana
dan pascasarjana, peneliti, industri dan pemerhati pendekatan sistem, teknik dan sistem pengambilan keputusan
dan manajemen rantai pasok.



Judul
: Aplikasi Teknis Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok
ISBN: 978-979-493-251-3
Penulis: Marimin, Nurul Maghfiroh
Edisi: 1
Tahun: 0000
Halaman: 0
Ukuran: 0.00 x 0.00 inches
Bahasa: Indonesia
Penerbit: IPB PRESS


Manajemen Operasi 2 (ed.9)-HVS
Buku Manajemen Operasi Edisi 9 menghadirkan suatu tampilan  aktivitas fungsi operasi yang modern.
 Operasi adalah suatu wilayah manajemen yang menarik, yang berpengaruh sangat besar terhadap produktivitas
bidang manufaktur dan jasa.

Tujuan buku ini adalah menghadirkan pengenalan yang luas pada bidang operasi dengan cara
 yang realistis dan praktis. Manajemen operasi meliputi pencampuran berbagai topik seperti akuntansi,
teknik industri, manajemen, sains

manajemen, dan statistika. Bahkan jika tidak berencana untuk berkarier di bidang operasi,
 kita pasti akan berhadapan dengan orang yang berkarier di bidang tersebut.
 Dengan  dikembangkannya suatu pengetahuan kerja yang fundamental pada sisi operasi
dari perusahaan sehingga menjadikan banyak materi atau bahasannya menarik dan bermanfaat,
buku ini tidak hanya layak dibaca oleh mahasiswa jurusan Manajemen Operasi,
 tetapi juga bagi mereka yang mengambil bidang pemasaran, keuangan, akuntansi, dan SIM
.

Materi yang dibahas dalam Buku 1 mencakup:
Bagian I Pengantar Manajemen Operasi
Bab 1 Operasi dan Produktivitas
Bab 2 Strategi Operasi di Lingkungan Global
Bab 3 Manajemen Proyek
Bab 4 Peramalan
Bagian II Desain Operasi
Bab 5 Desain Produk dan Jasa
Bab 6 Mengelola Kualitas
Lampiran Bab 6 Kendali Proses Statistik
Bab 7 Strategi Proses
Lampiran Bab 7 Perencanaan Kapasitas
Bab 8 Strategi Lokasi
Bab 9 Strategi Tata Letak
Bab 10 Sumber Daya Manusia dan Rancangan Kerja  Lampiran Bab 10 Pengukuran Kerja
Materi yang dibahas dalam Buku 2 mencakup:
Bagian III Mengelola Operasi
Bab 11 Manajemen Rantai Pasokan
Bab 12 Manajemen Persediaan
Bab 13 Perencanaan Agregat
Bab 14 MRP dan ERP
Bab 15 Penjadwalan Jangka Pendek
Bab 16 JIT dan Operasi Ramping
Bab 17 Pemeliharaan dan Keandala
 ISBN: 978-979-061-078-1
Penulis: Heizer, Render (Pearson)
Edisi: 9
Tahun: 2010
Halaman: 426
Ukuran: 19.00 x 26.00 cm
Bahasa: Indonesia/terjemahan


Warehouse Check Up
Gudang apa pun isinya, sebenarnya tetap isinya uang.
Seringkali masalah gudang tidak terdeteksi, akibatnya uang terhambur tanpa terasa.
Buku ini sangat membantu kita menilai kondisi gudang kita.
Dengan memiliki hasil audit gudang, maka kita bisa melakukan perbaikan lebih cepat,
sehingga pemborosan dapat terhindarkan.

Andi Ilham, Ph.D.
Direktur Penerbit PPM

Buku yang wajib dibaca oleh orang gudang karena akan mengubah paradigma
bahwa pekerjaan audit bukan tanggung jawab bagian keuangan semata.

Aji Sigono
Kadiv. Logistics PT Acer Indonesia

Sebuah buku yang lahir dari pengalaman praktisi yang mumpuni di bidang manajemen logistik,
sehingga mampu menjelaskan secara sederhana tapi komprehensif dan detil mengenai manajemen logistik.
 Penjelasan yang lengkap mulai dari konsep dasar, implementasi, teknologi, tingkat layanan sampai
pada langkah strategis terkait managemen logistik disajikan dengan bersahaja dan
dapat mudah dimengerti. Sangat bermanfaat baik bagi pembaca yang baru mengenal
 manajemen logistik, maupun bagi pembaca yang sudah memiliki pengetahuan
dan pengalaman manajemen logistik, dan ingin membangun operasional manajemen logistik
yang sehat, kuat, dan memberikan kontribusi strategis bagi perusahaan.

Ir. David Satyawan, MBA
Quality Center Manager
Binus University

Sebagian orang menganggap warehouse adalah cost center, namun sebagian lainnya sudah mulai berpikir warehouse sebagai pihak profit center. Buku ini memberikan jembatan yang tepat dan hal tersebut bagus untuk menambah wawasan supply chain management
Fajar Antariksa
Direktur Elang Permata
Perusahaan Courier & Warehouse Consultan

Buku yang sangat bagus dalama memastikan warehouse berkualitas,
menjamin keakuratan dan meningkatkan service level

Heritawaty Muchlis
Assistant Vice President
Logistics, PT Anugrah Phramindo Lestari
 Penulis: Ahmad Arwani R
Ukuran: 13 X 17 cm
Tebal: 128 hlm
Penerbit: ppm manajemen
ISBN: 979-442-258-4


Analisis Forecasting dan Keputusan Manajemen

Buku Analisis Forecasting dan Keputusan Manajemen
dilengkapi dengan contoh kasus nyata serta analisis pemecahan
dan rekomendasi menggunakan software program SPSS,
CurveExpert, dan NCSS. Dengan demikian, para manajer,
praktisi, dan pengguna lainnya tidak perlu lagi direpotkan oleh
penggunaan rumus-rumus statistik dan matematik yang terkesan
rumit dan sulit.
Penguasaan materi buku ini akan meningkatkan ketajaman
analisis dan profesionalisme para penggunanya untuk melakukan
analisis secara komprehensif, sistematis, analitis, dan terukur
untuk memecahkan berbagai persoalan forecasting ekonomi/
bisnis dan pengambilan keputusan manajemen yang dihadapi
dalam praktik sehari-hari.
Materi yang dibahas dalam buku ini mencakup:
Bab 1 Pendahuluan
Bab 2 Memahami Konsep Statistik
Bab 3 Analisis Pengambilan Keputusan
Bab 4 Analisis Forecastinng
Bab 5 Aplikasi Software untuk Analisis Forecasting
Bab 6 Analisis Keputusan Manajemen
Bab 7 Aplikasi Software untuk Analisis Keputusan Manajemen
Bab 8 Studi Kasus Analisis Keputusan Manajemen
Judul
: Analisis Forecasting dan Keputusan Manajemen
ISBN: 978-979-061-084-2
Penulis: Soeparno W
Edisi: 1
Tahun: 2009
Halaman: 252
Ukuran: 15.00 x 24.00 cm
Bahasa: Indonesia
Penerbit: Salemba Empat

Manajemen Manufaktur
Buku Manajemen Manufaktur membahas secara Praktis dan Komprehensif aktifitas Industri.
 Didalamnya Mencakup bahasan item-item strategis Industri Manufaktur seperti
 Sejarah Manajemen Manufaktur
 :

1.  Bagaimana membangun (Konstruksi) Suatu Industri Manufaktur atau Pabrik
2.  Membedah Organisasi Manufaktur Modern
3.  Mengupas Operasi Manufaktur Kelas Dunia seperti  MRP II (Manufacturing Resource Planning II),
 ERP (Enterprise Resources Planning), JIT (Just In Time) dan SCM (Supply Chain Management)


Buku ini kami dedikasikan bagi para Mahasiswa Jurusan Ekonomi Manajemen,
Mahasiswa Jurusan Teknik Industri

dan Teknik Kimia, serta Praktisi Industri pada umumnya.
 Judul

: Manajemen Manufaktur
ISBN
:
Penulis
: Dr. Ir. Richardus Eko Indrajit, Msc. MBA
Edisi
: 1
Tahun
: 2005


Salam Sukses,

Related Posts